一本書，就能掌握「商業隱藏邏輯」 7堂超實戰入門課，理解商業原理和賺錢方法 出身BCG、埃森哲的三谷宏治教授， 最理解商業實務和產業痛點， 省卻繁複理論、為一般讀者寫的管理學。 買賣商品、公司營運、賺錢賠錢、招人裁員……商業社會裡看來種種紛繁複雜、彼此毫無關聯的現象，背後有一套隱藏的「商業邏輯」，是商業邏輯讓公司運轉起來，使員工各就各位，將產品推出，讓獲利流入。 身處其中，無論管理者、員工、消費者、投資人……，都得了解、進而駕馭這套邏輯。解析商業邏輯的「管理學」及MBA課程也應運而生。可惜的是，MBA課程繁多，商業理論艱深複雜，不是人人讀得起、看得懂、會應用。 《管理學，最強商業邏輯養成》正是寫給沒有商學背景、卻想理解商業邏輯、跟上商業發展動態讀者的專書。出身BCG、埃森哲的資深企業顧問三谷宏治教授，自逾三十年經驗中汲取理論精華，並由實戰角度重新分解，濃縮出商業模式的「目標族群」、「價值主張」、「能力」、「獲利模式」四大核心要素，省卻繁複理論，搭配經典實例，快速解構商業世界的運作邏輯。 你可以跟著三谷宏治教授這樣學： ◆先確定「目標族群」（你的產品是賣給誰？） 釐清產品是誰在用、誰掏錢付帳、影響他們買單的人是網紅還是專家。有目標族群，是一項產品存在的基礎。 例如：福特T型車賣給中產階級、凱迪拉克賣給有錢年長者、任天堂紅白機則是專賣高標準玩家 ◆再提出「價值主張」（你的產品好在哪裡？憑什麼讓客戶買單？） 商品要為目標族群提供某種專屬價值，還要比競爭者提供的價值來得高，例如更便宜或更方便。 例如：蘋果帶來精良設計和感性、友都八喜家電的物流比別家快 ◆再培養「能力」（你發展出哪些別人抄不來的能力？） 具備為目標族群提供價值的能力，包含「經營資源」（人力、物力、財力、資訊、智慧財產等）搭配「營運」（流程和組織管理）。 例如：豐田汽車員工有能力現場決定產量，使庫存降到最低；西南航空僅10 分鐘過站，能排最多航班 ◆最終打造「獲利模式」（你靠什麼賺到錢？ ） 環繞著前三項核心要素，打造出讓錢流進來的獲利模式，可能是廣告、募資、刮鬍刀、免費增值、訂閱等。 例如：吉列刮鬍刀不靠本體而是替換刀片賺錢、谷歌搜尋免費但廣告付費 ◆實戰練習 透過經典的咖啡和咖啡館案例，導入商業基礎知識和邏輯。包括星巴克贏在氛圍、羅多倫拼翻桌率、藍瓶標榜手沖、7-11賣便利、雀巢膠囊咖啡賣整合服務。 ◆補修基本學分 企業文化、共通語言、AI、個體經濟學、策略管理史等五大必修商業決策學分。 《管理學，最強商業邏輯養成》以最精簡的7堂課，解析4大核心要素× 49個關鍵概念 × 22道練習題，讓讀者看懂隨處可見的商業行為背後的理由，理解推動趨勢的力量，進而建立洞悉商業世界的本事。 ◎本書特色 1.讓你看穿商業邏輯的超實戰管理學入門書 建立商業邏輯、掌握商業法則是所有工作者創造自我價值的有效途徑。透過本書，非商學上班族，能打穩根基；曾讀過的人也能跟上最新發展；針對經營者，不怕落入困難的理論和紙上談兵，更能判斷重點、解決問題。 2. 最務實！產學兼修的三谷宏治教授特別開班，只談工作用得上的內容 由三谷宏治教授的實戰觀點重新梳理與設計內容，以商業模式框架精鍊出目標族群、價值主張、能力、獲利模式四大要素，省卻過往依功能區分、多頭馬車的學術型理論，能以最短時間提綱挈領學習。 3. 文字精簡+圖解，案例豐富、內容充實易起共鳴 以最精簡扼要文字輔以圖表，好讀好懂，搭配各產業（汽車、電商、電玩、手機、成衣、航空、健身房、消費者生成媒體等）最經典企業案例，讀起來超有感。 4. 沉浸式學習，彷彿親歷課堂 書中附有練習及解答，彷彿與教授一起思考、應答般，深具臨場感與啟發性。 ◎專業推薦（依姓氏筆畫排列） 吳相勳／元智大學終身教育部主任、管理才能發展與研究中心主任 邱奕嘉／國立政治大學商學院副院長兼EMBA執行長 黃瑞祥／「一個分析師的閱讀時間」FB粉絲團版主、鯤鵬顧問有限公司負責人 劉奕酉／鉑澈行銷顧問策略長 劉恭甫／創新管理實戰研究中心執行長 ◎好評讚譽 「本書精確地掌握了學習管理學的痛點，我在兩天內讀完一次，更加堅定相信無論是大學管理或企業訓練主管的教授方式，照著本書架構重新梳理與設計，將能大幅提升學習者的管理知能。」 ——吳相勳（元智大學終身教育部主任、管理才能發展與研究中心主任） 「本書是每一位新世代職場人士必備的商業管理實戰工具書。本書具備三個重點：實戰、管理架構、解決問題，這也是成為優秀主管的三項能力，讓你能善於活用實戰的管理架構，解決職場的管理問題。」 ——劉恭甫（創新管理實戰研究中心執行長） 「管理學是終身學習的科學，正確做法是依據目的與問題來補強不擅長的領域。當你困於事業經營議題時，不妨參考書中的第一性原理來重新思考；相信你也能和我一樣，從本書獲得必要的知識與啟發。」 ——劉奕酉（鉑澈行銷顧問策略長） 「目前全球商管學院與MBA，最主流的教學方式正是個案教學。本書沒有迴避進入門檻偏高的內容，並盡可能在不使用過多專有名詞與概念的情況下，用最具故事性的方式帶入。不管你是社會人或學生，如果還不確定是否該投資大量金錢攻讀MBA，那麼本書將是很好的試金石。」 ——黃瑞祥（一個分析師的閱讀時間」FB粉絲團版主、鯤鵬顧問有限公司負責人）

推薦序∥本書架構將能大幅提升學習者的管理知能／吳相勳 推薦序∥用簡單的方式，理解經營管理的第一性原理／劉奕酉 推薦序∥管理學的本質是「故事」／黃瑞祥 推薦序∥新世代管理者必備的商業管理實戰工具書／劉恭甫 前言 基礎管理學的入門書 序章 概論：管理學全貌與本書的學習方法 01越後屋的創業故事 02 匯集六大領域×兩個層級的管理學 03事業經營的核心，是理解和建構商業模式 04試以商業模式的觀點，剖析越後屋 05本書學習管理學的方法 06目標族群不明確，事業會鬼打牆 第1章 目標族群：該鎖定誰？ 06 目標族群不明確，事業會迷航 專欄 01 行銷重要的是STP，而非4P 07 將目標細分化：大眾、分眾、個體（福特、通用汽車） 08 複數的目標族群：真正的決策者是誰？（消費品、大學等） 09 場域事業的目標族群更複雜：家用遊樂器（任天堂） 10 勇於改變目標族群的企業（eBay、StoreKing） 第1章 小結 第2章 價值：價值主張為何？ 11 沒有價值，顧客就不會上門。要積極自我創新！ 12 價值可分為三大類（使用、交換、知覺） 專欄 02集行銷理論之大成——PLC策略 13 多樣的價值：QCDS、食品 14 挑戰改革核心價值的企業（蘋果） 15 以目標族群和價值來定位 第2章 小結 第3章 能力：如何提供價值？ 16 培養誰都模仿不來的能力 17 能力是資源與營運的搭配組合 18 能力的基本策略：垂直還是水平？ 19 營運①：核心流程是SCM和CRM 20 營運②：依功能和結構，決定企業組織 21 資源①：人的工作動機與技能才是根基 22 領導統御：從卡里斯馬型，發展到僕人式、協作式領導 23 企業、組織文化：阻卻、支撐革新 24 資源②：設備、門市與物流中心等 25 資源③：智慧財產的威力 26 能力創新會改變業界（ZARA、優衣庫） 第3章 小結 第4章 獲利模式：如何調度資金？ 27 關於資金的三大問題與解決方案的進化 專欄 03牢記會計的損益表、資產負債表和現金流量表 28獲利模式的基礎：損益＝營收－費用（固定費＋變動費） 29提升營收的基礎：遍地開花、蹲點深耕，還是圍堵策略？ 30刮鬍刀模式的誕生與真相 31廣告模式的誕生與威力（CBS、Yahoo!） 32免費增值模式是荊棘滿布的道路 （Cookpad） 33訂閱模式的威力（Netflix、Spotify、Adobe） 34改革獲利模式是一條破壞式自我創新的道路 第4章 小結 第5章 案例研究：咖啡和咖啡館 35 世界排名第二的飲料──咖啡問世 36 咖啡館最早為特定顧客服務 37 從勞依茲咖啡屋發展成勞依茲保險社 38 目標成為第三空間的星巴克 39 黃金地段、咖啡半價的羅多倫 40 用咖啡一較高下的藍瓶咖啡 41 五次挑戰市場才成功的SEVEN CAFÉ 42 憑咖啡膠囊大發利市的雀巢咖啡 第5章 小結 第6章 商業三大必修學分：事業目標、共通語言、資訊與人工智慧 43 事業目標：事業需要願景與成就目標 44 共通語言：讓事業高速運轉的基礎 專欄 04 儘管大家都很喜歡SWOT分析，但是…… 45 資訊與人工智慧：進化與其真意 第6章 小結 第7章 經濟基礎知識：基礎個體經濟學與策略管理史 46 個體經濟學基本詞彙 47 策略管理理論的確立：至1970年代前 48 日本企業異軍突起與時基競爭策略：1970~1980年代 49 晚近的策略管理理論：2000年以後 課程尾聲 習題範例解答 索引（關鍵字） 索引（組織、公司） 索引（人物）

　　【摘錄1】_序章 概論：管理學全貌與全書的學習方法 　　 　　02 匯集六大領域×兩種層級的管理學 　　 　　▸為什麼管理學的入門書這麼難懂？ 　　 　　經營事業活動相當複雜，而經營管理的手法更是五花八門。以往，前人已研究、開發過許多企業經營管理的手法，並於書籍或學校中教授。 　　 　　然而，MBA 課程中並沒有「基礎管理學」科目。管理學主要彙整了六大專業領域，因此「基礎」也只不過是由這些專業領域的基礎內容所組成的集合體罷了。 　　 　　因為集結了六大專業領域（①基礎經營策略、②基礎行銷學、③基礎會計學④基礎財務、⑤基礎人力與組織理論、⑥基礎營運管理），所以各科分別由各領域的專家所負責授課。明明要教初學者，卻不像小學裡有擅長全方位教授基本知識的老師。不僅如此，很多老師都不是教育工作者，而是學者（或業師）。 　　 　　「管理學入門書」的真實面貌，就是複數學者的講義集錦（的集合體），因此對初學者而言，根本不可能簡單易懂，縱然 MBA 課程已是萬中選一的最佳實務（Best Practice）精選，也無濟於事。 　　 　　▸ 經營管理中的兩種層級：「公司」與「事業」，初學者先聚焦在事業層級 　　 　　不過，仔細觀察就會發現：在六大領域教授的內容，其實可以分成兩大類：事業層級內容與公司層級內容。例如，以牙膏和漱口水聞名的三司達（Sunstar），還有生產、銷售機車零件和建築接著劑。三司達在事業層級共分為四大事業，規畫生產什麼商品、如何生產與銷售，是各事業負責人的責任。 　　 　　因此，今後公司要決定對四大事業中的何者投入較多資源時，應該由整個公司的角度來思考；若要發展新的事業領域，也是如此。一言以蔽之，事業層級的事項，應由事業部經理或產品經理人來思考；公司層級的事項，則應由企業的經營團隊來思考。 　　 　　這些需要思考的事項，分散在前面介紹過的「六大基礎領域」當中。行銷領域的內容，絕大多數都屬於事業層級；反之，財務領域的項目，則大多是公司層級的事項。 　　 　　對學習者而言，不論這些內容和自己平時的業務是否相關，全都混在一起學，當然會覺得很錯亂。如果您目前還沒有機會參與這些業務，就不會對公司層級的議題懷抱問題意識。就算學了這些項目，也沒有舞台可以小試身手或實際推動。如此一來，學習恐怕很難深入，也不容易把學習內容轉化為自己的技能。建議管理學的初學者，還是先聚焦在理解與執行事業層級上。 　　 　　【摘錄2】_序章 概論：管理學全貌與全書的學習方法 　　 　　03事業經營的核心，是理解和建構商業模式 　　 　　▸所謂的商業模式是將「現實」「單純化」 　　 　　社會現實是指所有人的人生，都像經營一個個小事業，其中牽扯很多人力、物力、財力，非常複雜紛雜。希望了解其中如何運作談何容易，因此分工變得愈來愈細膩。即使在同個事業體裡，跟錢有關的事物歸會計部管轄，商品企畫是行銷部的職責，銷售由業務部負責，製造是生產部處理，事業策略則要找事業企畫部等，這稱為「術業有專攻」。 　　 　　不過，所謂的事業經營並非指公司整體多頭馬車、各自為政，而是整合性的營運。因此，經營管理需要的，不是依功能劃分的觀點，而是能橫跨不同功能、共通的事業觀點。而「商業模式」（Business Model）便是一種事業觀點。 　　 　　「○○模式」意味著「將○○的結構單純化、簡化的模型」。儘管我們無法將人類存在都加以模式化，但如果只將人的「步行」模式化，倒是易如反掌，只要準備 13 根棒子和 12 個圖釘即可。 　　 　　所謂的商業模式是將商業單純化的產物。為了呈現最極致的單純化，我在本書中以四要素來談商業：「目標族群」、「價值」、「能力」和「獲利模式」，在此先簡要說明。 　　 　　▸商業模式的四要素 　　 　　①目標族群（應該鎖定的對象） 　　 　　商業就是透過相關活動賺取利潤。既然如此，在事業中一定會有商品、服務的使用者，以及支付對價的付費者。他們都是該項事業的目標族群（target）。 　　 　　．目標族群＝使用者、付費者等 　　 　　不只是實際直接交易的顧客，對成交有貢獻的主要角色（利害關係人）也都是目標族群。 　　 　　②價值（提供給目標族群的價值） 　　 　　一項商品為什麼有人願意使用，還甘願支付對價？當然是因為它有「價值」（value）。針對 B2B提供的商品，顧客尋求的價值較為明確，可以從商品的規格（性能）、品質、成本、交期、服務（Quality, Cost, Deliver, Service，簡稱為 QCDS）等方面來衡量。不過，B2C 的生意往來，「歡樂」、「開心」、「帥氣」也都能創造價值，定義非常模糊，卻是很多元、有趣的世界（第 2 章）。 　　 　　．價值＝基本價值與 QCDS（針對企業），品牌與感受等各種因素（對準消費者） 　　 　　③能力（如何將價值提供給目標？） 　　 　　企業開發商品後，要進行業務推廣、銷售促進，才接得到訂單；接著再採購零件、生產和配送；最後還要收款及提供售後服務。這當中的營運相當龐雜，而這些營運的背後都有許多人和設備（經營資源）的支持。若沒有充足的訣竅和用心巧思，到頭來就會在競爭中落敗。 　　 　　能力（capability）涵蓋的範圍，從研發（R&D）到客戶關係管理（CRM）、供應鏈管理（SCM）、財務流程管理（FPM）、人力資源管理（HRM）、經營與事業管理（C/BP）等，相當廣泛（第 3 章）。 　　 　　．能力＝ 經營資源（resource）+ 營運（operation） 　　 　　④獲利模式（對價與成本是否相符） 　　 　　若無法獲得成本以上的對價，即使①、②、③都齊備，事業還是無法永續經營。這些精打細算的安排就是獲利模式。 　　 　　願意付錢的，不見得只有使用者。向廣告主收費的是「廣告模式」、向捐款者募款的是「募資模式」；還有商品本體設定較低價格，再透過消耗品或服務來賺取利潤的「刮鬍刀模式」；以及先免費供應本體商品，吸引更多顧客上門後，再透過「付費道具」來賺取利潤，也就是所謂的「免費增值」（的一種）。 　　 　　．獲利模式 ＝ 營業額－費用，其他還有刮鬍刀模式及廣告模式等 　　 　　【摘錄3】_第2章 價值：價值主張是什麼？ 　　 　　17.挑戰改革核心價值的企業（蘋果） 　　 　　▸賈伯斯的「新產品」，其實某種層面上來說都是「追隨」 　　 　　蘋果龐大的營收和獲利主要來自幾個產品線。其中絕大多數都是在21世紀期間，由賈伯斯所催生。想必有不少人因此認為賈伯斯很有「獨創性」，開創了全新的世界。然而，這些產品本身並不具備高度的「新穎性」，反而全都是以往就有的東西。 　　 　　平板電腦的先驅是1991年的PenPoint；智慧型手機的開山始祖則是1996年問世的Nokia 9000 Communicator，再由1999年的黑莓機引爆流行。 　　 　　至於數位音訊播放器（digital audio player），更是在以索尼為首的日本國內外大廠都已開打市場大戰後，蘋果才在最後加入戰局。iTunes也是如此，早在它推出的好幾年前，就有許多企業一直在嘗試錯誤，期能透過網路播放音樂。 　　 　　從事業策略的角度來看，賈伯斯所做的，並非創造獨創的新想法，而是對過去的破壞與再造（reinvention）。究竟他破壞了哪些既有產品、事業？又為什麼能成功再造？ 　　 　　▸蘋果鎖定龐大的既有市場，以無與倫比的「感性品質」取勝 　　 　　就某種層面上來說，蘋果在iPod之後的成功構圖，都非常單純，就是鎖定龐大的既有成熟市場，以極佳的設計感和感性品質（value），扳倒了競爭對手。 　　 　　・iPod｜可攜式音訊播放器市場 　　 　　・iPhone｜行動電話裝置市場 　　 　　・iPad｜個人電腦市場 　　 　　2001年底問世的iPod才是蘋果的轉捩點。它不僅讓蘋果從過去的專業個人電腦製造商，跨入音樂事業的領域，更成為日後蘋果事業壯大的基礎。不只是iPhone，就連iPad的成功，其實也都是iPod的延伸。因為iPad就是大型的iPod touch，而iPhone就是附有電話功能的iPod touch。 　　 　　然而，為什麼最晚切入可攜式音訊播放器業界的iPod會成功？光是討論這個議題，就足以寫出另本書。不過，至少我們可以確定，原因並非「因為蘋果有iTunes Store」（2003年4月～）。因為在音樂串流業界，索尼早就推出了bitmusic（現為mora，1999年12月～）。 　　 　　iPod是最具蘋果風格的商品。賈伯斯本人曾斬釘截鐵地表達，所以絕對錯不了。當年他親自指揮iPod這個妾身未明、前途未卜的專案，不斷大聲疾呼：「我們要開發出截至目前為止，最具蘋果風格的商品！」 　　 　　觸控轉盤（touch wheel）是第一代iPod的象徵，nano、classic都還保有此設計。這個想法來自於當時親自參與專案的副執行長。這可說是蘋果全公司齊心合力推動的專案。 　　 　　如此打造出來的第一代iPod，不論是設計感或操控性上，都和既往的數位音訊播放器截然不同，令人耳目一新。 　　 　　賈伯斯對於任何冠上「蘋果」名號的事物，都要求必須具備絕佳的設計感和感性品質，絕不妥協，不論軟、硬體都一樣。當初要推出Apple直營店時，他從櫃子材質到門把設計完全講究。據說光是門把，就請人做了好幾十個打樣品，就算部屬受盡折騰，他也不以為意。 　　 　　對於合作廠商，賈伯斯更是毫不客氣地要求，就連「肉眼看不出的歪斜」，都理所當然似地要求廠商修改。他認為「只要稍微偷工減料，絕對會被顧客發現」。 　　 　　但想必賈伯斯並非因顧客不允許瑕疵，而是他本人無法接受「把還有些許改善空間的商品，或是不符自己品味的商品送到市面上」吧？ 　　 　　賈伯斯說這是「最具蘋果風格的商品」。它在可攜式音訊播放器市場上，算是最晚推出的商品，但它憑著概念（把整個音樂庫帶著走）和絕佳的感性品質，在市場上大受歡迎。當時蘋果內部並沒有開發所需的專業知識，對外部合作廠商的仰賴甚深。 　　 　　換言之，他所否定的是既有商品的「粗製濫造」。而且，他也因為打破了這樣的既有水準，在市場上大獲成功。 　　 　　iPod問世前，可攜式音訊播放器的實體價值就是音質和可攜性。這是隨身聽時代流傳下來的傳統。像索尼一直在鑽研此領域，希望追求更輕薄短小、音質更好的產品。然而，蘋果卻反其道而行，選擇「能將整個個人音樂庫帶著走」的方便性，體積稍大也無妨，並決定以「無與倫比的設計性和感性品質」與同業競爭，價錢稍貴也沒關係。最後他們實現了此事，並得以在市場上生存下來。 　　 　　【摘錄4】_第3章 能力：如何提供價值？ 　　 　　23. 企業、組織文化：阻礙、支撐革新 　　 　　西南航空被譽為美國「永遠的傑出企業」之一，不論是定位學派的龍頭波特，還是能力學派的泰斗傑恩．巴尼，各種策略管理理論都稱西南航空為經典案例。它被選為《藍海策略》和《策略就像一本故事書：為什麼策略會議都沒有人在報告策略？》的案例；而在《十倍勝，絕不單靠運氣》，也將西南航空評為長年維持業績在業界平均 10 倍以上的 7 家「十倍勝企業」之一。 　　 　　▸10 分鐘過站「為什麼」誕生？ 　　 　　西南航空的「10 分鐘過站」顛覆了航空業界的常識，這是在訴訟戰和資金短缺的情況下所產生的。 　　 　　一如凱勒赫預期，西南航空決定進軍德州境內 3 座城市的航運服務新市場後，隨即被捲入了大規模的訴訟戰。因為原有的兩家競爭公司，為了阻止西南航空投入市場，不斷發起訴訟和遊說。戰場從德州航空委員會（先核准後又禁止）→州地方法院（敗訴）→州高等法院（敗訴）→州最高法院（勝訴）→美國最高法院（勝訴），官司一路打下來，原本準備要啟動事業的資金，早在訴訟過程中耗盡。 　　 　　航線在資金捉襟見肘下啟航，但為了定期檢修，西南航空每週末都必須讓飛機從休士頓空機飛到達拉斯。當時的總經理拉瑪爾．繆斯覺得這樣太「浪費」，便決定以單程 10 美元（一般票價是 20 美元，同業則是 28 美元）載客，竟大受歡迎。 　　 　　於是他又擬定了一套依時段收費的制度：鎖定商務客，提供平日晚上 7 點前 26 美元售價的票券；晚上 7 點後和週末則針對度假客，推出 13 美元的半價票。 　　 　　這一套計費制度成功奏效，讓西南航空轉虧為盈。他們添購了 1 架新機，希望以 4 架飛機執飛，計畫加速業務發展，並著手規畫與其他州之間的包機航班時，沒想到卻又被競爭者從中做梗，只得忍痛放棄新機。但當時擬訂的航運計畫前提是以 4 架飛機執飛，如果這 3 架飛機無法依計畫完成 4 架飛機應該消化的航班，就會面臨停飛。西南航空可說是陷入窮途末路。 　　 　　這時，負責地勤業務的比爾．富蘭克林說了句「可以」，還表示「只要在 10 分鐘內完成地面整補作業，就能照原訂計畫飛航！」 　　 　　飛機在停機坪連接空橋；打開機門，讓旅客下機後清潔；再讓另一批旅客登機；同時要打開貨艙搬出、搬入行李；還要進行機材整補、加油；然後關上機門，脫離空橋……。這一連串作業，通常要花 45～60 分鐘。不過，因為富蘭克林在其他航空公司操作過幾次（雖然是 30 個座位的小型飛機），認為「只要有心，應該可行」。最後，他還真的做到了。 　　 　　為了完成這項任務，西南航空取消了座位分配，只幫旅客分配在 A（後排）、B（中段）、C（後排），先到登機門即可先登機。如此一來，登機和下機就能更順暢，預約系統也更簡單。 　　 　　藉由「10 分鐘過站」，西南航空的機材 1 天能飛行的時間長達 11.5 小時，3 架飛機因此有辦法消化，競爭對手靠著 4 架飛機、只飛 8.5 小時所排出來的航班。 　　 　　「10 分鐘過站」讓西南航空把飛行成本降到 25％以下，這原本竟是為了彌補訴訟戰和資金短缺造成的「機材不足」，而祭出的垂死掙扎之計。 　　 　　可是，為什麼其他競爭對手無法立刻仿效？既然它這麼有威力，照理說大家應該都會紛紛起而效尤才對。 　　 　　▸讓 10 分鐘過站成為可能的「外行人」、「印第 500」和「幽默」 　　 　　對其他同業而言，執行「10 分鐘過站」（使用大型機材後改為 15～20 分；九一一恐怖攻擊後由於程序增加，又改為 25 分左右）究竟有什麼困難？ 　　 　　．勞資關係│為追求效率，所有員工必須身兼多職。但在其他航空公司，組織都是分層負責，難以如此執行。尤其要空服員或機師去打掃，更是難上加難 　　 　　．座位管理│不事先劃位，只用三色塑膠片（重複使用）的管理座位機制。但在其他航空公司裡，指定座位也是一項服務，故無法廢除 　　 　　．航線網絡│西南航空以點對點航線直線圖為主體，轉乘旅客很少。然而，其他航空公司採軸輻式航線網，轉乘旅客眾多，而且不只人移動需要時間，搬運行李也耗時 　　 　　不過，其他航空公司最難打破的高牆，其實是員工心中的「常識」—他們覺得「平常要花 45 分鐘的事，怎麼可能只花 10 分鐘就做好」。西南航空的員工，是一群曾被裁員的人，甚至是外行人，這反而成為推動他們跨越心牆的力量。 　　 　　起初，很多西南航空機組員都曾被裁員，具有：「好不容易才重新找到工作，怎麼可以把這家公司弄倒」的危機感。空服員有前啦啦隊員（剛開始的制服是熱褲搭配高跟長靴），絕大多數的地勤人員則都是維修飛機的外行人，就連最基本的「常識」都沒有。 　　 　　為落實「10 分鐘過站」，他們擴大向航空界外的其他行業，尋求學習標竿。最後他們相中的，是全球最快的賽車「印第 500」。整場比賽要跑 200 圈，車子要進整備區（Pit Zone）6 次以上。要是每次整備慢個 0.2 秒（× 6 次），就等於 120 公尺的領先一筆勾銷。每次作業快 1 秒，排名就可能上演大逆轉。於是西南航空便決定將由印第 500 鍛鍊出來的迅速整備神技（加油、換胎等），和終極的團隊合作型態，融入自家營運中。 　　 　　而身為經營高層的凱勒赫自己，更是厭惡因循守舊和官僚作風，因此不斷要求員工「依各自判斷」行動。 　　 　　正因為西南航空是由一群具有「有需要的話，什麼都願意做」、「自己動腦思考需要什麼」心態的外行人所組成，所以只有他們能實現打破常規的「10 分鐘過站」。 　　 　　凱勒赫最重視的員工特質，既不是「奉獻」，也不是「聰明」，而是「幽默」。再怎麼辛苦的日子，只要有幽默感就能熬得過去。出色的幽默感必定也能感動旅客。 　　 　　西南航空認為，企業組織能不斷挑戰新事物，也是因為每位員工願意呈現自己最真實的一面，所以人人都能充滿幽默感。要營造出這樣的企業文化，並找到符合特質需求的員工，其實並不容易。這些毋庸置疑都是能為西南航空提供持續性競爭優勢的豐沛泉源。 　　 　　企業文化理論大師艾德．夏恩曾提出以下論述：「文化是根據既往的成功經驗所建立的」、「所以抗拒改革特別強烈」、「想跨越這種文化，就必須給員工心理安全感」。 　　 　　西南航空所推崇的「幽默感」正是此心理安全感。

作者：三谷 宏治 譯者：張嘉芬 出版社：商業周刊 書系：金商道 出版日期：2023-03-02 ISBN：9786267252239 城邦書號：WBBY0109A1 規格：膠裝 / 雙色 / 400頁 / 17cm×22cm