暢銷30年的策略經典，首度出版繁體中文版 蘋果（Apple）執行長提姆．庫克（Tim Cook）推薦員工必讀的一本書 速度是競爭的本質， 以戰代練、提升實力、縮短流程， 學會和時間賽跑，你就是後疫情時代的大贏家！ 在快速變遷的時代，決定勝負的關鍵不再是企業的規模大小，而是企業應變及超前布局的速度，疫情更強化這個趨勢。 這本書出版於1990年，是暢銷30年的策略經典。二位作者是波士頓顧問公司（Boston Consulting Group，BCG）高級顧問喬治．史托克（George Stalk, Jr.），以及顧問經驗超過三十年的湯瑪斯．郝特（Thomas M. Hout）。 他們在1980年代研究當時的日本企業如何超越美國，發現日本企業勝出關鍵在於速度，也就是縮短產品開發和生產流程。當時，企業通常比的是規模大小，必須衝到業界第一大或第二大，否則無法生存。 因此，他們提出大膽的想法，也就是勝出的關鍵在於速度，而不是規模。即使公司規模再大，如果因應變化的速度太慢，就可能遭到淘汰。 「以時間為基礎的競爭」（簡稱為時基競爭）不只是1990年代的思維，後疫情時代更是明顯，能夠挺過疫情、表現亮眼的企業，都能快速滿足客戶需求。但是，追求快速並不等於「零犯錯」，沒有錯誤表示不敢做決定，反而可能減緩速度、削弱競爭力。企業要有一定的容錯空間，就算出錯，也能存活而且變得更好。 各行各業都可以重新思考，如何將「追求速度」納入日常管理。無論你所屬的公司是服務企業（B2B）還是個人（B2C），不一定要規模大才能賺錢，只要速度夠快也能獲利。追求速度不只可以賺到錢，也能夠很快滿足客戶的需求，提供客戶更多的商品或服務。 規模大小，已經不是基業長青的保證；追求速度，卻能讓企業可長可久。想要在後疫情時代勝出，必讀這本策略經典！ ｜導讀｜ 徐瑞廷｜波士頓顧問公司（Boston Consulting Group，BCG）董事總經理暨全球合夥人、BCG台北辦公室負責人 ｜一致推薦｜ 何英圻｜91APP董事長 林啟峰｜富邦媒（momo）董事長

【導讀】快商務時代，速度比規模更重要！　文／徐瑞廷｜波士頓顧問公司（Boston Consulting Group，BCG）董事總經理暨全球合夥人、BCG台北辦公室負責人 前言 第一章　新競爭時代的誕生 超越行業平均水準的高效競爭者／創新策略的回顧／新興的競爭優勢來源／願景的重要 第二章　時間與企業 從低工資向專業化生產轉變／柔性工廠／基於時間的競爭優勢／策略意義 第三章　時間與顧客 顧客忠誠度／基於時間的競爭策略／顧客的經濟價值／贏取策略優勢／時間與顧客關係的策略意義 第四章　時間與創新 創新滯後的代價／成為快速創新者的條件／緩慢創新者的剖面／成為快速創新者／成為快速創新者的回報／基於時間的創新以及國民財富 第五章　時間與金錢 時間壓縮因數對獲利能力的影響／縮減時間的有效性評估／與時間賽跑對員工的影響 第六章　從時間角度重新設計組織 工作是怎樣安排的／資訊是怎樣得到並分享的／業績是怎樣評估的 第七章　蛻變為時間基礎組織 願景和決策／做出改變／持續改善 第八章　運用時間幫助顧客及供應商從事競爭 領頭羊／你需要嚴厲的客戶 第九章　時間基礎策略 間接攻擊／一個教訓／未來屬於時基競爭者／決定是否加入賽局／時基策略／擁有客戶

　　如何創造與分享資訊 　　 　　時基競爭者不僅創造更多資訊，也主動地分享更多資訊。對資訊技術專家而言，資訊是一種流動資產，是一條資訊流。對資訊技術專家來說，資訊本身就是一個標的，是某種應仔細予以衡量及處理的事物。但對企業主管來說，資訊就不是那麼精確的東西。企業主管也很少把資訊，和創造資訊及傳遞資訊的人分開對待。對於資訊，企業主管是非常挑剔的。而且資訊經常以不同形式出現－了解某個顧客的特殊需要，習得怎麼做才行得通、或行不通的經驗，預判市場未來走向，以及知道該朝哪個方向努力才能解決問題等等。凡能產生更多這類新資訊，並儘可能地與更多員工分享相關資訊的企業，愈有可能成為市場贏家。想要走時間壓縮路線的企業，必須精於此道。 　　 　　如【表6-3】所示，處於日常工作環境，在產生、分享及運用資訊時，傳統公司與時基競爭公司的做法到底有哪些主要差異。如果某公司想要快速回應顧客需要，它必須先在組織內，創造能快速回應員工需要的資訊分享機制。這裡所說的資訊分享機制，不論當事人從事的是何種工作，不論當事人的工作地點是在實驗室，或是在裝卸碼頭，從資訊處理的角度來看，本質都是一樣的。人們處理資訊或分享資訊的目的，就是要採取行動。接下來，在看到自己採取行動的結果後，這樣的流程人們會再走一趟。例如，新產品開發工作的產出，實際上就是一些特定的資訊—包括產品效能，以及如何製造該產品等的資訊。產品愈快上市，顧客傳回來的回饋意見就愈快。這些意見對設計人員進行下一回合的產品改良，大有幫助。此種快速資訊週期的價值，在財務管理機構特別顯著。組合基金主管與理財專員愈快搞懂市場行情，愈快下單買進或賣出，愈快完成一筆交易，就愈能幫助委託客戶賺更多的錢。 　　 　　上述創造資訊，之後根據新資訊採取行動，然後再據以採取行動，這樣的一個週而復始的週期，乃是經營一個企業的核心。從安排適當人選、到挑選最適資訊技術，再到決策制定，時基競爭者無不盡全力讓這個資訊週期縮短再縮短。 　　 　　OODA循環 　　 　　本書想要讓讀者牢記在心的一個模型，就是兩架戰鬥機的空戰場景。已知兩架戰鬥機的性能相當，但為何某些戰鬥機飛行員總是能夠打贏敵手？美國空軍曾深入研究此一課題，發現這些連勝飛行員的戰鬥技巧高人一等。研究結論指出，這些連勝飛行員在空戰進行時，把戰鬥進行週期時間壓縮到最短，並且一再地比敵人更快重複該週期，直到把敵人逼到挨打局面，再予以擊落。稱之為OODA循環（OODA Loop）：觀察（Observation）、調整（Orientation）、決策（Decision）與行動（Action）（【圖6-2】）。面臨遭遇戰時，最佳戰鬥機飛行員首先研判情勢－觀察－然後搜尋該情勢帶來哪些機會與危險因素－調整。接下來，飛行員馬上決定該採取何種行動對付敵機（決策），然後，飛行員立刻根據決策採取調遣行動（行動）。每一次的空戰，都是一系列高度壓縮的OODA循環。而每一位飛行員都很努力地想要智取敵人，盡力取得有利位置。電影《捍衛戰士》（Top Gun）以戲劇化的方式描述OODA循環的細節：在空戰中，男主角藉由研判情勢，想盡辦法搶先採取行動，搶占有利位置，進而控制整個局面。目的就是要讓敵機飛行員變成被動者，最終讓敵人處於無助的挨打局面。 　　 　　時間壓縮企業也在做戰鬥機飛行員一樣的事情—OODA循環。在商戰中，戰事拖得較長，而參與者為企業組織。但商戰的本質是相同的。哪個競爭者能夠更快根據資訊採取行動，該競爭者便能搶到有利位置，進而取得勝利。美國波士頓資產管理公司拜特瑞馬曲（Batterymarch），就是一個很好的例子。該公司執行一套投資組合循環—決定何時以何種價格買進與賣出何種投資標的。相較於傳統資產管理公司，雖然拜特瑞馬曲僅雇用五分之一的員工，卻能以快三倍的速度執行下單買賣循環，並讓理財客戶獲利頗豐。 　　 　　大多數理財機構的基金主管，均採用相同模式進行理財業務。首先，他們會列印一份書面報告，說明他們想要在某個價格範圍內，進行買進或賣出交易，然後將這份書面報告傳送至交易室，再由交易員打電話給經紀人，委託經紀人出價（bid，或譯為遞價）或報價（offer）。一旦取得對方口頭承諾同意交易，經紀人便會通知理財機構的會計部門。稍後，理財客戶的帳面數字隨之更動。此一處理流程通常需費時72小時。拜特瑞馬曲卻能在24小時內完成，包括隔夜清算（overnight clearing）。拜特瑞馬曲沒有列印書面報告，也不使用電話，甚至未另外設立會計部門。所有工作均在線上完成。拜特瑞馬曲設計了一套互動式軟體，鏈接基金主管與經紀人。實際買進或賣出之交易為自動化作業。拜特瑞馬曲甚至投資研發另一種理財模式，協助理財客戶計算並評估「如果……會如何」（what ifs）的理財選項，比較不同理財交易選項的獲利金額。如此可加快買進與賣出的速度，也能加快報價流程。凡此種種，均有助於理財客戶早一點買進上漲股票，早一點賣出下跌股票。 　　 　　出其不意（surprise）也是OODA循環動態中的一部分。時基競爭者傾全組織之力，在最短時間內化新構想為行動，讓競爭對手措手不及，就是出其不意的最佳例子。在空戰中，戰鬥機飛行員連續做了一些高難度飛行技術，超過敵機飛行員的想像，也是出其不意的意思。快動作企業在商場上的行動，就像是戰鬥機在空戰中與敵人纏鬥之過程。蘋果（Apple）推出麥金塔（Macintosh）電腦，以及福特推出金牛座與黑貂（Sable）車款，都曾經給市場帶來很大震撼。因為競爭對手萬萬沒有想到，在這麼短的時間內，蘋果與福特就能夠讓一個新構想開花結果。 　　 　　一些運用類似OODA循環模式經營事業的公司，卻用不同方式描述自己。某資深主管從一家傳統管理導向企業離職後，轉而投效另一家時基競爭導向企業。他說，在中午用餐時，只要請新同事描述公司運作情形，他就能區別兩種企業的差異。他之前任職的那家公司，如有新進員工或有外賓來參觀時，主管都是利用傳統組織圖（涵蓋管理層級，以及功能區別）來介紹公司概況。該公司主管通常會列出各個部門及不同的辦公大樓，這就是傳統企業的組織結構。反之，到了這家新公司，他的同事卻一再強調，公司業務是如何運作的，以及誰與誰一起工作等。新同事隨手拿了一張紙，用筆描繪出公司營運的樣貌。基本上，該公司就是一個個循環的集合。這些循環涵蓋了代表不同功能的方格，由箭頭串連起來。某些循環互相重疊。該資深主管回憶道，在與同事討論的過程中，讓他記憶最深刻的，就是工作程序與人際互動。果不其然，新公司的反應速度比較快。 　　 　　當你的員工清楚了解公司應該生產什麼樣的產品（因為顧客一直不斷地向公司提出同樣的需求），公司也因應此一需要，而去發展一個快速週期組織，這是一回事。亨利．福特在幅員甚廣的紅河廠區，擁有一整座汽車製造廠區。廠區的最前端為卸貨碼頭，每天有源源不斷的鐵礦石（iron ore）及煤礦運進廠區。工廠負責將這些原料煉製成一塊塊的金屬板。廠區的另一端，則是已裝配完成的汽車產品。整個過程耗時大約四天，但僅限於單一產品。然而，要發展與設計出能應付極複雜需求的快速週期組織，又是另一回事。當不同顧客提出不同需求，迫使產品線需要持續變更時，想要成為真正的快速週期組織，困難度自然相對增加。如今，定點式的資訊管道和走一定套路的例行作業，已不大適用於快速變遷的環境了。公司某些功能，特別是一些所處位置離顧客甚遠的功能（例如設計工程師或資料系統專家）已看不到市場變遷現狀。這些功能已無法創造實用資訊，也不再了解從他人傳遞給他們的訊息。 　　 　　一個營運流暢的公司，就如同一個通信網路，每個通信站負責執行特定功能，每個通信站都持續不停地發送及接收訊息。我們用一間負責操作外幣買賣的交易室，其中所有交易員均處於互聯狀況為例，來說明通信網路的運作情形。即便是在生意清淡的時候，這間交易室的整體營業成績，通常優於一般獨立運作的外幣交易員。然而到了快節奏的交易日，特別是包含大量非常複雜的交易案時，這間交易室的營業成績，總是勝過一般獨立交易員的業績。原因即在於，這些交易員能夠快速地互相汲取經驗與教訓。當世界不斷地改變時，這些互相鏈接的交易員能看到更多的交易型態，進而幫助他們更快速下決定賣出或買進。面對日益增加的多樣化程度，以及不斷提升的複雜度，在在使得圍繞著交易員的資訊呈幾何級數增加，連帶造成可能採取的行動選項多到讓人無從選擇起。但在那間交易室內，由於所有交易員均緊密地互相鏈接，如此可以有效地幫助他們釐清狀況，進而做出更多正確決策。和獨立操作的交易員相比，他們的業績自然較佳。 　　 　　然而，面對日益嚴重的多樣化與複雜度，許多公司不僅未積極建立可加速資訊流的網路，卻反其道而行。這些公司不去想辦法多依賴網路學習，反而試圖增加額外的結構，最後卻造成整個網路短路。舉例來說，新科技興起，這些公司要求工程師專攻這些新興科技。如果產品變得愈來愈複雜，負責處理產品的人愈來愈多時，這些公司便會增設更多井然有序的控制點。又，這些公司試圖讓上市產品增加多樣化，使得訂單組合出現更多變化時，這些公司通常會提高存貨水準，讓剩餘產能（slack capacity）變成常態，才能應付產能超載（overload）。 　　 　　這樣做不僅耗資甚巨，也會拖累公司反應速度。市場對多樣化確實有需求，且日益殷切。但額外的結構與緩衝機制，並非解決問題之良方。緩衝機制反而會讓OODA循環無法連續運作，甚或拖慢OODA循環的運作速度。反觀時基組織，通常直接處理多樣化的挑戰。面對多樣化之需求，時基競爭者設法提高創造及分享資訊的彈性與能力。具體言之，時基競爭者乃透過閉環團隊（closed-loop teams），來應付多樣化的挑戰。

作者：喬治．史托克(George Stalk, Jr.)、湯瑪斯．郝特(Thomas M. Hout) 譯者：李田樹 出版社：經濟新潮社 書系：經營管理 出版日期：2022-03-08 ISBN：9786269574711 城邦書號：QB1175 規格：膠裝 / 單色 / 416頁 / 16.8cm×23cm