───── 不靠大平台、不用中間商，擊中產業巨頭的痛點， 就能用DTC模式直接搶占市場！ ───── ‧公司雜誌（Inc.）年度十大商業好書 ‧美國商業編輯與寫作協會年度最佳商業書 ‧《紐約時報》、《華爾街日報》、《為什麼我們這樣生活，那樣工作》作者查爾斯．杜希格（Charles Duhigg）、《精實創業》艾瑞克・萊斯（Eric Ries）、《貝佐斯新傳》布萊德．史東（Brad Stone）國際力薦 Nike打造自家平台，創下年增95％的亮眼財報； Warby Parker時尚眼鏡靠去中心化，市值超過60億美元！ 大企業轉型、小新創進軍的DTC模式正在席捲全球， 引爆全球電商、新創、零售業的革命性變革， 打造眾多價值達到10億美元的企業， 靠低成本、小規模、高社群黏著度、最新顧客數據搶占市場！ 只要看準商機，不必讓大平台或中間商分一杯羹， 就能直接擁抱消費者！ ◆吉列太貴？刮鬍子只要「還OK」的刀片就夠了！ 　　「一美元刮鬍刀俱樂部」推出僅要價一美元的刀片、採取訂閱制每月宅配到府，解決了廣大男性覺得吉列昂貴的「痛點」！不用研發出更好的產品，不用投入更高的廣告經費，只要迎合顧客的想法即可！ ◆內衣老是不合身？給你78種尺寸還能在家試穿！ 　　每位女性總有買到不合身內衣的經驗，也不見得喜歡讓店員參與選購的私密過程。線上內衣公司ThirdLove為內衣推出78種尺寸，搭配虛擬試穿App與三十日試用，完美掌握女性顧客的痛點！ ◆眼鏡可以貴到700美元，也可以讓生活費4美元的人買得起 　　過去的眼鏡受制於中間商，價格居高不下，時尚眼鏡品牌Warby Parker讓眼鏡變得既時尚又平價，為開發中國家的民眾提供低成本眼鏡，還提供「免費試戴」服務，讓配眼鏡變得像網購一樣便利！ ──DTC模式正夯！每個人都可以從大企業那裡搶走市場── 1.世界級的供應鏈市場，讓我們可以隨時在任何地方找到供應商，大大降低了長期以來創業家進入市場的主要障礙。 2.工廠朝著智慧製造、隨需生產進化，願意接受數量較少的訂單，對小型創業家來說更加有利。 3. 過去只有大公司能夠獲得市場數據，但社群媒體讓小企業也能打造超越資本的行銷策略。 本書以豐富而精彩的新創品牌與大型品牌故事， 指出DTC模式如何在消費市場中攻城掠地── 鎖定其他競爭對手的弱點， 提供擊中痛點的產品、超乎預期的附加價值，傳遞切中需求的行銷訊息， 就能靠有限資金、少量生產與社群黏著度，創下超越資本的奇蹟！

推薦序　DTC模式， 讓你距離客戶最近的機會！ 譯者序　DTC模式──不是消極去除中間商，而是積極站在消費者這邊！ 第一章　削弱巨人吉列的一元刮鬍刀──搶走產業巨頭的市場份額 第二章　顛覆各大產業的魔笛手──從創投到眼鏡業的DTC風潮 第三章　在國際市場大獲全勝──靠有限資金與少量生產創下奇蹟 第四章　小蝦米力拚大鯨魚──鎖定對手的價格、便利或形象弱點 第五章　從廣告狂人到金牌投手──社群媒體如何改變遊戲規則 第六章　演算法比你更了解自己的頭髮──小公司也能精準掌握市場 第七章　做十億件滿足客人的小事──打造超乎顧客預期的體驗 第八章　物流機器人革命──快速送貨與退貨的激烈競賽 第九章　自我顛覆的席夢思集團──想和新品牌競爭，先和自己競爭 第十章　突破高價精密產品的線上障礙──從最小可行性產品開始 第十一章　一飛沖天或跌落深淵──DTC品牌為何失敗？ 第十二章　從線上回到線下──數位原生品牌如何打造零售體驗 第十三章　打造數位品牌工廠──快速回應市場的供應鏈 第十四章　品牌已死──打造下一個十億美元品牌 注釋

　　第十三章　打造數位品牌工廠 　　 　　為了省錢，莫霍克集團辦公室裡幾乎所有的家具（辦公桌、會議桌，甚至一些供人消磨時間用的椅子）都是用木棧板製成的，但是在AIMEE方面卻不惜重金，莫霍克集團僱用五十名電腦工程師，占員工總數的三分之一，處理AIMEE的事。在一個角落裡塞了四個高科技的睡眠艙，讓不分晝夜工作的人使用。這些工程師不斷關注如何提高AIMEE的能力，不僅要發現新的產品機會，還要根據任何特定時刻的庫存與銷售情況，自動提高和降低價格。薩里格表示：「將AIMEE的第一版和現在相比，就像把第一架飛機與最新型的空中巴士（Airbus）噴射客機相提並論。」 　　 　　薩里格在筆記型電腦上啟動AIMEE作為示範，螢幕上顯示在亞馬遜網路商城銷售牙齒美白產品的大量資料和圖表，有著數以千計的產品。如果你在亞馬遜網店上搜尋「牙齒美白」，會得到超過七千筆結果，儘管其中有許多是同一個產品的不同尺寸或其他版本。莫霍克集團尚未販賣牙齒美白產品，不過AIMEE正不斷蒐集亞馬遜網路商城上每個產品類別的資料，以尋找莫霍克集團可能考慮生產的熱銷或搜尋量大的商品。亞馬遜網路商城上七○％的搜尋不是針對品牌名稱，如「佳潔士美白牙齒貼片」（Crest Whitestrips），或「佳潔士牙齒美白劑」（Crest teeth whitener），反而是描述性用語。這個事實對於為新產品創造機會至關重要，因為能讓新創品牌獲得關注。 　　 　　「我們基本上調查數以百萬計的消費者路徑，也就是把消費者會做的搜尋動作大規模自動化後，看看他們會在貨架上看到的東西──然後把它與前一天，還有再前一天和更前一天進行比較，看看貨架會如何演變。」薩里格解釋。 　　 　　他指著螢幕上的一張圖表，其中一個軸線描繪總銷售額，以及每個現有品牌的銷售額。他說：「我們估計目前牙齒美白產品的運轉率（Run Rate），在亞馬遜網路商城的年收入約為一億六千萬美元，而你在圖表上看到的這些小點，都是針對這個收入做出貢獻的產品。」這個預估銷售額是對各種資料點的推斷，基於AIMEE從搜尋次數、關鍵字廣告費用、貢獻銷售的歷史搜尋百分比（「轉換率」），以及平均銷售價格中，隨著時間而逐漸「了解」的相關性。 　　 　　寶鹼生產的佳潔士牙齒美白貼片，是該類別中最暢銷的產品。不過，一些不太知名的品牌也可以是較為暢銷的產品，如AuraGlow，根據AIMEE的計算，AuraGlow年銷售額約為七百萬美元；另一個品牌Active Wow活性椰炭粉，年銷售額約為兩百萬美元；還有數十種其他的牙齒美白產品，估計每種產品年銷售額為十萬美元或更少。 　　 　　圖表中的另一軸，描繪特定品牌在相關關鍵字中出現的次數，以及它因此在多少個數位貨架或螢幕上出現，就像是一個品牌在零售店的許多不同走道上取得貨架空間。一個品牌出現的次數越多，實現銷售的機會就越多，這是事情變得特別有趣的地方，如果你正在尋找可以填補的產品間隙。為了確定哪些品牌做得最好，AIMEE追蹤所有相關搜尋，並估計每個品牌產生的銷售量。「牙齒美白」自然是搜尋量最大的詞彙，「牙齒美白組」次之，「木炭牙齒美白」為第三，但是還有數十種包括「牙齒美白」的關鍵字組合。 　　 　　AIMEE估計與關鍵字「木炭牙齒美白」有關的產品銷售，在亞馬遜網路商城上每年高達兩千兩百萬美元。這對莫霍克集團來說是一個潛在的機會嗎？深入研究歷史資料後，薩里格表示可能不是。根據AIMEE的計算，「木炭牙齒美白」的搜尋次數正在下降，表明這個詞彙的銷售可能已達到高峰。薩里格指出：「它開始失去動力了，不過有趣的是，如果你去看『牙齒美白筆』這個詞彙，會發現正在上升。這是一個新趨勢，一個每年一千萬美元的生意正在提高。如果你的供應鏈能真正快速反應，就可能從中分得一杯羹。」這是他將要求銷售和製造人員研究的事。 　　 　　從現有商品負評中找到突破點 　　 　　AIMEE透過自動瀏覽買家評論，衡量另一個有價值的不知名因素，也就是顧客對現有產品的評價。對亞馬遜來說，精確評論是持續性挑戰，因為一些賣家，特別是中國公司，試圖透過產生假五星評論來扭曲結果。不過AIMEE更關注的是負評，如果購物者抱怨品質問題，或是不喜歡產品的特色，甚至表示對不同顏色或尺寸感興趣，就預示一個新品牌的潛在機會。「我們使用自然語言處理（Natural Language Processing, NLP）解析成千上萬的評論，以確認顧客的任何痛點。」薩里格解釋道。 　　 　　如果沒有AIMEE，莫霍克集團就不會想到考慮生產小型家用電器系列。莫霍克集團的軟體工程師在AIMEE中，增加一項「最佳產品模型」的功能，以發現值得關注的高價商品，從而浮現出這個品類。當薩里格和同事開始研究這些資料時，很快就注意到AIMEE點出現有產品的負評率很高，例如這樣的評論： 　　 　　「就在購買後的幾個月，它會隨機停止運作。」 　　 　　「有時燈亮著說冰滿了，但是根本沒有冰。」 　　 　　「我的建議是逃離這個產品，用跑的……不要停下來。你有大約一百三十五美元想扔進垃圾桶嗎？如果你有，就去買這個垃圾吧！」 　　 　　「短短一年半就壞了，不會再吸水製冰。（楷體）」 　　 　　這些都是亞馬遜網路商城上對富及第（Frigidaire）桌上型製冰機的評論。在這個型號的所有評論裡，二五％的評論是最低的一星，另外九％的評論只給兩星，而四九％的評論者評為五星；根據一千五百多則評論，總體評分只有三．三星。 　　 　　雖然富及第的一些型號和其他品牌的情況好上一些，但是沒有一個品牌的評分超乎想像的好。深入研究資料後，莫霍克集團的團隊找到認為顧客不滿的根源。這一步非常關鍵，而且是藉由人力，而不是AIMEE完成的。這一步很關鍵的原因在於，只有當莫霍克集團能設計出以合適價格解決該問題的產品，從而吸引購物者時，公司才會實踐想法。薩里格說道：「基本上，有一個基本功能問題，就是抽水馬達在數個月後有可能損壞。」 　　 　　其他一些因素也讓這個市場具有吸引力。根據AIMEE的估計，售價一百至一百五十美元的可攜式製冰機，在亞馬遜網路商城上每年約有三千五百萬美元的生意。（如果聽起來很多，是因為冰箱的內建製冰機很容易發生故障，需要花費數百美元維修，所以有些人會購買較便宜的桌上型製冰機，因為費用更低。）而且和許多小家電一樣，創新相對較少，所以如果你能破解市場，就不必在研發上投資。「這不只是一個品類有多大，而是你認為能成為市場領導者的時間有多久。」薩里格指出：「比方說，一年一個產品可以賣出五百萬至一千萬美元，在十年內，每年都是五百至一千萬美元，這就不用多加思考。」 　　 　　在中國找到一家製造商生產hOmeLabs製冰機，解決導致競爭品牌產品故障的問題後，莫霍克集團於二○一七年六月在亞馬遜網路商城上推出該產品。 　　 　　下一個挑戰是：讓新產品受到關注。在亞馬遜網路商城上搜尋「便攜式製冰機」或「桌上型製冰機」，會出現一千多個結果：不同的品牌和型號、不同的尺寸、不同的顏色、不同的功能，還有配件與相關的製冰產品。由於很少有購物者瀏覽超過一個頁面的搜尋結果，如果一個新品牌不能進入薩里格所說的最佳數位貨架空間，成功機會就會大為降低。因此，了解亞馬遜如何確定哪些產品獲得最高排名，從而出現在首頁上，是至關重要的事。 　　 　　持續創新自有品牌，爭奪市場大餅 　　 　　亞馬遜創辦人貝佐斯在二○一八年致股東的信中，坦承：「『第三方賣家』（指在亞馬遜網路商城上銷售產品的創業者和其他人）正在踢爆我們第一方的屁股，很糟糕。」不過，現在否定亞馬遜的品牌創造機器還為時過早。二○一四年，亞馬遜的Fire Phone慘遭失敗後，懷疑論者就是如此認為，但是同年年底，亞馬遜開始銷售由Alexa語音辨識個人助理驅動的Echo智慧音箱，而迅速成為有史以來成長最快的新電子品牌之一。 　　 　　二○一八年，亞馬遜自有產品的總銷售額估計為七十五億美元，其中超過十億美元來自AmazonBasics和新的亞馬遜私有品牌，而公司才剛剛起步。金融公司SunTrust Robinson Humphrey預測，到了二○二二年，亞馬遜的自有品牌銷售額將成長到兩百五十億美元，其中私有品牌對成長的貢獻重大。「如果亞馬遜進軍我的產品類別，我會很緊張。」曾在亞馬遜工作六年的顧問詹姆斯．湯姆森（James Thomson）說道，他當時負責協助其他公司在亞馬遜網路商城上銷售品牌。「亞馬遜本身就是對成千上萬自有品牌賣家最大的長期威脅，因為知道要怎麼更好地玩亞馬遜的首發遊戲。」* 　　 　　即使沒有一個亞馬遜的新品牌變得像傳統品牌那麼知名，該公司也不太在乎，只要消費者買單就夠了。在這一點上，它和莫霍克集團有著相同的理念。「亞馬遜試圖從根本上扭轉你購買東西的方式。」行銷顧問卡茲烏克納斯解釋道：「亞馬遜在表達：『與其讓你相信品牌，不如直接搜尋想要的東西，我們會告訴你什麼是最好的。』因此，他們在說：『忘記品牌建立，讓我們使用評論和評等就好。』對品牌來說，這是一個糟糕的局面，因為從根本上說，淡化了你用來建立自己的一切。」 　　 　　更糟糕的是，一些賣家抱怨，亞馬遜有一個不公平的優勢。雖然它和所有潛在賣家分享一些資料，但是該公司可以獲得更詳細的資料（例如：在亞馬遜網路商城上銷售所有產品的實際銷售數字），能夠利用這些資料來鎖定他人銷售的產品。讓一些賣家懊惱的是，亞馬遜有時會在他們的頁面上宣傳自己的品牌。「這有點不妙。」一位優質橄欖油製造商在亞馬遜賣家的線上論壇寫道：「看看我在搜尋結果頁面上的商品頁面，亞馬遜在我的產品頁面上加上自己的標籤，讓你轉向亞馬遜出品的橄欖油。」 　　 　　對此，薩里格聲稱自己並不擔心。他指出，零售商長期以來一直在製作私有品牌，模仿他們經營的成功品牌並加以競爭，還表示每年在亞馬遜網路商城上銷售的產品有數千億美元。「亞馬遜會贏得這塊大餅的一部分嗎？肯定如此。又將獲得多大的比例？不足以大到讓我擔心它不會為其他人留餘地。」此外，他補充道：「從本質上來講，亞馬遜正在做的事很像我們正在做的事，這對我來說是一個很好的指標，知道自己正走在正確的軌道上。」

作者：勞倫斯．英格拉西亞(Lawrence Ingrassia) 譯者：李佳容、張以萱、陳亭瑄、蔡佳甄、潘炯丞 出版社：商周出版 書系：新商業周刊叢書 出版日期：2022-05-05 ISBN：9786263182462 城邦書號：BW0798 規格：膠裝 / 單色 / 336頁 / 14.8cm×21cm