什麼是超級領導者？他真的存在嗎？ 我有可能成為超級領導者嗎？ 你認為你的職場心理如何？是否充滿鬥爭和傷害？ 如何提供自己工作美好？如何讓工作充滿正向能量，激勵是關鍵！ 激勵推薦 蘇志強／中央警察大學副校長 王群孝／國立中央大學人力資源管理研究所副教授兼所長 esor / 電腦玩物站長、《防彈筆記法》作者 林娟／兩岸人資專家 汪士瑋／《成長型領導》作者、諮商心理師、企業講師 Dài老師／《ezManager不是你想的領導力》podcast 激勵該怎麼做？ 激勵需要有一方發動，是團隊領導人嗎？ 讚美雖是激勵的一種形式，卻一不小心成為恭維？　 激勵需要刻意蒐集、觀察行為，並且有目的的互動。 不是花力氣找對方陳年的問題，而是找尋新的意義，讓對方想像美好的未來，促成蛻變。 想像一下自己在一個工作有意義的美好世界裡：老闆幫助我們蛻變、成長，改變我們一生，點亮我們的光芒，且身邊的機會多到無法想像。可能我們第一拍的反應是，這樣的世界真的存在嗎？除非領導者是「超級領導人」吧。常春藤名校教授席尼．芬克斯認為，超級領導者不只本身的成就斐然，產業裡的重要人物幾乎都跟這位超級領導者有師徒淵源；他們懂得辨識和栽培明日之星，而且子弟兵往往舉足輕重，可以決定產業的未來...... 工作上的成就來自：能夠成為「最好的我們」（Best of We）和「最好的我」（Best of Me）。員工並不在意自己在哪一家公司工作，「團隊」才是影響每天工作生活品質的關鍵。但怎麼把工作的美好世界放大？最好的方式就是激勵。 本書結構分為兩個部分，第一要先認識激勵的益處，如激勵的力量、領導的日常與激勵的社交；第二是如何展現激勵行為，包括發現內在真實、對未來有信心、賦予工作意義與喚起感恩的心四個作法，但這些作法的背後要有一份對美的追求。想成功激勵一個人，團隊領導人要培養並具備這樣的美學素養。將團隊激勵擺放在每日的工作清單裡面，同時有時間、耐心、信任，以及培養一份願意去看的心意，你會發現你正歸屬於一個能夠成為「最好的我們」的工作團隊或是你正領導著一個讓你成為「最好的我」的團隊。

推薦序　發揮愛語力／蘇志強（中央警察大學副校長） 引言 工作設計簡史 關係式工作設計 點石成金 【基本設定】認識激勵的益處 第1章　激勵的力量 組織的能源危機 第一線員工的情緒 頂尖人才要的激勵 公道處理負面情緒 第２章　領導的日常 日常的美好 刻意、主動之必要 形塑成長心態、偵察心態 消耗模式或發展模式 第３章　激勵的社交 演化與社會連結 建立正向連結 關係網絡的激勵 【四大密技】如何展現激勵行為 第４章　激勵是發現內在真實 隱藏版自我介紹 尋求改變與心流線索 製造記憶的隆起 第５章　激勵是對未來有信心 播下黃金種子 潛力與個體性 信心補給 第６章　激勵是賦予工作意義 意義化工程 你以為自己在做什麼 工作塑造、個人計劃 第７章　激勵是喚醒感恩的心 策略性喚醒感恩 人才辨識雷達 導師與傳承 【附錄】激勵工具箱 謝辭

　　日常的美好 　　 　　領導不需要職銜，任何職位都可展現出領導力，但激勵卻需要有一方發動（自己激勵自己是另一種激勵形式，先不論這個）。為了工作日常的美好，團隊領導人最好成為主動的一方。 　　 　　我任教於中央警察大學（以下簡稱：警大），授課中有一門最受喜歡的課程：「團隊激勵」，我覺得這堂課不能光說不練，激勵理論必須要能被實際應用出來，所以週週都有指定作業：「你激勵了誰？或被誰激勵了？」上課第一件事就是每個人輪流談述本週激勵故事。學生都在警界服務，有可能一星期下來幾乎沒有被激勵，但為了完成作業，只能自己製造，結果不僅上課的氣氛變好，一學期練習下來學生養成了激勵別人的習慣，甚至會激勵長官。 　　 　　警界對領導力的詮釋最常使用的字眼為「領導統御」，雖然目前警大教育過程的軍事化管理成分不斷被稀釋，但仍強調命令與服從；然今非昔比，現在的年輕世代儘管可以表現出服從性，也希望明白長官為什麼要這樣做，能向他們解釋理由；否則，自己會覺得被支配或沒有意義，怨言一堆。熱血的學生更可能立馬暴衝到網路社群貼文，一旦野火燎原，滅火也來不及了。可嘆的是，這種劇情不斷上演。 　　 　　可能有些領導會認為「凡事我說了算」，為什麼還要給部屬理由？當然若是想要展示權力或測試忠誠度，另當別論。不過，哈佛大學心理學教授艾倫．蘭格（Ellen J. Langer） 的插隊研究，提醒我們別低估了提供理由的影響（無論它是好理由或壞理由。）試想一個情境：研究人員不排隊就要影印文件，有三種不同的詢問法：「可不可以讓我用一下影印機？」「我想影印，可不可以讓我用一下影印機？」「因為我在趕時間，可不可以讓我用一下影印機？」差異很細微，第一句沒有給理由，後面二句則有給予理由。實驗結果：第一句插隊的成功率為百分之六十，第二、三句竟獲得高達百分之九十五的同意；最有趣的是，第二句其實稱不上什麼好理由，第三句才是合理說法，但人們還是會接受。 　　 　　蘭格的研究非常有創意，她最知名的安養中心逆時針實驗，證明了心理可以影響生理。據說已改編成電影，由女星珍妮佛．安妮絲頓（Jennifer Aniston）飾演蘭妮。讓老年人變年輕，這個經典研究雖被認為是安慰劑效應，但保持年輕心態又沒什麼副作用。蘭妮主要的學術理論為「用心理論」（mindfulness；有些譯為「覺察力」），影印插隊實驗的目的希望我們多用心並質疑訊息；同時也證實了「因為」這二個字的好用，可看見人們喜歡找理由，亦無論如何都想要有個說法以滿足好奇。我謹記這項原則，在撰寫訊息時，裡頭通常帶有「因為」（或所以），如此一來，溝通效率也提高了許多。 　　 　　警察的工作複雜多樣、充滿危險性，時間又長，同仁對激勵的需求很大；但既然懂得激勵的長官這麼少，最好的辦法就是趕快讓學生進入這片藍海，如果他們重視且體驗過激勵的效果，就可以展現出不同型態的領導行為，期待有更多人開始在工作上激勵別人，讓警察也具有「快樂競爭力」，這是尚恩．艾科爾（Shawn Achor）提倡的。在《哈佛最受歡迎的快樂工作學》（The Happiness Advantage: The Seven Principles of Positive Psychology That Fuel Success and Performance at Work）一書裡，艾科爾有一個郵輪研究，希望能了解員工的工作投入、正面心態與快樂程度對遊客體驗的影響。他訪談員工在船上的工作經驗，問他們：「請回想你在這裡工作時最快樂的那些日子，是什麼事讓你那天感覺特別好？」他以為員工會說休假時上岸去玩，或有空檔可以多休息，結果得到的答案竟然是：直屬主管的讚美與肯定。被主管激勵的郵輪員工在工作時會更為投入，也能讓遊客更佳享受美好的假期。這足以證明團隊激勵是很有功用的。 　　 　　企業顧問卡洛琳．韋伯（Carikube Webb）定義自己的工作是協助客戶把雨天變晴天。拜訪客戶時她會問三個問題：「你覺得怎麼樣才叫好的一天？」「怎麼樣叫做不好的一天？」「怎麼樣才能有較多一點開心的日子？」因為她覺得自己的使命就是讓身邊的人工作時可以開心一些。例如團隊領導人經常要主持會議，她建議：領導者會前不是只考量討論議程，也要考量怎麼討論；主席可以從正面的事開始談起，也就是到目前為止進行順利的部分，以解除大家的防禦模式；如果在沒有共識時，想要強化大家站在同陣線，可以給予適時的幽默，緩和緊張氣氛；當然最理想的是有效率、縮短會議時間。 　　 　　好好開會很重要。在Google開會是以三十分鐘為基本單位，人數至多八人，以便充分參與討論。此外，會議經常利用簡報作說明，簡報技巧是目前領導人的重要職能之一，簡報設計大師南西．杜爾特（Nancy Duarte）指出，一流簡報的共通點是「簡短」，可惜，我觀察到長官對頁數少的簡報很沒有安全感。美國前副總統艾爾．高爾（Al Gore）以「不願面對的真相」的演講重出江湖，喚起世人對全球暖化的關注。當時簡報就是由杜爾特在幕後操刀，讓人見識到一場簡報帶來的超級影響力；她同時也是蘋果、微軟、臉書、推特等重量級公司的視覺溝通顧問，個人創辦的設計公司座右銘則是：「不要講得連自己都聽不下去。」真是一針見血啊！ 　　 　　團隊領導人的激勵可以是正式性、儀式性的行為，但請把它嵌入日常，讓它經常發生，而不是將它視為一種責任、義務或待辦事項。第十七世大寶法王噶瑪巴．鄔金欽列多傑（The 17th Karmapa, Ogyen Trinley Dorje）的「順緣」說法非常貼切： 　　 　　你所受用的順緣，代表你有較強的能力和較多的機會，在他人的生命當中創造出正面的改變，這個認知可以激發你的熱情去盡量利用這個機會，使它對你周遭世界的資源有利益。你會感覺到：透過這個方式去運用你的順緣，是一件真正有意義的事。 　　 　　 　　 　　刻意、主動之必要 　　 　　激勵要刻意，是指需要蒐集、觀察具體行為事實，有目的性的展開特定互動，心理學上稱為「意向性」（intentionality）。 　　 　　而大腦的演化為了生存著想，常會快速地注意到有危險的可能，產生「負向偏誤」（negativity bias）的傾向：即因對壞的經驗感受較強烈，而使自身容易挑毛病，對負評耿耿於懷，還忍不住設想最糟的情況，儘管發生的可能性很低，但這種災難化思維就夠讓人心生恐懼而遠離幸福快樂了。由於負向偏誤，反而讓我們對好的表現、好的評價過於忽略，或不太能記憶住美好細節，因此，激勵要刻意引導大腦注意力，才容易發現周遭的好人好事，同時更得認真感受其中的美好。 　　 　　研究生做一份有關派出所所長的問卷調查。近年來出現「所長荒」的現象，或許老一輩的長官對此覺得不可思議，怎麼可能沒有人要當所長呢？學生擬的問卷：「擔任所長時常無法照顧家庭讓我感到愧疚」、「社群媒體的爆料文化讓我感到困擾」……等，我實在不想用研究的資料佐證，一來會強化這些論調，二來不想讓人在填問卷時感到難過，就建議將問卷題目調整為：「你擔任所長工作最有成就感的事情是什麼？」而這也讓我發現警界的負向偏誤有些嚴重。 　　 　　我並沒有要將現實作柔焦處理，皮尤研究中心（Pew Research Center）針對美國警察做一項調查結果顯示：百分之五十一警察表示在工作上感到挫折，相較於一般職場只有百分之二十九有明顯落差；百分之四十二警察表示能在工作上獲得滿足感，也低於一般職場的百分之五十二。不過，該調查報告也指出，高達百分之七十九的警察在執勤時有被民眾感謝的經驗。我進行員警訓練課程通常一開始會作個簡單調查，只有半張A4紙，其中一題是：「在工作上遇到最讓你感恩的事？」不少人寫「民眾感謝的眼神」、「幫民眾尋獲失竊機車，抱著一箱芒果來感謝，不收下他就不離開」、「民眾送咖啡加油打氣」；至於長官也榜上有名，員警感恩「長官關心我的生活瑣事（例如小孩生病）」、「遇到愛護下屬的好長官」、「工作上得到長官的肯定」，這些讀來就讓人覺得被激勵了。 　　 　　工作有甘有苦，警察工作可能苦的比例略多一些，但總得覺得辛苦是值得的。我希望自己平時能把激勵注入警界，如果警察可以被激勵起來，相信其他組織亦可以。建議警察同仁們學會放大正向經驗感受，誠如《不斷幸福論》（Die Gluecksformel）作者史特凡．柯萊恩（Stefan Klein）說的： 　　 　　就像笑紋會在愛笑的人臉上刻劃出痕跡般，感受也會在腦中留下痕跡。我們一再重複感受到快樂或悲傷等等情緒，與山上流下來的水滴很相似。每一水滴也許很快就消失了，可是隨著時間過去，眾多水滴會共同挖出一座河床、一條河道，甚至是一座山谷。 　　 　　領導在工作決策上仰賴訊息來源，建立起情報網以處理辦公室政治，皆是正常之舉，但也可以轉換成激勵的情報網。美國湯廚公司（Cambell Soup）前執行長道格拉斯．科南特（Douglas Conant）在《別讓改變擦身而過：領導就在短暫互動中》（TouchPoints: Creating Powerful Leadership Connections in The Smallest of Moments）書中，揭露個人祕訣是「領導關鍵點」（Touch Points），從每日、當下、立即的互動中去影響、引導、釐清、鼓舞與督促員工。科南特不只把握面對面的機會，每天還寫10至20則個人簡訊，內容均是感謝員工對公司的貢獻、恭喜主管晉升或其他成就、歡迎新進員工……等。雖然簡訊是寫給個人的私訊，但對方通常會轉傳，使得激勵效果更佳。科南特自己有一組情報網，提供員工好事訊息，讓自己日日散發正能量。估計擔任執行長的十年間，他親筆寫的感謝函約有三萬封。二○○九年他車禍住院，收到的慰問信如雪片般飛來，都是曾收過他感謝函的人。 　　 　　科南特自曝在讀研究所時，某一次作業寫得有點隨便時，教授對他說了一句：「你可以做得更好。」當場點醒了他，明白教授對他有更高的期許，所以當他面對未達到要求的員工時，並不會直接批評，而是提醒其要追求更高的標準。 　　 　　激勵的刻意不限於第一手，如果你有激勵的心意，情報到手卻未出手，豈不可惜；一旦知道或看到了對方的好人好事，愈快執行激勵，效果會愈好，所以千萬不要懶惰喔。雖然可能只是轉述某人的讚美給對方，無加油添醋，你仍會收到對方的微笑，此外，還建議你可以號召別人製造佳評如潮的效果。 　　 　　罐頭式的內容哪怕印製精美、加上領導的親筆簽名，也很難有激勵效果，因為沒有刻意觀察，就講不出特別的細節。其實三兩句話就足夠了，出國時我在旅館留些小費，並寫張紙條「感謝您，祝您有美好的一天」，畫上一個笑臉；隔天發現看到清潔人員留了張紙條祝我開會順利。我再寫，然後又出現回條，內容還不一樣。開完會回到房間成了驚喜時刻，小費當然也跟著加碼，這些紙條亦變成我上課的例證。最激勵的紙條出現在二○一○年八月二十二日的智利，聖荷西礦坑（San Jose Mine）發生嚴重坍塌，各國搜救隊努力營救受困在地底七百公尺的礦工。災難發生第十七天，一台鑽孔機抽出地面時，上頭有一張小紙條： 　　 　　「我們三十三人在避難所內全都沒事。」

作者：吳斯茜 出版社：創意市集 書系：VIEW職場力 出版日期：2022-10-20 ISBN：9786267149133 城邦書號：2AB965 規格：膠裝 / 單色 / 288頁 / 14.8cm×21cm