企業正進入一個空前捉摸不定、巨大變革的經營環境， 持續面臨著生死關頭的重大挑戰， 身為新時代經理人在此關鍵時刻必須不斷反思自身的能力， 是否已經準備就緒！ 四大管理能力都是根基於職場長期累積實務經驗上所培養出來， 足以解決很多前所未見的重大難題，幫助公司走出困境。 「四大關鍵能力」依序分成四部，每一部都會先淺談理論，再提供一至兩則相關實踐案例，理論以利讀者解讀實踐案例，看完案例之後再回顧理論則可更加深對理論的理解。本書共收錄六則案例，都是發生在個案公司的真實故事。由於內容皆為描述實際發生的情節，彷彿親臨現場，觀察每項關鍵能力的實踐過程，有助於體會並習得四大關鍵能力。

自序 導論 第一部 領導變革的能力 「領導變革」對企業經理人的意義 「變革代理人」是領導變革的核心角色 【實踐案例故事一】推動高階人事組織變革案 【FOCUS】故事一啟發的關鍵能力 第二部 策略規劃的能力 「策略規劃」對企業經理人的意義 「策略規劃」的涵義與應用 【實踐案例故事二】運用策略規劃成功渡過金融海嘯景氣寒冬 【FOCUS】故事二啟發的關鍵能力 第三部 意義建構的能力 「意義建構」對企業經理人的意義 「意義建構」理論的探討 【實踐案例故事三】搶救工廠漏油汙染河川事件 【FOCUS】故事三啟發的關鍵能力 【實踐案例故事四】向台電爭取超高壓電力系統提前設置案 【FOCUS】故事四啟發的關鍵能力 第四部 看見與管理未來 「看見與管理未來」對企業經理人的意義 「看見與管理未來」能力的發展 【實踐案例故事五】南亞工廠火災的省思與反應行動 【FOCUS】故事五啟發的關鍵能力 【實踐案例故事六】日本311大地震的預見與預防管理 【FOCUS】故事六啟發的關鍵能力 結語 參考文獻

　　領導力是現代企業關注的議題 　　 　　根據2018年《全球領導力展望》（Global Leadership Forecast）調查報告，領導者議題（領導力與發展領導人才）始終是企業CEO最關注的核心議題，然而企業當前面臨的領導能力缺口依舊明顯。這項調查結果顯示，領導力對於企業未來發展的重要性，以及領導人才培養不易的問題，也意味著現代企業領導力不足的隱憂。就筆者長期在企業界工作的經驗，對於「領導力」（Leadership）有以下三個觀察心得： 　　 　　一、領導力愈不好的主管，其部門或單位愈不穩定。過去我在處理員工問題或人事糾紛時，發現這些案件的根本原因，幾乎與該單位主管的領導作風有關，領導力不佳的主管甚至會把部屬搞瘋。這類主管通常會有一套自認正確有效的帶人原則，而且非常固執，聽不進忠告，只會滔滔不絕地將自己的想法強灌於他人。 　　 　　二、缺乏領導概念的管理幹部，很難成為優秀的主管。身為管理幹部，尤其儲備幹部，至少必須理解領導的本質與意義，以及部屬或被領導者的組織行為，因此應該不定期參加有關領導力的教育訓練課程。雖然習得領導概念，不見得能成為優秀的主管，但若缺乏領導概念則萬萬不能成為優秀的主管。 　　 　　三、領導變革比領導工作困難。無論是領導變革或領導工作，本質上，兩者的領導術是相同的，最大的差異在於員工的抗拒心態。領導員工完成工作目標，因屬部門職掌或例行工作，皆為職責所在，員工習於正面當責承受，較為單純容易。反觀，領導員工完成組織變革目標，因涉及須從已熟悉領域，轉變到不熟悉的新領域，而且變革往往都是額外增加的工作，員工容易產生抗拒，也因經常為跨部門活動，領導者易有排斥心理，使變革過程充滿不確定性與複雜性。況且研究指出，人的習性安於穩定現狀，並不喜歡變動，故使領導變革難度大幅提升。以上應該是變革成功率偏低的原因，然而面對變動不斷的未來，企業在變革需求與日俱增之下，無疑地，領導變革將會是未來企業的關鍵領導力。 　　 　　由上述三個職場觀察心得分析，可以清楚了解，領導者議題（領導力與發展領導人才）為何一直是企業CEO最關注的核心議題。 　　 　　策略不是總經理專屬的學問 　　 　　策略常被認為是CEO與總經理的工作，雖然現在已經有許多高階主管也會涉入策略相關工作，甚至有些企業會設置策略長一職，負責策略規劃工作。但一般經理人卻不願去接觸策略，因為他們總認為策略並非其分內工作，所以一般經理人普遍不太了解策略，遑論策略規劃能力。 　　 　　對於「策略只是總經理的學問」這番說法，國內知名企管學者司徒達賢（2006）抱持另一種看法，並強調中階經理人必須了解策略是有意義的，並列舉以下三種理由： 　　 　　一、有助於執行上級的策略構想。策略須全員共同努力與配合才能落實，各層級都能與策略相呼應，則策略成功的機率必將大為提升。 　　 　　二、詮釋策略內涵。策略執行過程中，仍須各級管理者說明細節，方能落實執行。 　　 　　三、扮演適時提供資訊的角色。組織領導人雖有綜觀全局能力，但未必能深入掌握實際面，負責實際營運的主管須提供關鍵資訊。 　　 　　從上述理由可知，經理人確實有懂得策略的必要，但經理人為何會這麼疏離「策略規劃」呢？ 　　 　　造成經理人遠離「策略規劃」？ 　　 　　對一般企業經理人而言，「策略規劃」一直是高深莫測且難以親近的管理知識。主要原因有二： 　　 　　首先，這門學問在歷年無數專家學者的深入研究與不斷擴充之後，內涵愈來愈豐富，層次愈來愈高，但也變成更加生澀難懂（這亦為一般實務者對於理論解讀的困境），於是逐漸棄之不用。 　　 　　其次，是因為策略或策略規劃都是總經理或公司高層所負責的工作，一般企業經理人鮮少有機會接觸，遑論主導策略規劃。於是經過長時間之後，逐漸疏離，最後自然將它束之高閣、敬而遠之。 　　 　　再者，一般管理學教科書對於「策略規劃」的定義，都會從設定公司使命、目標或願景談起，經過外部環境機會與威脅分析、內部強勢與弱勢分析，到形成策略、策略執行與策略評估等程序。其中也會特別強調公司內部的資源分配、建立企業活動系統，以及衡量績效等。這是針對企業整體策略規劃功能的定義，但範圍寬廣、鉅細靡遺，讓人眼花撩亂。對於長期運作已系統化並上軌道的企業而言，意義不大，只會更讓人覺得「策略規劃」是一門脫離現實的學問，而非實用的管理知識。既然策略規劃這麼重要，便不宜將它搞得如此複雜且神祕深奧，而應設法將其適當精簡，以提升經理人策略規劃的能力。關於此一方面，策略管理學者與企業領導人都有責任。 　　 　　「關鍵思考與問題解決」是新世紀最重要職場技能 　　 　　許多調查研究發現，「關鍵思考與問題解決」（Critical Thinking and Problem Solving）是21世紀極為重要的能力。例如：全球非營利組織—課程重新設計中心（Center for Curriculum Redesign）教育機構，認為21世紀已經完全改變，學習課程必須重新設計，並指出「關鍵思考與問題解決」是21世紀學生應該學習的四大技能之一。 　　 　　同樣的，「工作家庭的企業心聲調查」組織（Corporate Voices for Working Families）針對兩千多家公司「正在尋找21世紀工作場所需求人才應有哪些技能」進行調查，也發現「解決複雜問題的能力」是雇主需求人才應具備的最重要能力。由此觀之，無論學生或職場員工，「關鍵思考與問題的解決」是他們最重要，也是最需要學習的一種當代職場技能。 　　 　　不可多得的問題解決人才 　　 　　就筆者長期觀察，「問題解決能力」一直是企業極為重視的能力，而且它的稀少性已超越「創新能力」。根據萬寶盛華集團（Manpower Group）的研究，他們曾對全球三萬八千多名雇主進行採訪，發現雇主最重視求職者的技術能力之中，有一項便是「解決問題的能力」。 　　 　　事實上，企業很早以前就已經面對一個快速變化與競爭激烈的世界，但對於經理人在該方面能力不足的問題，就算一向很重視長期人才培育的企業，也並不會太擔心。然而，近十年來，企業開始感到憂慮不安，因為他們發現，置身於巨大變革的新時代，有愈來愈多的問題，已經超出現有員工的解決能力，而且這種情況愈來愈嚴峻。因此，為了補強此方面的缺失，企業也開始著手找尋具有問題解決能力的人才，卻發現這樣的人才竟是不可多得。 　　 　　預測未來生存危機 　　 　　過去二十幾年來，全球天災人禍接連不斷。1997年爆發亞洲金融風暴；1999年發生撼動全台的921大地震；2000年讓新貴身價一夕暴跌的網際網路泡沫化；2003年爆發肆虐全球的SARS冠狀病毒；2008年席捲全世界並重創各國經濟的金融海嘯；2009年H1N1禽流感大流行；2011年發生震驚全世界的日本311大地震，並引發福島核災；2018年啟動至今方興未艾，造成全球經濟動盪不安的美中貿易大戰；2020年更發生造成人類浩劫的新冠肺炎疫情。你相信以後就沒了嗎？若不相信，那下一次又是什麼時候？將會面臨什麼樣的危機？沒有人知道。事實上，新冠世紀病毒自爆發一年以來，人類至今仍然束手無策。 　　 　　筆者曾於2008年10月中旬及11月上旬，受邀擔任就業服務中心輔導課程講師，盼激勵失業或求職者奮發再起的鬥志。授課內容皆於同年9月底研擬完成，題目為「改變思維迎戰待業的巨浪—在生命的轉彎處沉潛準備蓄勢待發」。在講義首頁便開宗明義寫著：「我們正進入一個前所未有的生存危機時代」，內容大綱為：1. 全球暖化；2. 環境汙染惡化；3. 天災重創家園；4. 世紀病毒橫行；5. 恐怖攻擊；6. 能源價格飆漲；7. 毒害食物猖獗；8. 全球金融風暴；9. 大型企業破產；10. 企業裁員等人類將面臨的十大生存危機。 　　 　　回顧當時的演講內容，竟然預見了大部分的未來生存危機。例如：預測到金融風暴即將對台灣產業造成莫大衝擊，尤其企業將發生大規模裁員（2009年有高達25萬人實施無薪假）、天災重創家園（2011年發生的日本大311地震）、毒害食物猖獗（2014年發生的頂新劣油案）、病毒世紀的到來（2020年爆發的新冠病毒）等危機。這些都是從蛛絲馬跡中推敲預測出來的。 　　 　　經理人能力出了什麼問題？ 　　 　　眾所周知，中層經理人（以下簡稱經理人或管理者、主管或管理幹部）是企業的中間力量。企業經營績效的好壞，往往與經理人的管理素養和領導才能之良窳，息息相關。由於他們負有承上啟下的職責與功能，能否有效上情下達、下情上通，也密切影響著企業推動變革、執行策略或實施專案計畫的成敗。企業深知這個道理，在員工教育訓練方面，中層管理幹部長期以來，一直是最受重視，也投入最多資源與預算的培育對象。然而，過去經理人在企業的積極訓練養成下，管理能力皆可有所發揮，並為企業發展立下汗馬功勞。但現在，尤其近十年來，企業開始覺得經理人的管理能力已不敷使用，同時也發現，從現有管理幹部中拔擢以為承接高階主管或賦予更大職責的人選，已經愈來愈難。 　　 　　因此，很多企業開始反思，投入這麼多訓練資源在人才培訓上，為何還會出現這種現象？是訓練內容不合適，抑或訓練方式不對？積極的企業會檢討公司現行管理制度是否出了問題，例如：是否沒有落實輪調制度？是否沒有推行管理接班計畫（Management Succession Plan）？令人沮喪的是，這種狀況一直未見明顯改善。 　　 　　經理人能力更新的時候到了 　　 　　根據聯合國組織在其「建立未來」（Building the Future）的方針中指出：「在尋求創造新文化並建立未來人力資源能力時，重要的是應重新定義組織的核心能力，以及所有經理人需要的額外（關鍵）管理能力。」管理大師彼得．杜拉克（2003）認為，這世界充滿了契機，因為改變即是契機。我們處於一個風起雲湧的時代，而變化起自如此不同的方向。處於這種情勢之下，有效能的主管必須能夠體認契機，並且和契機賽跑，還要保持學習，經常刷新知識底子才行（商業週刊，孫秀惠採訪整理）。前中國生產力中心總經理石滋宜（1996）也說過：「我們今天所有的問題是：環境變了，我們卻沒有變！我們用老的想法、老的方法做事，而期望得到不同的結果，這就是『笨』的定義。」可見企業檢討並重新制定現行組織核心能力，尤其更新經理人關鍵能力的時刻已經到了。

　　 　　回顧過去的工作歷程，我在每家服務的公司中都經常會遇到前所未見，且由我獨力解決的問題或事件。例如：我的第一份工作是在1983年初，應徵進入一家位於台南市郊專門生產特多龍（Polyester）的紡織工廠，擔任IE工程師，才上班兩個多月，工廠竟然就陷入無訂單可生產的慘況。老闆召開會議說明狀況，因為大陸突然中止訂購，台北的貿易公司無法從香港貿易商處取得轉來的訂單。那時我剛退伍不久，內心充滿鬥志與理想，就提議說，既然貿易公司沒有訂單，我們可以另尋管道取得訂單。有人問，除了貿易公司外，還有什麼管道？我回答，可以到台北迪化街試試看，那邊整條街都是布店。大家都以驚訝的眼神看著我，會中並未進一步討論。隔天，工廠老闆找我問是否可以到台北開拓市場。我猶豫了幾天，決定接受挑戰。 　　 　　在台北每天都在中午前抵達迪化街挨家挨戶拜訪布店，跑了一個星期便認識很多商家老闆，熟悉後會固定在幾家店內泡茶。那段期間，遇到很多紡織公司或布商的業務員，藉機自我介紹並交換名片，但從未有進一步訂單。為了交代工作，每過兩、三天就拷貝名片寄回南部工廠。這樣持續了三個月，由於沒有收到第三個月的薪資，打電話回工廠，我還未開口，電話另一端就傳來質問：「老闆在問，你一直寄影印名片有什麼用，你接到訂單了沒？」頓時啞口無言，非常心虛，於是翌日決定辭去工作。 　　 　　由於那陣子密集接觸銷售，而且讀了不少行銷管理叢書，很快地就在台北找到行銷企劃的工作。大約兩個月後，南部工廠同事來電說工廠已經接到訂單，並陸續恢復運轉生產，訂單都是來自我在迪化街開拓的客戶。聽了很為舊東家高興，自己也很有成就感，不過當時很難置信自己有這樣的能力。 　　 　　本書所述的六則實踐故事，都是1995年我進入個案公司後十五年間發生的事件，對於問題解決的思考方式與心態都與以往沒有太大差異，但在處理這些問題時，可能會採用不同的管理能力。例如：前述第一份工作的訂單中斷事件是行銷與銷售管理能力，而本書所述的案例則聚焦於「領導變革能力」、「策略規劃能力」、「意義建構能力」，以及「看見與管理未來能力」。相較於一般管理能力，這四項能力皆為進階管理能力，而且可作為新時代經理人持續修鍊更高階能力的參考，因此稱為「四大關鍵能力」。 　　 　　將工作經驗轉化成管理新知識或理論，或者將管理理論導入實務界，一直是我的夢想，希望透過這本書可以實現這項願望。

作者：邱獻弘 出版社：中正大學企業管理系所 出版日期：2020-12-24 ISBN：9789869919388 城邦書號：3AB1187 規格：膠裝 / 黑白 / 192頁 / 14.8cm×21cm