為什麼礦泉水和果汁的價格幾乎差不多？ 為什麼集點換贈品比直接打折更有成效？ 為什麼增加不同分量的牛丼飯選擇就能提高銷售？…… 從環球影城的動態定價，到Uniqlo的固定商品策略， 行銷權威一次透析讓利潤極大化的定價方程式！ 價格決定了95%的利潤！ 從便利商店的飲料到UNIQLO的衣服，從環球影城的門票到牛丼店的餐點，所有定價的背後都暗藏玄機，只要錯誤訂價就會嚴重影響銷售、庫存、甚至品牌形象！究竟制定價格時有沒有一個規則可循？有沒有思考時必須考慮的重點？ 本書將針對三個重點，帶領讀者進行思考與剖析： 1.是否該依照季節、時段及顧客改變價格？ 2.該把利潤抓得很高？或是薄利多銷？ 3.該怎麼利用顧客的心理，來增加營收和利益？ ◆是否該依照季節、時段及顧客改變價格？——標價制與動態制 環球影城採用差別訂價（Discriminatory Pricing），依據旺季與淡季調整門票訂價；咖啡廳Coffee Mafia採用訂閱模式（subscription），依據使用服務的長短周期調整訂價，翻轉過去「賣一次賺一次」的傳統思維，總體營收可能瞬間翻倍！ ◆該把利潤抓得很高？或是薄利多銷？——高價與低價策略 Uniqlo的價格區間非常小、款式簡單，利用顏色來增加同款商品的多樣性，降低顧客的「思考成本」；手工書包的「售完不補」、麒麟啤酒的四十七款「城市啤酒」，利用限定策略提高客單價，掌握商品特性與客群特質，無論高價或低價都能衝高利潤！ ◆該怎麼利用顧客的心理，來增加營收和利益？——解決排隊人潮與選擇困難 增加不同牛丼的分量選項，就能增加顧客點餐的意願；等待時間縮短一秒，營業額就會增加八億日圓，但是購買率最高時，卻是每台收銀機的排隊人數為一．五人時；善用心理戰術，讓銷售額達到最大化！

前 言 超商如何減少報廢損失？ 一 要以定價銷售，還是要讓價格變動？——制訂價格的基本方程式 01 日本環球影城的「動態定價」技巧 02 「標價銷售」的誕生源起 03 「訂閱模式」讓消費者不再拘泥於擁有 04 制訂價格有什麼根據？ 05 訂價的基本方程式與三項思考重點 06 本書架構 二 令人手滑的價格，一定暗藏玄機——制訂價格的基本理論 07 為什麼便利商店的咖啡可以「破壞行情」？ 08 價格區間小的Uniqlo為何生意興隆？ 09 高價策略的美髮沙龍vs.折扣策略的理容院 10 報廢剩餘便當，還是降價促銷？ 11 為什麼礦泉水和果汁的價格幾乎相同？ 12 以時計價停車場的「小額化」獲利方式 13 宅配業者用理想商圈半徑控制人事成本 14 打造超高翻桌率的法國餐廳 15 「售完不補」的H&M vs.「禁止缺貨」的Uniqlo ◆訂價思考整理筆記 三 非但不虧本，還能換得高滿意度——重視規模的低價策略 16 廉價拉麵幸樂苑的薄利多銷策略 17 專挑高租金地段的逆向操作經營法 18 從浴缸形狀到自動入住機，Super Hotel的低價祕密 19 Machioka點心的紙箱陳列優勢 20 鎖定業務採購與多家庭分享的好市多 21 打出「兩萬日圓」折扣也不會虧本的服飾店 22 「免費增值」機制抓住玩家心理 23 「廉價線上英語家教」運用的時差策略 ◆訂價思考整理筆記 四 專屬於高階小眾的限定體驗——重視利潤的高價策略 24 手工書包在少子化時代也能賣到缺貨 25 最省錢的跑步活動，卻越來越多人砸錢 26 為什麼Uniqlo的價格全球一致？ 27 提高價格的關鍵字有哪些？ 28 商品目錄受到歡迎的原因 29 用「附加選項」和「高級料理」賺錢的婚禮產業 30 評鑑大賞讓礦泉水可以多賣十日圓 ◆訂價思考整理筆記 五 解決選擇困難與排隊人潮——操縱心理的價格策略 31 增加牛丼的分量選項，就能增加銷售額？ 32 讓客人「等待太久」或「不必等待」都不會賺錢 33 賣一輛車怎麼賺三次？ 34 一句「要加點嗎？」促發衝動購買慾 35 善用多店合併的「共同點數卡」策略 36 全日空的虛擬貨幣與里程數有什麼差別？ 37 大型超市為何進軍難以獲利的網路超市？ ◆訂價思考整理筆記 六 漲價與降價都能成功——調整訂價的聰明運用 38 連續十年滿意度第一的星悅航空，打造「穩定成長型訂價法」 39 長銷型商品既不能降價，也不能漲價 40 經典款商品改版出擊，成功升級抬價 41 「折扣」與「贈品」要運用在不同情境 42 用數字魔法呈現出「降價的實惠感」 43 仿造百元商店的「均一價策略」，從賠錢變賺翻的麵包店 ◆訂價思考整理筆記 後記 參考書目

　　08價格區間小的Uniqlo為何生意興隆？ 　　 　　以成本加成的方式來制訂適當的價格當然很重要。然而，等產品製造好、確定成本後再決定價格的做法，在這個時代是完全行不通的。想要生存，就要有方法迅速訂出穩贏的價格。 　　 　　競爭力強的企業究竟是如何訂定價格的？ 　　 　　近年來，我關注的零售業連鎖店包括Uniqlo、無印良品、Honeys服飾、思夢樂服飾及宜得利家居，這些業者的共通點是，價格區間都非常小。 　　 　　購物的樂趣在於從眾多設計和價格區間中，挑選自己喜歡的商品，然而為什麼價格區間小的業者會較受歡迎？ 　　 　　降低顧客的「思考成本」，建立購買的捷徑 　　 　　行銷學的教科書常常寫道：「應該配合消費者的多樣需求，備齊各種商品。」但這未必是正確答案。 　　 　　試想一家服飾店針對同一種商品，從高價到低價，提供各種不同的價格與款式。在有多種價格區間的商店，顧客購買每種商品時，都必須比較品質和價格，進駐百貨店的服飾品牌就是例子之一。在這樣的情況下，要花很多時間購物。 　　 　　這種時間與心理上的負擔，行銷學稱為「思考成本」（Cost of Thinking）。也就是「動腦筋的成本」。 　　 　　相較之下，Uniqlo和無印良品等業者透過縮小價格區間，減輕顧客的思考成本。顧客在品質與價格中做取捨（比較檢討）後，會判斷「買或不買」。 　　 　　例如，價格非常簡單，只有一種或最多兩種，就能減輕顧客的思考成本。這可以讓顧客跳過不知道「要買哪一個」的複雜階段，誘導顧客直接購買；也就是讓顧客不會傷腦筋的「單一價格」（只有一種價格；在這裡也包含價格區間相近，幾乎只有一種價格的狀況）是Uniqlo等業者受歡迎的祕密。 　　 　　更高招的是，決定價格區間後的價格設定。無論價格再怎麼簡單，如果顧客覺得太貴就不會出手。不過，這些業者大多會統一設定一個讓顧客想買的「划算」價格（顧客認為合理的價格）。 　　 　　很有趣的是，這些企業決定價格的方式。一般業者是製造商品後，以成本乘以利潤率來訂價，但是單一價格的店家會先決定一個有划算感覺的價格。設定好這個價格後，在獲利的前提下逆算成本，決定原物料的供應商和材料的加工方法等，在成本範圍內製造商品。由於研發商品的迅速與一般方式相反，因此可以設定出讓客人覺得划算的價格。 　　 　　Uniqlo利用「減少品項」和「垂直陳列」降低成本 　　 　　這些業者是怎麼降低成本的？ 　　 　　讓我們來看看服飾業的例子。 　　 　　Uniqlo的特色是「縮小品項的範圍」。如果販售的商品越多樣，生產和銷售成本勢必也會增加。考量到這一點，Uniqlo利用顏色來增加同一款式商品的多樣化，只有顏色區分的話，幾乎不會產生額外的成本。 　　 　　同時在商品的陳列上也下了很多功夫，百貨公司業者喜歡水平陳列多樣商品，而Uniqlo則以直接擺放陳列同款式的商品，這種方式稱為垂直陳列（Vertical Display）。在賣場中垂直陳列商品的優點，不只是可以讓逛賣場的顧客更容易看到商品，員工也能更順暢地管理商品。 　　 　　想像服飾店員工在工作的情形，店員花最多時間的工作，就是把客人試穿的衣服重新摺好放回櫃子上。但是，如果同一款商品垂直陳列，把衣服摺好放回原處時，就不必花時間找櫃子。 　　 　　作業的效率化也是成本降低的原因之一。 　　 　　由員工開發商品的Honeys和在各分店間調貨的思夢樂 　　 　　然而，一樣縮小價格區間的服飾量販店Honeys和思夢樂等企業，款式卻非常多樣。款式多、商品數量增加，照理說成本也會跟著增加。但是，這兩家公司的產品卻價格便宜，業績長紅。 　　 　　這兩家公司是怎麼壓低成本的？ 　　 　　Honeys和思夢樂有不同的做法。 　　 　　Honeys將過去的版型建置成資料庫，依照每一季的流行進行微調。不聘請專業的設計師，而是由員工＝行銷者（從員工中選拔）在街頭觀察（涉谷和原宿），將觀察到的流行趨勢加入設計中，藉此降低商品研發的成本。 　　 　　思夢樂由於不是製造商直營零售（Specialty Store Retailer of Private Label Apparel, SPA），所以不會直接參與商品研發和製造過程。因此，該公司不必費心降低研發與採購的成本，只要透過把銷售量差的商品「轉送」（在該公司內部稱為「移送」）至其他店鋪，即可減少賣不出去的庫存。 　　 　　該公司的存貨報廢率只有○．五八％。也就是進貨兩百件衣服，只報廢一件，而思夢樂之所以可用便宜的價格轉送商品，是因為業者在日本各地擁有自己的物流中心，且各物流中心已導入自動化設備，一個物流中心只需要四名員工作業。 　　 　　由於擁有自家的物流中心，所以也能降低貨運成本。日本一般宅配寄一箱包裹至國內的運費是八百日圓，相較之下，用內部的運送服務，一箱只要六十日圓。兩家公司的做法都是徹底排除多餘支出，實現高CP值（Price-Performance Ratio）的價格。

作者：小川孔輔 譯者：楊毓瑩 出版社：商周出版 書系：新商業周刊叢書 出版日期：2020-03-30 ISBN：9789864778164 城邦書號：BW0738 規格：平裝 / 單色 / 304頁 / 14.8cm×21cm