◎文／李紹唐（緯創軟體公司董事） 　　 　　看完這本《矽谷B2B業務聖經》，讓我聯想到一則動物紀實影片。一隻凌空而下的貓頭鷹，在攫取獵物時，目標是明確的，眼神是專注的，行動是簡潔有力的。對於一個以「業務」為志命的工作者，這不正是一個以動物為師的典範？ 　　 　　在本書中，可以窺見作者毫不藏私，鉅細靡遺地將個人經驗形諸筆墨，揭櫫在當今全球化浪潮大市場中，應懂得取捨的睿智，一如貓頭鷹的目標明確。對於無效益的目標客群，過多的猶疑、追逐，不過是時間成本的浪費，而「洋蔥分層」概念，可以幫助避免進入誤區；專注於潛在客戶的成功，作為自己的職志、成就與快樂，雙贏將成為一種共伴效應，會一圈一圈、一波一波蕩漾開來，形成銷售自動化系統。作者更標舉出有規劃的業務工作，可以擺脫業績在哪裡的恐慌，任由亂槍打鳥的傳統思維模式，只會創造出隨機營收，並非可預測的營收。 　　 　　跳脫傳統思維，是陌生電銷「2.0」時代的一項標誌，以人為主的業務工作也不例外。以量取勝的業務大軍不再當道，作者訴求將業務工作細分成以創造開拓性質的業務開發專員（SDR, Sales Development Representative）與有業績目標額度的業務專員或客戶經理（AE, Account Executive）兩大類，可以免除傳統業務人員只求達成銷售業績，不關注企業成長，導致表面看似風光實則不然的結果。 　　 　　而所有的企業主一致關心的議題，是商機從何來？作者將不同的行銷手法做出生動的比喻。如「種子」類型的商機，需耗費大量的時間來培養，一旦步上軌道，這類商機通常都有著高度的轉換和成交率。「種子」常是那些對產品滿意的客戶（口碑行銷）所介紹來的、搜尋引擎優化（SEO）後產生的有機搜尋增量而來、看到公關新聞的讀者、在地使用族群，又或是被社群媒體及優質內容所引來的商機。「網子」是傳統的行銷方法，撒大網、然後看看你會撈到什麼，透過電子郵件行銷、會議、廣告或是一些網路付費行銷（PPC, Pay Per Click）的模式。「長矛」則是來自於公司內部的業務人員，有目的性地對外陌生開發所產生的客戶。 　　 　　自從多年前「吸引力」的祕密被揭露，電話銷售也從「銷售1.0：推銷力」晉升到「銷售2.0：吸引力」。創造是快樂的，分享也是快樂的，快樂是「2.0」時代獨有的企業價值與願景。作者以「創造農場團隊體系」、「Marketo的營收漏斗」為例，一幅幅邏輯清晰、具體實用的工作圖表，以及諸多的免費應用資源分享，希望能喚醒尚未從1.0時代醒來的讀者。 　　 　　原來，醒來是快樂的，快樂的員工才能建立出快樂的客戶，快樂的客戶可以滋養更多快樂的企業，本書即要引領讀者，開始一個有成就感、自由、快樂的事業。 　　 ◎文／陳昭穎（《砍掉重練》作者，矽谷工程師） 　　 　　聽到「業務」這兩個字，你想到什麼？ 　　 　　在捷運站出口，汗流雨下，逢人便問的菜鳥保險業務員？還是幫你澆花倒垃圾，厝前厝後顧條條的房屋仲介？或是每天看起來西裝筆挺，黑框眼鏡，滿口英文術語，但每天都吃同一家滷肉飯的外商顧問？ 　　 　　對一般台灣公司來說，不管你有多本土，或者多「國際化」，業務的職責不出下列幾點： 　　 　　● 尋找商機（Sales Leads） 　　 　　商機是一切的開端。在這個階段，業務員需要找出可能發展出商機的人或是機會。不管你有多會成交，沒有新的商機，就像源頭沒有源源活水一樣，現有的機會終究會慢慢用完。 　　 　　在捷運站出口，汗流雨下、逢人便問，就是一種找尋新商機的方式，上列這種叫做陌生開發。 　　 　　● 培養商機，直到成交 　　 　　找到商機後，這些商機僅僅代表潛在客戶的「興趣」或是「意圖」而已，離成交收錢還有一段距離。業務員會耐心地培養商機，找各種方法增加客戶的購買意願，解決客戶諸多疑慮與戒心，直到成交。 　　 　　培養商機的呈現方式有很多種，比如說上列的「幫你澆花倒垃圾，厝前厝後顧條條」。 　　 　　● 售後服務 　　 　　成交後，傳統業務還有一項工作：售後服務。如果客戶使用產品或是服務有任何問題，他們會直接一通電話找到當時買產品服務的業務員，聲嘶力竭地求救。 　　 　　如果在意長久的客戶關係，或是未來商機的成交可能，業務員會盡力使命必達。 　　 　　但是問題來了，這三項工作所需要的能力其實很不一樣。尋找商機需要的是分析能力，以及厚臉皮屢敗屢戰的功夫；培養商機考驗的是關係經營、談判，還有引導的能力；售後服務所挑戰的，則是內、外部溝通與解決問題的能力。上述這些能力，所有業務員都全部具備嗎？ 　　 　　要業務員們精通上列所有能力，就跟聯考要考全科一樣，很可能會刷掉數理一流，但是史地爛到爆的數理天才。 　　 　　每個業務員具備的能力與擅長的東西都不一樣。若要一位擅長培養商機的業務員做其他兩件事，既然他沒有興趣，也做不到頂尖，他在其他兩件事情上所投資的心力自然不多。惡性循環下，他上游的商機會漸漸斷炊，下游的客戶服務滿意度也會漸漸降低。 　　 　　本書作者在Salesforce.com帶領業務團隊時，發現如果把上列三項作業拆開來，讓擅長每個作業的人各司其職、火力全開，能夠使業務團隊像是吃了禁藥一樣強大。 　　 　　在尋找商機的這個部分，成立業務開發團隊，用各種可以量化與實驗的方式，測試各種話術，找出每個潛在客戶的興趣，以及所在意的產品／服務效果，進行陌生開發，並把良好的商機交給在下游的業務團隊。 　　 　　接著由業務團隊接手，讓擅長培養關係、展演產品與成交的業務專員，把商機帶過成交的終點線。 　　 　　最後，由專門售後服務的客戶成功團隊幫助客戶解決問題，確定產品與服務達到客戶預期的效果，爭取未來續約或是轉介紹的可能性。 　　 　　三個團隊分別使用不同的成績單位衡量。衡量業務開發團隊表現，是以高品質商機數量為基準；給業務團隊打分數的時候，則是以成交率與營收；最後，客戶成功團隊當然是以續約率作為成績標準。 　　 　　如此一來，上、中、下游都有各司其職的團隊，我們很容易可以在報表中看到哪個團隊的哪個環節出現問題，拖累整個銷售管線（Sales Pipeline），也很容易在各個拆開來的環節中做小實驗、A／B測試，找出更有效的銷售方式。 　　 　　這套業務框架，早已是矽谷大大小小公司規劃、執行業務團隊的方式，我也希望能早日聽到它在台灣開花結果的案例。