話回得好，全世界都聽你的 擅長突破心防、挖出重要機密的美國國防部偵訊專家 教你拆解問題、犀利觀察、整合訊息…… 即使不想正面回答、沒有答案時，8秒內都能給出精彩回應！ 8秒回話術，不靠直覺反應，而是先看穿問題，再精準回應面試、銷售、談判、社交、訪談，隨時隨地都好用，就算是陷阱題、爛問題、怪問題，也能自信回答！ ■面試官問：「你絕不考慮接受年薪不到300萬的工作嗎？」 答：「如果您是問，我是不是還在努力爭取一份年薪300萬的工作，我的答案是肯定的。」 →分析：將語法不高明的「否定型問題」整理清楚，就能正確傳達想法。 ■女星在宣傳新片時被記者問到：「身為一名已婚婦女，你如何兼顧家庭與工作？」 答：「這個問題，你今天也問了在場的男士嗎？」 →分析：以親切的語氣做了「犀利型反問」，成功改變了問題的方向。 ■客戶問：「競爭對手推出了新產品，你們很擔心銷售量會下滑吧？」 答：「我們的確很擔心，才會調降現有產品的售價，不過，揀好康要趁現在，我們的新產品下一季就上市了。」 →分析：不受制於「誘導型問題」，以高明的回答幫自己加分。 ★更多實用技巧大放送：看懂提問者的肢體語言、用動作和關鍵字強化訊息；判斷你是哪一種應答者，找到最適合的技巧。 【擊掌推薦】（依姓名筆畫排序） 王介安（GAS口語魅力培訓創辦人） 周震宇（聲音訓練專家） 鄭志豪（「一談就贏」課程創辦人） 【本書特色】 一、一眼看穿問題背後的核心，8秒內精準回應： 案例：跟客戶的會議進行到一半，對方突然提出一個很難回答的問題，似乎是在質疑你：「是什麼錯誤導致那個專案失敗？」不妨這樣回應他：「我正想跟您討教呢，您在某某公司的成功案例，是業界人士津津樂道的典範，所以您肯定比我更懂得，什麼樣的錯誤會毀掉一個專案！ 二、 美國國防部情報訓練講師精心打造回話技巧╳精彩案例╳實用練習，求職、開會、談判等場合無往不利： 立刻找出問題的關鍵字，看懂提問者的肢體語言。 回答時涵蓋人事時地四大資訊，變得超有哏，給出一鳴驚人的回答。 判斷你是整合者、發號施令者、評論者、迴避者四種應答者中的哪一種，找到最適合的應答技巧。 借用馬斯洛的需求理論，確實判斷提問者想跟你建立的關係。 用動作和關鍵字替你的回答加分。

推薦序　好好回應，必有迴響 周震宇 推薦序　透過練習，精準思考，快速回話，翻轉結局 王介安 推薦序　精準回話，取得成功先機 鄭志豪 前言：你可以帶著這套技巧上銀行 Part 1 精準回話，完全掌握話語權 第1章　回答時要提供四大資訊 看看你是哪種應答者 把人地事時分清楚，整合到答案中 ■練習：在回答中放入多種主題 第2章　回答簡單題有「五不」和「三要」 六種好問題，目的各不相同 四種爛問題，答得好就能扭轉局面 簡單的回答有四大特色 問題簡單，回答卻不簡單 問題簡單，但不正面回應 問題簡單，但沒有答案 問題簡單，但不值得回答 用問題回答問題，有三種目的 第3章　回答困難題的好方法 問題困難，但回答並不難 問題困難、回答也不簡單時的三種技巧 問題困難、不正面回應時的五種方法 不回答困難題的四種方法 ■練習：和朋友一起熟練對話技巧 第4章　確實看出問題背後的動機 判斷對方想跟你建立哪一種關係 對話雙方的動機不一致時，要特別留意 ■練習：留意別人提出哪一類問題 第5章　用動作和關鍵字替回答加分 找出四種關鍵字 用對肢體語言，發言更有力 ■練習：用關鍵字記笑話、從肢體語言辨認情緒 Part 2　五大場合都好用，全世界都聽你的 第6章　求職面試 促進雙方互動的有效策略 ■練習：聚焦於兩個問題 第7章　談判與銷售 囚徒困境：要平分還是全拿？ 不同情境，要使用不同的說服技巧 ■練習：用問題實際演練說服技巧 第8章　出席會議 會議的重點是解決問題 四種套話技巧，幫你提升會議品質 ■練習：觀察自己的動作基準和別人的穿著打扮 第9章　媒體訪談 專業記者擅長用提問發掘真相 回應媒體提問的第一要件：想清楚再回答 第10章　社交互動 透過文本分析，去理解與回應問題 從肢體語言判斷對方的用意 ■練習：再回答一次同樣的四個題目 詞彙表 致謝

　　（摘錄1） 　　 　　前言：你可以帶著這套技巧上銀行 　　 　　我們勇於提問與提出有深度的回答，因此能推動世界進步。 　　 　　——天文學家卡爾．薩根（Carl Sagan），《宇宙》（Cosmos） 　　 　　別人問你問題時，你會怎麼做？如果你腦中第一時間浮現的想法是：「就回答啊，不然咧？」你恐怕需要看看這本書。 　　 　　一般而言，問題其實是對方想跟你對話的一個邀請，而且發出這個邀請的人有話要說。至於被提問的你，則要把握機會，在回答時好好表達自己的理念和主張。意思就是，你不能「聞題就答」，而要精準回覆你想要傳達的訊息。 　　 　　我們兩位作者為了打書，分別上了好幾個晨間播出的電台節目，在這種上班時段受訪可不好混，說是在八秒內「定生死」也不算誇張。幸好我們的努力沒有白費，這些訪問的確拉抬了書的銷量。但是書賣得好，不只是因為我們上了電台受訪，而是我們能在八秒內精準回應一個問題。 　　 　　請注意，我們說的是「回應」而非「回答」。 　　 　　這本書提出了許多獨到的見解，有別於其他書籍的第一個重要差異便是：回應一個問題，未必要用回答的方式。你對任何問題的回應，除了提出一個答覆之外，還可以賦予更多的力量與意義。 　　 　　首先我們會說明，這本書要幫助各位讀者發展哪些高明的回話技巧。 　　 　　在回話之前，你必須「看清」一個問題，明白對方想要得到什麼資訊。其實問題與回答想要揭露的，不外乎人、地、事、時四大類資訊。雖然可以從提問者使用的疑問詞，像是誰、什麼、何時、哪裡、為何、如何、多少，來判斷問題的類型，但疑問詞終究只是問題的一部分罷了。 　　 　　為辛辛那提市的新創公司提供輔導與協助的Cintrifuse，執行長溫蒂．利亞（Wendy Lea）會在求職面試中提出一個包含許多層次的犀利問題，被問者千萬不要傻傻以為對方只是在問你「什麼」： 　　 　　「在我們共事一年後，我會看到一個什麼樣的你？」 　　 　　用「什麼」（what）起頭的問題，多半問的是「事」，但這個問題的核心其實在「人」，就是你跟我。而且這個問題還夾帶了一個非常重要的元素，就是時間；對方想要知道的那件「事」，必須等到雙方共事一年之後才會揭曉。而「共事」一詞還帶有「靠近」的意思，雖然不是指特定的地點，但的確有近距離的意涵。 　　 　　即便你只提出一個簡短的回應，但只要你能聽出這個問題的弦外之音，就能讓你的回答內容更加豐富。 　　 　　「我是個內向的人，所以在我們共事的第一年，你會看到我很樂於成為團隊的一員。但是當我想要做創意思考時，必須待在私人空間裡。」 　　 　　對於一個有挑戰性的問題，我們並不認為以上是最理想的回應，而是要告訴你，這樣的回答至少好過「我是個內向的人」這種沒有其他「配料」的陽春麵式回應。以上的例子不只回答了你是「什麼樣的人」，還兼顧了時間跟其他人，甚至提到了一個相當重要的地點，就是私人空間。 　　 　　對於一位會提出這麼別出心裁問題的面試官，光回答：「我是個內向的人。」恐怕無法令對方滿意。 　　 　　在本書的Part 1，我們要介紹精準回應的機制，並學會分辨好問題與爛問題、簡單題與困難題。我們也會教大家如何找出問題中的關鍵字，並看懂提問者的肢體語言，從而應用這兩項利器，幫助自己給出一鳴驚人的精彩回答。 　　 　　到了Part 2，你將會看到許多商務與社交場合中常見的問答機制。我們精心規畫了許多練習，幫助你演練與熟練書中介紹的應答技巧。 　　 　　請再次回顧一開頭所引用薩根說的那句名言，「有深度的回答」，正是促進世界進步的一部分力量；同時也意味著，如果能熟練本書的回話技巧，就能改變你的一生！ 　　 　　（摘錄2） 　　 　　第2章　回答簡單題有「五不」和「三要」 　　 　　四種爛問題，答得好就能扭轉局面 　　 　　爛問題是因為結構不良，導致陳述不夠明確，有些高明的應答者會抓準這點，好好加以利用。爛問題可分成以下四大類： 　　 　　誘導型 　　 　　這是一種已經預設答案的問題，用意可能是不想讓應答者說出真實的答案。例如「你被解雇的時候有多難過？」就是一個誘導型問題，因為它暗示了被解雇者很難過。但以下兩個案例的應答者，卻能不受制於誘導型問題，以高明的回答幫自己加分。 　　 　　․人資總監在面試的時候問你：「被前一家公司解雇的時候，你很難過吧？」你可以聰明又有信心地回答：「痛苦使人成長，我只難過了一下下，便打起精神向前看。」 　　 　　․跟潛在客戶開會時，對方提出一個誘導型問題：「競爭對手推出了新產品，你們很擔心銷售量會因此下滑吧？」你可以回應：「我們的確很擔心，才會調降現有產品的售價，不過，揀好康要趁現在，我們的新產品下一季就上市了。」 　　 　　否定型 　　 　　提問時使用「絕不／沒有」之類的否定用語，讓人搞不清楚他究竟在問什麼：「你絕不考慮接受年薪不到三百萬的工作嗎？」這個問題的語法實在不高明，你最好把句子重新整理清楚，以正確傳達你的想法：「如果您是問，我是不是還在努力爭取一份年薪三百萬的工作，我的答案是肯定的。」 　　 　　模糊型 　　 　　提問者想要獲得的資訊過於廣泛籠統，例如客戶問你：「現今科技的發展日新月異，我們公司的主管對於公司未來的走向眾說紛紜，你怎麼看呢？」 　　 　　․這類問題的缺點在於，你不確定對方究竟想獲得什麼資訊。因此你要運用外推法（extrapolation）找到適當的回應，也就是根據對方先前的談話，來推測他心中的優先順序，並做出合理的假設。 　　 　　․這類問題的優點在於，你可以把握機會提出一舉兩得的回應，既滿足對方的需求，又能達成你的目標。你原本就想推銷你們公司新推出的大數據產品，正好可以利用這個機會提出建議：「我認為此刻正是投資大數據解決方案的好時機。」 　　 　　複合型 　　 　　提問者在同一個問題中提到好幾個主題，等於一次問了兩個問題。美國人特別習慣這種情況，不論是在白宮的新聞記者會，還是冠蓋雲集的名流活動，記者都會把握機會，把一個問題問好問滿。第一次面試員工的菜鳥考官，也會急著向應徵者拋出一個複合型問題：「你在上一份工作中最喜歡的部分是什麼？你希望在這裡獲得什麼樣的經驗？」 　　 　　․這個問題的缺點在於，應徵者不知道面試官對於哪一部分的資訊較有興趣或更為重視。 　　 　　․應答者答好這個問題的契機在於，把重點放在你認為較有說服力的那個話題，但也不要完全忽略另一個話題：「貴公司的新產品線稱霸市場，我很希望有這個榮幸銷售它，而且銷售優質產品令我很有成就感。」 　　 　　還有一種問題是在不經意的情況下淪為「爛」問題：提問者明明想要對方陳述看法，卻不小心提出一個讓對方只能回答「是」或「否」的是非題。我們之所以把這種問題歸類為爛問題，是因為它沒能問出提問者真正想要知道的事情。這類型的問題通常以下列形式提問： 　　 　　你會……嗎？ 　　 　　你能……嗎？ 　　 　　你是……嗎？ 　　 　　你願意……嗎？ 　　 　　你可以……嗎？ 　　 　　我可以……嗎？ 　　 　　當某人問：「你願意嫁給我嗎？」他顯然希望得到一個簡單的回應，就是「我願意」。但是當某人問：「你能否預見自己在五年後成為這個部門的主管？」在這個表面上問你「能／不能」的問題中，其實還隱含著為什麼的疑問，所以回應者應把握機會，把這麼想的理由說清楚講明白。 　　 　　把握大原則，先辨認題目難易再回答 　　 　　再說一次，簡單題指的是：知道提問者是誰、對方問了什麼事、為什麼會問這個問題，以及須在何時回答的問題。回應簡單題的準則，有所謂的「五不」和「三要」，「五不」是用來幫你確認一個問題是否簡單，「三要」則是回答任何一種簡單題的共同準則。 　　 　　五不，確認是簡單題還是困難題 　　 　　一、不要一口咬定問題的難易。例如在以下情況中，乍看是簡單題，最後卻有可能被歸類為困難題。 　　 　　․提問者並不是想要或需要得到答案的那個人；這種情況在求職面試或銷售洽談中相當常見，提問者可能只是代替真正的決策者發問，這時問題就從「容易回答」變成「難以回答」。 　　 　　․如果對方問：「你如何解雇某人？」這個問題的句型結構只有主詞、動詞、代名詞各一個，沒有修飾語，而且問的事情很清楚，所以是個直接型的簡單題。但對方若是問：「你解雇某人的作法有多高明？」就不一樣了，第二個問題涉及到「品質」的層面（有多高明），表示對方除了想知道你的作法，也想了解你的感受，所以第二個問題絕對不是簡單題。 　　 　　․問題背後的動機不明，有幾種可能的原因，第一就是先前提過的，提問者只是代替別人發問，第二則是問題的背後另有隱情，比方說，潛在客戶問你：服務合約可否只簽半年而非一年？他會這麼問，有可能是因為曾在一年的合約上有過不愉快的經驗。不清楚問題背後的動機時，你面對的便是困難題，而非簡單題。 　　 　　․有時我們會因為沒在第一時間提出最好的回答而感到懊惱，所以我們要提醒大家，在以下這些場合，像是求職面試、開會、現場直播節目、銷售簡報，不要貿然斷定某個問題的難易，而且要確認是否必須立即回應；如果對方不要求你當場回應，請確認須在何時回應，或是把它歸類為「困難題」。 　　 　　二、不要害怕問題，只要認真聆聽就好了。 　　 　　三、不要「聞題就答」，如果你對問題中的任何一部分感到不解，可再請對方說明。 　　 　　四、不要害怕因思考而沉默片刻。 　　 　　五、不要「有答就好」，而要盡可能提出最完整的回應。所謂的完整，是你的回應中涵蓋了相關的人、地、事、時等資訊。 　　 　　三要，回答簡單題的共同準則 　　 　　一、要察顏觀色，詳細的作法將在第五和第六章積極聆聽的相關內容中介紹。 　　 　　二、要花時間構思你的回答，詳細的作法將在第九章說明。在開會或接受媒體訪談時，通常需要快速回應，要是你「完全接不上話」，下回恐怕就不會再受邀了。在那麼緊迫的情況下，有什麼方法可以提出令人驚艷的回答，我們將會陸續傳授這些技巧給大家。 　　 　　三、要用肢體語言加強回應的力道。第七章會說明各種肢體語言，像是微笑或是頭歪一邊所代表的意思，例如雙臂在胸前交叉是暗示對方：「我們的談話到此為止。」 　　 　　（摘錄3） 　　 　　第3章　回答困難題的好方法 　　 　　問題困難、回答也不簡單時的三種技巧 　　 　　這裡所謂的「不簡單的回答」，是指問答雙方都要動腦思考的回答。遇到這種狀況時，第一個步驟是替自己爭取多一些時間，如果對方的提問清楚明確，你不妨先稱讚：「這真是個好問題！」在做出這樣的肯定表態後，你可以吸幾口氣並且把頭略偏一邊，讓對方知道你正在思索答案。 　　 　　在你開始說話之前，先確定下面哪一種技巧對你最有利： 　　 　　․如果問題的措辭不當，就稍微調整一下措辭，讓問題變得比較明確。 　　 　　․從無到有開始打造你的答案，也就是所謂的「煮石頭湯」（making stone soup）。 　　 　　․對於魚與熊掌如何二選一的困難題，就用兼容思維找到兩全齊美的解方。 　　 　　不回答困難題的四種方法 　　 　　國家元首在面對困難題時，可以大剌剌地回應：「我們下週會做出重大宣示。」但你可不行。一般人在會議或面試時，若不想回答某個問題，通常只有以下作法： 　　 　　․據實以告：「請恕我無法當場提出最適當的答案，因為……」你提出的理由不外乎「我不知道」、「答案真的不好說」或是「我需要多一點時間思考最好的表達方式。」 　　 　　․改變主題：「很抱歉，您的問題讓我想起某件事，我一定要在這個會議中告訴您。」 　　 　　․藉機告退：「抱歉，我有點內急，請問你們公司的洗手間在哪？」 　　 　　․反轉話題：「我知道您剛剛問的是，我在工作上遇過最可怕的惡夢是什麼，不過我想先跟您分享一個美夢成真的小故事。」 　　 　　■練習：和朋友一起熟練對話技巧 　　 　　接下來要介紹的三個練習全都是互動式的，你必須找人陪你一起做（最好是跟你一樣想要學會這整套技巧的人），才能得心應手運用整套技巧。 　　 　　頭兩個練習聚焦在掌控對話最有用的兩種能力：說故事以及建立友好關係。擅長其中一項或兩項技巧的人，通常可以在幾分鐘或更短的時間內，把對方帶到截然不同的談話方向。 　　 　　第三個練習則是請你用一個省思型反問或犀利型反問，來回應一些無厘頭的提問。這些取材自Glassdoor、Quora、Vault以及FlexJobs網站的怪問題，真的是求職者曾在面試中遇到的問題。 　　 　　玩六度分隔遊戲 　　 　　不論你是在會議室裡喝咖啡配全麥餅乾，還是在酒吧跟朋友歡聚，都可以把握機會，玩這個遊戲來熟練這項技巧。 　　 　　․到新聞網站上挑選一個主題，哪個網站都可以，假設是《赫芬頓郵報》（Huffington Post）好了，你選擇了今天的頭條新聞，所以你的題目是「地震」。 　　 　　․再由一位朋友或同事從某個娛樂新聞來源選擇另外一個主題，同樣不限定哪一個網站，結果你朋友從《今夜娛樂》（Entertainment Tonight）選了一則新聞，所以他選的主題是「珍妮佛．安妮斯頓」，但是這個主題只有你知道，跟你一起玩遊戲的其他人並不知道。 　　 　　․你的挑戰就是，在其他朋友和同事皆不知情的情況下，在六句話以內，設法把話題從地震轉移到珍妮佛．安妮斯頓。請看以下範例： 　　 　　A：怎麼老是有可怕的地震侵襲墨西哥！ 　　 　　B：就是啊！而且我覺得這次的地震好像離巴哈（Baja）不遠。 　　 　　A：那裡離洛杉磯的車程還不到一小時。 　　 　　B：天呀，不知道明星們會不會出面參與援助活動？畢竟他們很多人都住在洛杉磯，這兩個地方又離得那麼近。 　　 　　A：我想他們一定會的啦。你們還記不記得，當年海地發生大地震之後，所有的大明星都參與賑災募款。 　　 　　B：沒錯！我記得在電視上看到好多A咖明星接聽捐款電話的畫面。 　　 　　A：他們真的好有愛心。我就看到珍妮佛．安妮斯頓接聽了一通表示要捐款的電話。 　　 　　你辦到了，只用了四步，就從地震聊到珍妮佛．安妮斯頓。 　　 　　（摘錄4） 　　 　　第8章　出席會議 　　 　　對於求職面試、談判、推銷或社交互動中的提問，你通常只能隨機應變，但是事先排定時間的會議，不論是口頭還是書面回應，你都可以預做準備。事先排定時間的會議，讓你有機會對某個議題預先準備好你的評論，而且能以兼具效率與效能的方式精準做筆記。你應該知道誰將會問你問題，以及可能會問什麼問題。 　　 　　不管是什麼樣的會面，當你的「已知」部分多過「未知」時，你就有機會運用應答技巧來掌控對話。不過，我們也要提醒你，那並不表示你要拚命講個不停，反倒是多聽少說為宜，千萬不要低估了積極聆聽的力量，也要選擇適當的時機提出精準的回應。 　　 　　若你想在一場商務會議中取得最大優勢，就絕不能在回應問題時失分，也絕不能提出二流的會議報告，這就有賴於預先掌握會議的相關情資。 　　 　　會議的重點是解決問題 　　 　　從理論上而言，會議其實就是讓與會者集思廣益共同完成某件事的一個流程。會議的重點是解決問題，所以解決問題就是會議的內容。不論是透過視訊開會，還是齊聚一堂、面對面協商，除非與會者知道如何管理開會的流程，否則不管會議的內容有多重要，開會都是在浪費時間。再者，透過視訊進行的會議，雖然可省下參與者遠道奔波的舟車勞頓，卻不表示一定更有效率；同理，即便同一群人齊聚一堂，若無法朝向一個共同的目標邁進，效率搞不好比視訊會議還差。 　　 　　所以，我們首先要探討，如何應用適當的提問與回應技巧，讓會議能夠照既定的議程順利進行，之後再來探討如何運用精準的回應與適當的肢體語言，來完成一場令人滿意的會議。 　　 　　要打破會議僵局，必須採用新方法 　　 　　若把會議視為一道方程式，內容算是其中比較容易處理的部分，只需準備好腦中與手邊既有的資訊，加上在會議現場得知的資訊，應該就能掌控對話。我們先來看一個無法掌控對話的實例，並學習如何扭轉劣勢。 　　 　　湯瑪斯是一名電機工程產業的技術人員，他所屬的技術標準組織，每季都會召開例會，而他已連續參加十三年。一直以來，會議室都是按照相同的方式布置，也就是用多張長桌擺成大大的U字型，而湯瑪斯總是選擇坐在左後方的老位子（暱稱為「逃生椅」），因為這個位子離會議室的後門最近，且離大會主席唐娜最遠，而湯瑪斯跟唐娜的關係差到不行。 　　 　　唐娜會按照開會的標準流程，詢問湯瑪斯以及其他出席者相同的問題：「這個標準的進展到哪裡了？」雖然湯瑪斯明知這不是一個在問「地點」的問題，但他通常都會故意回答：「進入死巷子」（At a dead end，意思是陷入僵局）或是「不知身在何處（The middle of nowhere）」把唐娜氣得直翻白眼，並且開始連珠炮似地拋出一連串問題：「評鑑期還剩多久？」「你拿到多少個評鑑？」「有多少是負評？」「評鑑的內容說了什麼？」「還有哪些公司也參與了？」對於每個問題，湯瑪斯都只用簡單幾個字敷衍了事。 　　 　　唐娜顯然不懂問話的藝術，而湯瑪斯也無意修煉回話的藝術。於是，湯瑪斯覺得唐娜故意找他麻煩，但參與這個季會是他分內的工作，所以兩人一年要「交手」四次，躲也躲不掉。 　　 　　雖然大家都不看好他們兩人能和平共處，不過我們相信，只要建立適當的規則，就能讓雙方就事論事，而非意氣用事。要達到這個目的，唐娜必須改變她的問話方式，而湯瑪斯則要根據筆電螢幕上的四個視窗來回答。 　　 　　唐娜應該學會這樣提問：「湯瑪斯，從上次會議到現在，業界的標準有什麼新的進展嗎？」聽到句中的關鍵字「進展」，就知道這個問題要求回答者要提出一段論述。 　　 　　湯瑪斯則要學會看著筆電上的資料作答，而不是像過去那樣裝模作樣地表示：「我查一下筆記。」那樣的回應就像是在開會時突然按下暫停鍵，讓湯瑪斯瞬間成為會議室裡的焦點。只要按照新的問答方式，湯瑪斯就可以針對唐娜的問題，做出條理分明的回應。兩人也不會再像過去那樣，因為湯瑪斯隨便敷衍，導致唐娜不得不繼續追問；這樣你來我往的炮火回擊，只會傷了彼此的和氣，結果完全是白費力氣。 　　 　　聰明的讀者可能已經猜到了，筆電上的四個視窗，分別記錄了人地事時四個主題的回應。對於湯瑪斯這種極不擅長人際應對的技術人員來說，這個方法說不定能讓他們一生受用呢！這個四格視窗分類法，能夠幫湯瑪斯整理思緒，做出條理分明的完整回應。對於技術標準的進展，湯瑪斯不只能報告召開了哪些會議、獲得什麼樣的評鑑，以及做了哪些修改等跟「事」有關的回應，還能提供跟「人」有關的資訊，像是誰參與開會、誰幫忙修改等等。之後，他還提到了會議召開的地點，指出哪些公司認為他們已經投入足夠的努力，可以召開工作會議；最後則提到了整個作業的時程表，以及預估完成日期，做出了一個完整的論述。 　　 　　在準備類似的簡報時，就很適合用這套方法記錄重點。吉姆也把這套方法傳授給將來準備偵訊戰俘或嫌犯的學員，因為從事偵訊工作的專業人員，在步出偵訊室之後，必須交出一份記下重要資訊的筆記，好讓其他同仁能立刻接手執行後續的工作。如果你不是把偵訊重點按照人地事時四大主題分別記錄下來，對於那些以內容及結果為導向的人來說，就沒有任何幫助。 　　 　　吉姆指出，如果是按照一般的會議記錄方式——依照先後順序記錄，當你稍後要參考這些紀錄去製作一份正式報告時，往往要耗費大量的時間搜尋。若想在一場會議中傳達有用的內容，最好仿照偵訊人員的作法，把重要的評論與發現，按照人地事時四大主題分別記錄下來。

作者：詹姆斯．派勒(James O. Pyle)、瑪莉安．卡琳琪(Maryann Karinch) 譯者：閻蕙群 出版社：商業周刊 書系：藍學堂 出版日期：2019-02-20 ISBN：9789867778529 城邦書號：WBBB0088A1 規格：平裝 / 單色 / 240頁 / 14.8cm×21cm