If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together. 台、清、交台灣國產博士， 勇闖美國工業界18年， 奮鬥美國學術界擔任UCLA教授、系主任18年。 回台灣打造「偉大大學」是他肩頭的使命， 他要與年輕人一起，為年輕人自己、為台灣開創有希望的未來。 因為他相信——同行致遠 今天，台灣需要怎樣的大學？ 頂尖大學？一流大學？全球排行榜名列前茅的大學？ 其實，莘莘學子更需要——「偉大大學」（Great University）！ 讓他們能夠勇敢、自由地去發明未來，成為引領時代的先驅者。 在本書中，張懋中校長恢弘展現「偉大大學」的藍圖， 邀請學生、家長、老師、教育工作者一起思考與行動。 交通大學張懋中校長「偉大大學」的理念，根植於他的學思歷程。在美國洛克威爾科學中心時期，兩所美國知名大學想延攬他。第一次卻因為他是台灣博士而不認可，第二次是UCLA工學院院長法蘭克．瓦贊教授（Prof. Frank Wazzan）來電詢問他的意願，當時張校長劈頭就說，自己是受台灣教育的博士。 對方聽了不解地問：「What’s wrong with Taiwan?」台灣有錯嗎？ 張校長回覆：「Nothing wrong with Taiwan!」台灣沒有錯。我們不該妄自菲薄！由此開啟他進入學術與教育界的契機。 返台擔任交大校長後，他發現儘管台灣學生有許多優點，但長期「只學答、不學問」，被塑造成考試機器，不注重思辨與定義問題的能力。而產官學研各界擔憂年輕人的競爭力，移植先進國家的教育制度，卻未釐清高等教育的本質和精神，改革流於皮毛。台灣，似乎出了些問題！ 唯有改變觀念，才能找到正確的做法。張校長深信大學的本質是「人」，要培育出下一代的先驅者、領導者，與其拚世界排行榜，更重要的是打造「偉大大學」。大學是一生命共同體，為真理，為年輕人、國家和世界的未來，它因此而偉大！ 張懋中校長認為，「偉大大學」要能夠—— ◎辨識人才：發現學生的潛能、適性與熱情； ◎挑戰人才：給予學生挑戰，激發提升自我的能力； ◎準備人才：提供辨識與挑戰的環境，使學生成為未來世界的先驅與領導者。 他更強調，在邁向偉大大學時，ACT（行動力）不可或缺—— A是主動式教育（Active Education and Active Placement）：由教學方法出發，著重學生與教授的互動式身教，以引導討論為核心的教育方法； C是跨領域（Cross-Disciplinary Research）：科系與人才的跨界合作，提升團隊的研究能量； T是推動大學信託化（Trustees for Institution and Endowment）：讓高等教育的經營更靈活、更有效。 張校長很喜歡一句非洲古諺：「If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together.」（想要走得快，自己走；想要走得遠，大家一起走。）台灣的確面臨許多難題，但挑戰並非壞事，以「飲水思源」（交大校訓）與「同行致遠」的合作精神，台灣一定能穩健前進。 【熱誠推薦】 旺宏電子總經理、欣銓科技董事長 盧志遠 廣達電腦副董事長兼總經理 梁次震 政治大學校長 周行一 成功大學校長 蘇慧貞 中央研究院院士 王汎森 城邦媒體集團首席執行長 何飛鵬

推薦序 作者序 第一章：我是made in Taiwan 1-1南投竹山悠閒童年 1-2有大學風範的台中一中 1-3台大物理系的「鐵血」實驗教育 1-4跨界清交，從本土創造普世價值 1-5去去去，去美國……然後呢？ 1-6 台灣有錯嗎？ 1-7去國三十六年，我欠台灣 第二章：台灣沒有錯嗎？ 2-1大學生成大人了沒？ 2-2創新，從問好問題開始！ 2-3給學生自由去發掘熱情 2-4選修？必修？跨領域學習的優勢 2-5拋開小確幸，用驚嘆號顛覆世界！ 第三章：邁向偉大大學 3-1頂尖？一流？我心目中的「偉大大學」 3-2辨識人才 3-3挑戰人才與培養人才 3-4培養能力之一：批判性思考 3-5培養能力之二：面對世界的開放性 3-6培養能力之三：創造性思維 3-7培養能力之四：掌握系統性工具 3-8開業典禮，開啟終身學習的旅程 第四章：飲水思源，同行致遠 4-1互動式身教，當我們同在一起 4-2產學合一？學用合一？ 4-3大學分類，重現各校系特色 4-4因特色而偉大，國立大學應「信託化」辦學 4-5合作，同行致遠 第五章 校長給問嗎？ ——與張懋中校長的Q&A時間 Q1：何謂「大學精神」？「大學精神」的意義又是什麼？ Q2：問題有分好壞嗎？好的問題、壞的問題有什麼特徵？ Q3：很多同學的目標是拚好成績，畢業後到大公司上班，賺到養家活口的錢，對未來的規劃很世俗，和校長的的理想有出入。怎樣的教學能夠育成未來的領導者？甚至是成為一名夠格的「工具人」？ Q4：只要會加減乘除就能應付生活，為什麼我們還要學微積分？ Q5：當校長談到研究與大學精神時，都展現出非比尋常的熱情。但在現實生活中，要找到自己有興趣的事情都不容易了，如何發掘人生的熱情呢？ Q6：校長提到做自己喜歡的事情，感覺像飛一樣，但是有時候我明明在做自己喜歡的事情，卻覺得諸事不順、非常痛苦，要怎麼辦？ Q7：在我的大學生活中，大部分的同學都以成績為重，沒有多談自己人生的熱情，難道「有熱情」是怪咖的特質？ Q8：熱情不一定是在課堂上，也很可能是在教室外面，但課業壓力常常讓我們學生沒辦法放膽探索，校長是否覺得現在上課時間太長？ Q9：校長的朋友都是怎麼樣的人呢？學生時代做過印象最深刻的一件事？ Q10：近年來社會結構變遷，年輕人身處不利的地位，高學歷高失業率、低所得高工時，以及社會財富分配極度不均，借學貸念書，卻一出社會就背債，能夠無債一身輕的日子遙遙無期。每次遇到這些問題，我就覺得自己是被利用的「工具人」，剛出社會就對社會絕望，這該怎麼辦才好？ Q11：校長如何看待現在職場普遍低薪的問題？ Q12：校長在其他場合曾提到「覺得自己欠台灣」，為什麼這麼說？

1-6台灣有錯嗎？ 　　在洛克威爾科學中心的十五年間，我一方面年紀輕充滿幹勁，另一方面砷化鎵是新的複合材料，論文發表比較容易，所以我平均一年可以發表十篇論文，十年下來也累積了上百篇。我從研究員做到部門經理、實驗室主任，並在半導體產業建立名聲，學術界開始注意到我，並向我招手，第一次來敲門的，是美國東岸長春藤盟校的一員。 　　 是康乃爾？還是MIT？ 　　 　　一開始我與這間學校的代表相談甚歡，對方大力讚美我的研究發現，表現出極大的興趣，最後談起我的學歷時，代表心想我的專長是高頻電晶體，誤以為我是康乃爾大學（Cornell University）畢業的。他會這樣認定其來有自，第一屆工研院董事長王兆振博士是微波天線與電路的世界一等高手，名師出高徒，王兆振的學生伊斯曼（Lester Eastman）在康乃爾大學任教，是這座山頭的學霸，因此對方代表也以為我師承康乃爾。 　　 　　這番話讓我百感交集，回頭說我從台大物理系畢業那年，同學們討論彼此要申請哪間學校，誰去哈佛、誰去史丹佛都先分配好，避免自己人打自己人。當年我分配到康乃爾，但我覺得在台灣的生活過得很滿意，又有美麗、相愛的女友，如果出國去康乃爾拿博士學位，不是放棄所有的一切？考量各種因素，我選擇了清大。 　　 　　這些陳年往事在腦海中閃過，我告訴對方我也希望自己是康乃爾的，代表連忙道歉：「那您一定是麻省理工學院（MIT）畢業的囉！」我告訴他很可惜不是他口中的MIT，「No, but I am Made-In-Taiwan.」我是台灣的國立交通大學培養的，也是正港（講）的MIT啊！ 　　 　　長春藤盟校代表的態度隨即遲疑起來，表示長春藤系統還沒聘請過任何一名從台灣來的博士，不如我先到剛好有教授職缺的賓州州立大學，我去申請的話，有很高的機率錄取，得到該校的聘書後，他們再把我挖角過去。 　　 　　聽到這番話，我感覺對方誠意不夠，原本要聘請我，反而開了一個功課給我做，於是這次延攬便無疾而終。 　　 UCLA工學院長：台灣有錯嗎？ 　　 　　直到一九九六年，我突然接到電話，話筒那一頭是UCLA工學院的院長法蘭克．瓦贊教授（Frank Wazzan），他說幾位教授推薦我，問我有沒有興趣到UCLA擔任教授。我上次學了一個教訓，於是這次自己先招供：「我是台灣畢業的博士！」以免雙方再做冗長的鋪陳，有什麼附加條件也可以開誠布公。 　　 　　二十幾年前，台灣交大在國際上還不太有名氣，沒想到，電話那頭傳過來一個問句：「What's wrong with Taiwan?」台灣有錯嗎？他的反問竟讓我愣住了，我一時語塞，直覺回答：「Nothing wrong with Taiwan!」台灣沒有錯！院長表示既然台灣沒錯，眼前該做的事情就是大家快點見面、深入細節，並且迅速為我敲定為期兩天的面談。 　　 　　UCLA的教授分級為助理教授四級、副教授兩級，教授則分為八級，要升到第六級、終生職的正教授，必須由來自世界各地的教授共同評審。以我的資歷、論文累積和在半導體業界的地位，我是有第六級的資格，但我一來沒有美國學歷，二來沒有教學經驗，這將會是十分麻煩的程序。想起上一次無緣進入長春藤盟校，就是卡在我的台灣學歷，於是我也不客氣地對UCLA出了個難題：「聘我當第六級的正教授！」 　　 　　從面談到下一次通知經過五、六個月，UCLA工學院院長與系主任很有心，請了四位美國、兩位歐洲以及一位日本教授為我作評薦，再請學術副校長來主持評審會，並請了物理系、數學系、工學院、英文系與醫學院的教授來進行將近半年的評審。幾個月沒有消息，原本我以為沒希望了，想不到終於接獲UCLA通知：「恭喜張教授，我們的評審會經過六個月反覆的考慮，決定將你聘為第六級的正教授。」 　　 離開舒適圈，為台灣博士任教世界名校開先例 　　 　　我通過了UCLA的審查，在一九九七年得到聘書，卻也陷入了掙扎：「要繼續待在各方面資源都充足的產業界，還是到學校去重起爐灶？」 　　 　　當時我在洛克威爾實驗室的團隊有幾十個人，包括哈佛、康乃爾、加州理工學院等一流大學的博士，做的東西很有挑戰性，是現在每個人口袋裡都有的智慧型手機訊號發射機。這項技術至今都是全世界智慧型手機發射機的首選，htc、iPhone、三星、小米都是採用我帶領團隊的研發成果。 　　 　　當時我大部分時間花在領導和管理，將一個研究或生產計畫分配給甲做這、乙做那，事情交待下去就有一流研發人員來執行，突然要到大學教課，從基礎講解到讓學生理解，是相當大的轉變。大學在傳授知識方面事必躬親，而一名教授除了能夠教書、帶學生，還要有本事拿到政府研究計畫合約。 　　 　　在美國拿政府研究計畫合約，是全美教授的競技場，除了競爭激烈無比外，還要先提案給政府審查，即使入圍前幾名，仍得與政府單位合作愉快才能拿到預算，整個職場文化大不相同。另一方面，在美國工業界的薪水較高，即使拿到UCLA第六級正教授職位，但因為美國大學只發九個月薪水，相當於減薪了四分之一，另外三個月必須自己找合同的資金來支付，這必須獲得太太的諒解。 　　 　　我仔細考慮利弊得失，仍覺得這一步必須跨出去，當時沒有任何一位從華人大學畢業的博士受聘為研究大學教授，只要我開了先例，未來台灣的博士在美國，就有一條全新的路可以闖蕩。 　　 　　台灣土博士跑到美國人的地盤搶飯碗，聽起來已經是個天方夜譚，只要我接受了眼前的挑戰，以後赴美打拼的台灣博士，就不會遇到像上次常春藤盟校代表的質疑：有台灣博士在美國教書嗎？以後年輕的台灣博士到美國，可以大聲說：「張懋中教授是台灣的學校培養的，我也是台灣來的，他可以，我一定也可以！」 　　 又奮鬥一個十八年 　　 　　What's wrong with Taiwan? 台灣沒有錯，這是我們這一輩應該給年輕人的示範。做人不要看輕自己，我身為台灣的國產博士也有機會發揮所長，獲得國際級的認同！ 　　 　　於是我下定決心到UCLA任教，到任時我四十六歲，以為自己已經很資深了，教書幾年就可以退休，沒想到這一打拚又是十八年，後面五、六年還當上系主任，一直在進行電路整合與系統（integrated circuit and systems）的相關研究與教學。 　　 　　原本只是想在美國待兩年、鍍了金就回台灣的我，竟然在美國一待就是三十六個年頭，他鄉都變成了第二故鄉，直到我接任交大校長，才重回台灣的懷抱。 　　 2-2創新，從問好問題開始！ 　　多年前，我前往以色列參加一場學術會議。在特拉維夫大學演講結束時，幾個學生興致勃勃地圍上來，向我請教問題，討論你來我往，相當熱烈。之後負責接待的以色列教授，招待我到飯店晚餐。 　　 兩個民族的交會 　　 　　「猶太人實在令人敬佩。」面對主人招待的一桌好菜，我說了幾句真心的恭維：「歷屆諾貝爾獎至今，根據統計有四分之一的獎座被猶太民族拿走，獲獎率比全球其他民族高出將近一百倍。你們猶太人，到底有什麼祕訣呀？」 　　 　　朋友想了想，問我：「你的觀察是什麼？」 　　 　　我想到剛才圍著我發問的學生，一雙雙年輕的眼睛炯炯有神，散發著光。「猶太人好像……很會問對的問題（good questions worth solving）？」我說：「文明的重大突破，往往需要先找到對的問題，才能朝對的方向去尋求解答。你們很善於『問對的問題』，才把諾貝爾獎都抱走了。」 　　 　　「這好像被你說中了。」主人大樂，敬了我一杯，並說：「我們猶太人也很欽佩你們華人，你們非常善於解答問題！」 　　 　　表面上是餐桌上友善的相互恭維，實際上反應了兩個民族，在思維與教育模式上很根本的差異。我經常四處演講，經驗中結束後的發問與討論，台灣學生往往是最安靜的一群。這幾年情況勉強好一些，偶爾有人舉手發問，進一步探詢才發現幾乎都是陸生。看來一說到問問題，台灣學生顯得特別退縮，連文化思考習慣相仿的中國大陸，都發憤圖強地追了過去……。 　　 「問好問題」與「解決問題」 　　 　　當「很會提問題的人」遇上「很會答問題的人」，會出現什麼情況？ 　　 　　有位平頭絡腮鬍的創業家，向來以工作要求嚴苛、完美主義以及壞脾氣，威名遠播。即便如此，他的行事作風讓不少人佩服。和創業家一起工作註定神經緊繃，他酷愛發問，又缺乏耐心，經常丟出問題，讓人手忙腳亂地思索解答。 　　 　　而有一群來自台灣的拚命三郎總是使命必達，給什麼問題就找出什麼答案。於是，創業家付錢請台灣拚命三郎為他賣力工作，他就負責發問、出點子。當台灣拼命三郎不眠不休地為創業家工作時，他則是掛著耳麥，穿著隨性又帥氣的牛仔褲，在全球矚目的新品發布會發表演說： 　　 　　「今天是興奮的一天，我迫不及待要向你們介紹，一個神奇、革命性的新玩意……」 　　 　　也許你已經猜到了，這位創業家就是蘋果的創辦人賈伯斯（Steve Jobs）。他熱愛提問，在蘋果的會議室裡，問問題一直是主流價值。賈伯斯在會議中，最常問的兩個問題是： 　　 　　「怎麼提供更好的使用者經驗？」 　　 　　「怎麼讓客戶有愉悅的感覺？」 　　 　　這兩個好問題，衍伸出無數更細緻的問題，於是蘋果要求供應商，提出能夠「保證手機從一公尺高摔落也不會破裂」的設計；為了響應環保趨勢，要求廠商「生產過程中不得加入某些特定原料」；為了達到精品的質感，甚至連「設計出能透光的電源指示燈，但肉眼看不出外觀上有任何小洞」的龜毛需求都提得出來。 　　 　　賈伯斯頻頻丟出難題，善於解答的台灣人步步接招，結果是蘋果每賣出一支手機，就有百分之九十甚至更多的利潤進到自己口袋，蘋果的夥伴們（包括台灣的供應商）則一起瓜分剩下的那一小部分毛三到毛四的利潤……。 　　 　　當努力又拚命的台灣人心裡很不是滋味，媒體傳出消息：最新的iPhone改用玻璃機殼；負責金屬機殼的台灣廠商，股價崩跌了好幾天。狂人川普登上美國總統大位，高呼要將蘋果供應鏈全部拉回美國，整個台灣的蘋果供應商，旋即陷入一片兵荒馬亂的大地震。 　　 　　這就是「問對的問題」和「只解決問題」的差異： 　　 　　問對問題的人，打造的是品牌與系統；只解決問題的人，僅能跟在其後代工生產。 　　 　　問對問題的人，定義了市場；只解決問題的人，追逐別人定義的市場。 　　 　　問出對的問題的人，創造並掌握趨勢；解決問題的人，總是為了追趕別人創造的趨勢而疲於奔命。 　　 教育，鼓勵孩子提出好問題 　　 　　僅占世界人口千分之二點五的猶太人，卻能夠拿下近四分之一的諾貝爾獎座，這讓我對猶太人的教育方式產生巨大的好奇。我的猶太朋友們告訴我，在猶太家庭中，小孩子放學回家，父母問的不是考試成績、不是「有沒有乖」、也不是「今天好不好玩」，而是：「你今天在學校，問了哪些問題？」 　　 　　赫伯特．布朗（Herbert Charles Brown，一九七九年諾貝爾化學獎得主）也曾提及：「我的整個童年，父母都鼓勵我提出疑問，他們從不希望我純然相信一件事物。我想，這是猶太人的教育特別的地方。」 　　 　　猶太小孩帶著這種思考、發問的習慣長大，從小學到大學，學生習慣和老師在課堂中爭論、激辯。好發問的猶太小孩長大後，培養出「抓住好問題」的直覺與能力，除橫掃諾貝爾獎外，更縱橫了人類各文明領域：從佛洛依德、馬克斯、愛因斯坦，乃至於這個世代臉書的創辦人祖克柏等，許多顛覆人類文明的人物，均來自猶太家庭。 　　 　　台灣人（或整個華人圈）不善於問問題，和國情、教育方式有關係。華人社會讚許聽話、乖順的孩子，「天下無不是的父母」便隱含不容質疑的文化思維，而自古忠臣多不得志，多半也和逆耳忠言講太多有關。意見多、想法獨特的人，在成長的過程中，往往得不到鼓勵，甚至因此飽受挫折。這樣的文化氛圍，嚴重限制了整個社會的思考力和創新的可能性。 　　 　　創新力雖然不足，但台灣恐怕是地球上最擅長考試的國家，升學制度、家長、補習班，形成了一個頑強的鐵三角，捍衛著這個和「教育本質」越離越遠的「只學答，不學問」考試系統。 　　 　　補習班的教學方式，幾乎都著重在答題技巧，目的是把學生訓練成「不用頭腦就能快速解答的超強機器」。經過補習班的洗禮，每個學生都有機會「脫胎換骨」，變成應答考試的大內高手。弔詭的是：如果我們的孩子，總是贏在起跑點，那為什麼終點的贏家，通常都不是台灣人？ 　　 　　英語中有個慣用語「think out of the box」，指以跳脫傳統框架、擺脫僵化的模式來思考，這樣的思考方式，才能發現顛覆性、創造性的好問題。這對凡事先問「題目在哪裡」、捲起袖子準備作答的台灣人來說，恰是最大的挑戰，然而這個挑戰在此時此刻，比以往都顯得更加巨大。 　　 　　過去數十年，正值科技飛越增長的年代，台灣因為「擅於找出解答」，在世界的科技舞台上占據一席之地。科技公司的名片上，總是低調又自豪地印著「We provide solutions!」「Best solution provider in the world」。然而，技術發展終有極限，隨著「摩爾定律」的放緩，人類文明進展，已經從「技術導向」的突破，逐漸轉為「創意導向」、「跨域整合」的新戰場。台灣賴以為業的「代工思維」，逐漸在新時代黯淡，唯有開發新的商業模式、新的市場，才有機會在新的時代，找回屬於我們的鎂光燈。 　　 擦亮心中的問號 　　 　　之前，我受邀參加「台積電盃青年尬科學」頒獎典禮。活動由各組學生準備一個主題，進行閱讀、論述與衍伸，其他的參賽學生則針對發表內容自由提問，比賽即以發問、答辯的方式交叉進行。主辦單位同時設立了「最佳答題獎」、「最佳問題獎」。 　　 　　看到「最佳問題獎」，讓我瞬間感到眼睛一亮：提問的重要性，在台灣開始受到重視了！我頒發的是壓軸的「最佳答題獎冠軍」，上台頒獎時，還是忍不住向主持人要了麥克風，提及這個我很欣賞的獎項：「未來應該把最大獎設為『最佳問題獎』，獎金分配最好也挪一下。」台下的學生大笑，尤其是剛剛拿到「最佳問題獎」的那位女同學。 　　 　　我說：「只有對的問題，才能引導出好答案，所以提出一個好問題，比回答問題，實在重要太多、太多了。」 　　 　　擔任「創新中國論壇」主席的李政道博士，曾被學生問及「創新的祕訣」，這位拿下諾貝爾物理學獎的國際大學者，提起筆在白紙上，寫下十八個字：「要創新，需學問；只學答，非學問；問越透，創更新。」 　　 　　擦亮我們心中的問號吧，畢竟，找到好問題這件事，實在太重要了。好的，我講到這裡，各位同學，現在有什麼問題？請熱情發問！ 　　 3-1頂尖？一流？我心目中的「偉大大學」 　　回台擔任交通大學校長後發現，國人對國內的大學是否能邁向頂尖或世界一流表現出相當的興趣。但就我在國外大學任教多年的經驗，美國的知名大學甚少或者是從未聽過這樣的說法，反而經常提到的是在乎自己的學校是否是個「偉大的大學」（Great University）。 　　 　　那麼到底什麼是一個偉大的大學呢？我個人的看法是： 　　 　　A great university can identify, challenge and prepare leaders and pioneers to advance human knowledge base and elevate human civilization in quantum scale. 　　 　　也就是說大學最重要的是培養次世代的領導人和先驅者，能顛覆性地增進人類的知識基礎或者是能提高人類的文明層次。在這樣的定義下，教學必須日新又新以挑戰前瞻研究，只有從事研究的教授才能以最新的知識分享給學生。一般媒體常炒作的研究與教學孰重，在研究型的大學完全是個假議題。 　　 高等教育的排行榜迷思 　　 　　對大部分台灣民眾而言，似乎認為想知道哪間大學的排名，只要看看坊間商業媒體排行榜就可確認。於是每次國際商業媒體的高等教育排行榜一公布，教育部長與各「指標大學」、「頂尖大學」的校長們，就會受到媒體一陣追逐，要清算名次下降的責任。 　　 　　現有大學排行榜的評分項目繁多，從發表了幾篇論文、被引用的數量、被重要期刊刊載的數字等等，量化分析看似客觀，卻無法反映有意義的「質」。如果論文的研究領域已經過度成熟，或僅是在原來研究基礎上做一些零碎的小進步，那即使論文數量衝得再高，不但不能實質性地擴張知識或提升文明，更不能養成未來的領導人和先驅者。 　　 　　另一個爭議點，在於這些評比的「專業有效度」。只評估論文數量的缺點顯而易見，而且不同學院的研究方法內涵不同，研究成果的展現也大不相同，每次拿論文數量評比，以文學院、法學院、社會科學院為辦學特色的大學就掉到排行榜之外，如果以非專業的量化指標抨擊它們「排名低下」，很顯然不公允。 　　 　　如果以學校聲譽對大學院系或公司人事主管進行問卷調查，其結果難保有如選美比賽 （beauty contest）。此外也不乏學校為了擠上排行榜，將經費挪作媒體公關或廣告，而不是投注在教學與研究上。 　　 　　如果以產學合作計畫數量評量，學校就容易傾向爭取「小型但簡單」的合作計畫，不願意嘗試困難、具挑戰性的大型計畫。即使改以「產學合作計畫經費金額」來評分，在會計項目上也是可能把一些牽強的項目，甚至不相干的經費列入產學合作計畫中，完全就是捨本逐末了。 　　 放下「一流」思維，追求「偉大大學」 　　 　　回國後，我試著把偉大大學的理念盡量在各種場合中加以闡明。有一次和與新竹交大同根同源的上海交通大學張杰校長討論到偉大大學的理念。張杰校長表示他完全同意，並且說新竹交通大學就是所偉大的大學，因為它的校友胼手胝足興起了台灣的半導體工業，是最值得上海交大效法的榜樣。 　　 　　一九四八年，於第二次世界大戰中聲名大噪的歐洲盟軍統帥艾森豪將軍，卸下陸軍參謀長的職務，同時接受哥倫比亞大學的邀請，受聘為校長。到職當天，艾森豪校長會見了全校教職員，他不改軍人本色，先來一段精神喊話：「哥倫比亞大學的員工們，我作為一校之長，一定為各位員工的福利來打拚——」 　　 　　「校長，請允許我的冒昧，」現場一位眼神充滿智慧的教授，在艾森豪校長第一個點到他的名字時，站起來說：「我們不是哥倫比亞大學的員工，我們就是『哥倫比亞大學』。」（We’re not the employees of the university. We are the university.） 　　 　　這段軼事中發言的教授，是發明核磁共振而得到諾貝爾物理學獎的伊西多．拉比（Isidor Isaac Rabi），當時他也是哥倫比亞大學物理系的系主任。拉比教授在哥大的學生中又持續有三位也獲得諾貝爾獎，後來艾森豪將軍出任美國總統時，拉比是他的首席科學顧問。 　　 大學的本質與偉大大學 　　 　　我認為這則小故事說明了一個極美好而重要的事：大學，指的不是無機的硬體設備、校舍或校園，而是一群人，一群同行致遠、追求真理與知識，並擔負教育使命的生命共同體；所有教授、職員、學生、以及校友們，都是大學最重要的部分。 　　 　　大學，是以人為產品︱換句話說，沒造就人就不成其為大學。而我心目中的偉大大學，要能夠辨識（identify）人才、挑戰（challenge）人才，並且預備（prepare）人才，使學生成為未來世界的先驅與領導者，帶領著下一代的人類社會產生原認為不可能的貢獻。 　　 　　在這個過程中，與學生第一線接觸的教師，扮演相當關鍵的角色，「發掘並激發學生潛能」是教師最重要的使命。「真正的教育者，是能幫助你發揮潛力。真正的教育者，理應是解放你的人。」「所以能讓你自由自在、充滿活力地發揮潛能的人，才是真正的教育者，這樣的人所任教的學校，才是你該去的地方。」這是尼采在著作《作為教育者的叔本華》（Schopenhauer als Erzieher）中所談到的教育。我雖然並不贊同尼釆許多方面的看法，但他的這一番有關大學的論述倒是深得我心。 　　 　　然而，要實現偉大大學的目標，仍有現實問題急需解決。俗語說「鳳凰無寶不落」，近年來，港澳、星馬、中國大陸不斷挖角延攬台灣的知名教授，連沙烏地阿拉伯都以台灣五倍的高薪搶人。為因應台灣教授低薪的事實，在二○一六年初，我赴美國北加州交大校友會，向校友們說明我想將交大打造成「偉大大學」的願景，成立了捐款免稅的基金會「NCTU Foundation」，募集三十位以上的青年講座、助理教授的加倍薪資，來為交大和台灣求才。 　　 　　值得慶幸的是，交大校友們都非常認同偉大大學的願景，立即承諾捐獻聘用三十名講座教授四年所需的資金，我帶著第一年的台幣一千萬回台灣，心中滿是感念。 　　 有感才會動起來 　　 　　深感處於低氣壓中的台灣社會，雖然承襲過去個人電腦和ICT工業的餘緒，衣食無虞，但年輕的一代受到近鄰快速興起的壓力，士氣不振，自覺前途無亮。在福衛五號發射升空的現場，有一位北一女中的學生，問我說：「台灣經濟差，沒有錢，是不是將來也沒有前途？」 　　 　　我回答她：「台灣不是沒有錢，而是沒有『感動』！」 　　 　　的確，一個沒有「感動」的國家，business as usual，年輕人哪有前途？巧的是「交通」這兩個字在古希臘文常作「Koinonia」，也可翻成「感動」。願「交通」和「感動」常與我們的年輕人同在！ 　　 　　十年、二十年後的世界沒人知道會變成怎麼樣，但我們一定要預備（prepare）年輕人具備生存、發展的能力。我希望大學扮演進步的中堅力量，台灣高等教育所培養的學生，都是未來的先驅者和領導人。如此一來，台灣就不只擁有世人稱羨的偉大大學，也將蛻變成世人嚮往的進步社會。 　 4-5合作，同行致遠 　　在美國洛克威爾科學中心高速電子實驗室工作時，有一天在實驗室工作到晚上，旁邊是位獨行俠同事、後來成為聖地牙哥加州大學講座教授的彼得．阿斯貝克。我隨口問他最近實驗還順利嗎？他說雖然很難，但感覺很有前瞻性，問題是他只有一個人單打獨鬥，進度很有限。 　　 　　當時我執行的研究計畫較為寬裕，因此雇用了兩名實驗技工，我每天最重要的工作之一，就是交代他們執行實驗流程。彼得沒有人手也沒有資源，但他的研究聽起來非常有趣又有挑戰性，於是我建議，兩個人比一個人做事快，等晚上實驗技工下班回家後，我就來幫他做實驗。 　　 　　彼得很感謝我伸出援手，而我的主管認為只要研究計畫如期執行，參與其他研究是我的自由。經過這次我與彼得兩人的合作，立刻建構了「異質結構雙極性高速電晶體」（HBT）的雛形，彼得大讚我有一雙巧手。從那時候開始，每一件做成的事情都是世界的第一次。 　　 做對一件事的狂喜讓人欲罷不能 　　 　　當時我埋首研究，沒有抽出太多時間來陪伴家人，內心感到有些歉疚，但看到手中成果一日千里的發展，感覺就像打了嗎啡一樣，整個人都要飛起來了，每天都想要趕快回到實驗室。年輕朋友如果有這樣的感覺，喜愛一件事情到停都停不下來，那就代表你在做一件「對的事」。 　　 　　當時不僅是我一個人如此，其他研究員也和我一樣欲罷不能。有一位麻省理工學院（MIT）畢業的韓國籍研究員，興趣是吹蘇格蘭風笛，有一天實驗做到半夜兩點，他便即興吹奏一曲。洛克威爾科學中心位於千橡市（Thousand Oaks）的森林裡，警衛聽到風笛聲，還以為實驗室鬧鬼，急忙報警來抓鬼｜每次與老同事談起這則有趣的往事，我們都哈哈大笑。 　　 　　到了二○○○年，這份研究結果讓我們的研究顧問克勒默（Herbert Kroemer）教授得到諾貝爾物理學獎。而高通公司也在香港和韓國因為使用HBT功率放大器實現了CDMA手機通訊技術，使得2G、3G和4G的通訊技術依次席捲而來了！ 　　 　　在類比型電話的時代，手機別名叫「大哥大」，外觀非常雄壯威武，因為得有很大的電池，才能夠支撐信號發射的功率。當年在香港的飲茶樓，人們會把大哥大排在桌上，旁邊再放個鳥籠子，店家就知道是有錢有閒的大爺來光顧了，顧客們邊喝茶吃點心邊聽鳥鳴，顯得好不愜意。 　　 　　但到了數位訊號的時代，如果天線發射器還用相同的功率放大器，那電池非得更大不可，根本無法用一隻手拿話筒。高通四處尋找新功放器，打聽到洛克威爾的HBT技術，先下了六個訂單，要求我們在兩個月內，用手工焊接出貨，那時慶幸還好只出貨六個，如果要做六百個，那就不知怎麼辦了。 　　 　　HBT一試成功！高通要我們立刻進行技術轉移，實地建立生產線。然而二○○○年的達康泡沫（Dotcom bubble）造成科技股崩盤，只要和網路技術沾上邊的科技公司都被看衰，甚至於沒有任何一位老美同事願意跟我從事技轉，他們都想安穩地待在洛克威爾科學中心轉換其他研究。但技術要產業化才有收益，於是我帶著幾位台灣同仁，像過河卒仔般挑戰被許多人認為是不可能的任務。 　　 「幫我撐住，我們一定會成功！」 　　 　　在建立生產線時，我們帶著辛苦研發十年的HBT技術去到生產線，卻被生產部門的印度經理徹底否定，老謀深算的他想要獨占HBT量產的功績，先來完全否定我們的技術能力，每天罵得台灣團隊士氣低落。 　　 　　有一天，團隊裡的研究工程師（清華校友何武靜博士）聽到又要和印度經理開會，直說：「不行了，老張，這個技術轉移，你自己去。」 　　 　　「你這樣講是什麼意思？」 　　 　　「別人把我們罵得狗血淋頭，你坐在那邊還可以微笑，我們實在搞不懂。」何博士說：「要開會你自己去，我們的人格不能受到誣蔑。」 　　 　　「人格是人格，事情還是要做。」我對台籍技轉夥伴說，這印度經理其實是針對我而來，他當眾羞辱團隊，目的只是要讓我難堪，拜託大家就左耳進右耳出好了，「他罵的時候我就微笑，我一笑他就更氣，你認為他這樣能夠撐到幾時？」 　　 　　過了一陣子，果然因為這位印度經理的行為太過頭，也開罪了自己的老闆。有一天我去開會，發現經理已經換了人，這次是交大的校友，後來任宏捷科技的董事長祁幼銘。我一看是交大校友，清交會師，就知道有救了！趕緊告訴祁幼銘說：「湯姆，你幫我撐住，我們一定會成功！」 　　 　　果然幾個月後，HBT生產線成功量產。如今其他矽晶片早已換過不知道幾個世代了，但HBT作為功率發射元件，幾十年來歷久不衰，現在世界上每年都量產一百億台以上搭載HBT的行動裝置。我的HBT團隊也是洛克威爾科學中心唯一從研發、技術轉移到企業經營全部成功的案例，直到現在還是以Skyworks Solution的名字在美國股票市場大發利市。 　　 　　在美國生活三十六年，幾乎是薛仁貴征東的兩倍時間，當初我根本無法知道這個「遊學」的路上自己會遇到什麼。這也許就是為什麼我信仰的上帝要我讀台大、清大、交大三所學校，從學生時代起和優秀的台清交同學多多聯結，不只做事能左右逢源，合作起來更可以同行致遠。 　　 一個人走得快，一群人走得遠 　　 　　對照國際上的偉大大學，都非常重視「學術傳承」。尤其是博士學生，學校和教師會聯合起來，盡全力將他們推薦到最好的學校去。但台灣的大學普遍缺乏「學術傳承」的觀念，不乏老師寧可把聰穎又勤奮的學生留在自己身邊，因此台灣畢業的博士，非常少能在國外的大學任教，這封閉了台灣學術界的國際視野，是很嚴重的致命傷。 　　 　　現在於交大各學院，開始推動常態性的博士班「午餐論壇」（Lunch Forum），每兩週舉辦一次，邀請將畢業的博、碩士生和學院的教授們分享自己的研究內容與方向，透過常態性的午餐論壇，可使教授和研究生保持交流，讓雙方更熟悉彼此。未來博士班學生畢業時，再由指導教授邀集其他教授，共同推薦博士生到最好的國際學術殿堂任教，延續他們的學術生涯，未來，他們自然會飲水思源。 　　 　　我所做成影響世界產業與學術界的HBT，是公餘飯後，從在實驗室的私下合作開始，這呼應了我很喜歡的非洲古諺：「If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together.」（要走得快，自己走；要走的遠，結伴一起走！）當大學中的學生與老師，在孕育未來領導者和先驅者的偉大大學中，相互支援，透過緊密的Fellowship，成為事業或生命中共同奮鬥的夥伴，我們同行致遠，走出更長遠寬闊的未來！

作者：張懋中 博士 出版社：商周出版 書系：生活視野系列 出版日期：2018-04-24 ISBN：9789864773626 城邦書號：BH2017 規格：平裝 / 單色 / 272頁 / 14.8cm×21cm