◆《經濟學人》《紐約時報》《金融時報》《富比士》《高速企業》《史隆管理評論》《科克斯書評》等各大媒體爭相報導 ◆亞馬遜讀者 5 顆星滿分好評 什麼事蓋茲一出道就懂，賈伯斯卻花了 20 年才想通？ 哈佛、MIT 資深教授首次聯手精準剖析科技史上三大巨擘的商業策略！ ★　Google、Facebook、亞馬遜爭相效法的經典策略 ★　企業經營與新創事業必讀的策略經典 英特爾、微軟與蘋果相繼成立於 1968 至 1976 年，這三家公司定義了現今的高科技產業，並在接下來的 50 年，完全改變了每個人的生活。在鼎盛時期，這三家公司的市值合計超過 1.7 兆美元。 本書首度仔細比較三位創辦人——葛洛夫、蓋茲、賈伯斯——的成敗、共通點和差異之處，揭露他們在經營公司時首創的商業策略和做法。 兩位來自哈佛商學院與 MIT 史隆管理學院的資深策略教授，花了近 30 年時間研究三位傳奇領導人和他們的公司，發現這三位風格迥異的執行長，在策略和執行上有許多雷同之處，然而卻又與以往的競爭對手有著天壤之別。 他們聚焦於以下五項策略原則： 1.　展望未來，回推現在 2.　勇敢下大注，但不讓公司身陷險境 3.　創造產業平台與生態系統 4.　善用巧力與蠻力 5.　根據自身獨特的強項來打造組織 後起之秀如 Google、Facebook、亞馬遜等，都在學習他們的策略。本書結合策略管理和高科技公司創業與經營的最佳實務，是必讀的策略經典！ ★本書封面照片由 Sonia Moskowitz 所攝。1998 年 3 月初，微軟、英特爾、蘋果的執行長蓋茲、葛洛夫、賈伯斯齊聚一堂，慶祝《時代》雜誌成立 75 週年，在派對上合照。這件事空前絕後，因為這是他們三人在經營各自的公司時唯一的合照。最令人驚訝的是他們都身穿禮服繫黑領結！就在那一晚，賈伯斯脫下了黑色高領衫和牛仔褲，葛洛夫將皮夾克擱置一旁，蓋茲也一反常態，沒穿毛衣和休閒褲。在照片中，葛洛夫站在兩人中間，笑容滿面，因為他幾週前剛獲《時代》雜誌選為年度風雲人物。 【專文導讀】 邱奕嘉（政治大學科技管理與智慧財產研究所教授暨所長） 【聯合推薦】 許景泰（SmartM 世紀智庫管理顧問股份有限公司創辦人） 詹宏志（網路家庭董事長） 齊立文（《經理人月刊》總編輯） 盧諭（《數位時代》編輯總監） 以相當精闢準確的敘事手法，說明這些傳說中的高科技公司執行長如何影響了我們目前生活的世界，是當今具有雄心壯志的企業領導人必讀之書。 ——約翰．史考利（John Sculley）（蘋果前執行長） 這不只是關於科技公司的策略，而是關於大膽、熱情、知識淵博的領導人做事的方法。有心想進一步拓展企業版圖的人，絕不能錯過這本好書。 ——約翰．布朗（John Browne）（英國石油公司（BP）前執行長，英特爾前董事會成員） 這三位不可思議的領導人改變了這個世界，創造出一兆美元的市值，本書據實描述幕後的故事。兩位傑出的企管教授整理出寶貴的資訊，可提供所有企業及領導人值得借鏡的課題。 ——史考特．庫克（Scott Cook）（財捷公司（Intuit）創辦人暨董事長） 這些傑出執行長帶領的企業改變了全世界，兩位作者將他們三人及其公司的歷史，濃縮成幾項適用於所有策略思考的指導原則，簡明扼要，合乎邏輯，這種化繁為簡的功力除了本書作者外，無人能出其右。企業界的每個人，不論服務於大公司或小公司，都應該細讀本書，標註重點，融會貫通。 ——里德．亨特（Reed Hundt）（綠色資本聯盟（Coalition for Green Capital）執行長、美國聯邦通訊委員會（FCC）前主席） 這本精心撰寫的書，將企業策略的概念變成了具體、實用、中肯的原則；教導公司在面對市場來勢洶洶的力量時，如何擊敗對手，領先群倫。 ——王雪紅（宏達電共同創辦人暨董事長）

導讀　「動態平衡」建構策略領導力　/　邱奕嘉 作者序 前言　如何成為大策略家 第一章　展望未來，回推現在 他們決定了公司未來想達到的目標，然後能回推現在，指出該採取哪些行動才能到達目的地。 第二章　勇敢下大注，但不讓公司身陷險境 這三人都會在策略上下大注，但不會冒險讓公司陷入巨大的財務困境。 第三章　 創造產業平台與生態系統——不只是推出單一產品 科技公司的領導人必須創造產業平台，讓其他公司得以創造互補的產品和服務，為這些平台大幅增加價值。 第四章　善用巧力與蠻力——玩柔道和相撲 蓋茲、葛洛夫、賈伯斯通常能將競爭者的優點轉為弱點，使用龐大的資源（一旦他們擁有之後）對付競爭對手。 第五章　根據自身獨特的強項來打造組織 從蓋茲對軟體的深入了解、葛洛夫在製程上要求的紀律、賈伯斯對產品設計的瘋狂追求，都可看出三人皆以自身的強項來打造公司，設法彌補自己的弱點。 結論　給下一代企業領導人與創業者的必修課 注釋

◎文／邱奕嘉（政治大學科技管理與智慧財產研究所教授暨所長） 　　從一張照片談起 　 　　1998 年，《時代》雜誌成立 75 週年的派對上，全球風雲人物蝟集。蘋果（Apple）的賈伯斯（Steve Jobs）、微軟（Microsoft）的蓋茲（Bill Gates）、英特爾（Intel）的葛洛夫（Andy Grove）——這三位來自高科技業的翹楚，有別於平日隨性、休閒的穿衣風格，均以禮服搭配黑色領結的打扮現身，留下一幀珍貴的合照。這一張照片見證了這三個人的歷史地位與時代貢獻，這一張照片也標注了本書的核心議題：大策略家怎樣改變這個世界？ 　 　　賈伯斯、蓋茲和葛洛夫三人分別帶領所屬公司成為產業的霸主，並透過合縱連橫、借力使力的鏈結，建立獨特的產業平台與生態系，擴大企業的影響力。他們三個的成功故事早已在新聞媒體或管理文獻中被反覆研究和討論，但這些故事或是帶著傳奇的色彩，圍繞在其生平經歷或人格特質；或是以公司策略發展與經營模式為討論核心。但對於三位領導人如何帶領公司殺出重圍、如何鍛造公司的執行力，則著墨較少，更缺乏針對三人策略領導作為進行系統性的分析比較，以引領讀者綜觀策略領導全局的書籍。這些遺憾在這本書中得到了解答，三位大策略家的管理謎團在本書兩位作者——大衛‧友裴（David B. Yoffie）與麥可‧卡沙馬諾（Michael A. Cusumano）——的研究與訪談中，一一揭示在讀者眼前。 　 　　五原則改變企業未來 　 　　本書彙集兩位作者長期的實務觀察與訪談，綜合分析三位經營者的領導行為。透過他們的視野與筆觸，讀者可以了解三位領導人成功的脈絡。本書歸納出三位領導人得以成功的五項共同關鍵。 　 　　1.　展望未來，回推現在：三位領導人都能不受「現在」框架的限制，對「未來」的產品、顧客、競爭對手以及環境變化，進行更宏觀的判準以訂定發展方向；但又能從「現在」出發，設定優先事項以及時培養出滿足顧客需求的能力，並能早一步設立進入障礙，使競爭者無法跟上。此外，作者更發現三位領導人一旦覺察到環境可能有變化時，都能當機立斷，投入改變，讓「未來」的判準與規劃不是海市蜃樓，而是能逐步實現的具體藍圖。 　 　　2.　勇敢下注，但不讓公司身陷險境：除了能夠以未來眼光進行規劃，三位領導人都願意投入更多的資源，以確保改變成真，而不是以半調子的方式進行改革，即使會發生自我產品競食的現象，仍大膽向前。然而，在不顧一切的前進過程中，他們同時採取各種彈性做法，以確保公司不會陷入險境中。例如：微軟不惜以 Windows 系統來取代自家的 DOS 系統，但在 Windows 站穩腳步之前，微軟也不敢正式地與 IBM 決裂，以避免公司陷入絕對險境；而類似的故事也曾經發生在蘋果及英特爾上。 　 　　3.　打造產業平台與生態系統：隨著科技的聚合（convergent），光靠單一產品與服務已經無法滿足顧客的需求。三家公司領導人在規劃其發展策略時，皆採平台觀念整合相關產品與服務，讓公司的附加價值不僅是透過單一產品來傳遞，而是由整個生態系統共同創造，例如蘋果的 App Store 等。此外，公司亦會透過不斷更新平台內容，例如推出 iCloud 等功能，以避免此平台過時與被淘汰。 　 　　4.　善用巧力與蠻力：三家公司一方面學習柔道的戰術，採取合作態勢，藏身於對手的雷達之外，避免正面對戰，例如：蘋果與微軟的合作，解決蘋果在應用軟體上不足的問題；但當時機成熟了，又能以相撲的蠻力，扳倒對手，乘勢而起。這種結合巧力與蠻力的做法，讓企業在競合間取得平衡的發展態勢。 　 　　5.　以個人特質來塑造企業：三位領導人除了能給予組織宏觀發展方向外，也非常注意細節，確保組織執行力能有效地達成。此外，三位領導人並沒有模仿其他人的領導作為，而是將個人特質貫穿在公司經營上，形塑獨特的組織文化，就像是打造一個堅實的錨，深遠影響公司的運作與發展。然而，如作者所言，錨也會限制公司的成長與改變，故三位領導人在經歷相關衝擊後，都能深切自省，了解自我的缺陷與不足，廣邀其他領域專家加入，充分授權專家解決問題，以強化公司的領導力。 　 　　三軸向與一原則打造完美企業 　 　　作者所提的五項特質看似不相關，但其實是聚焦在三軸向：資源布局、策略經營和組織領導。首先，就資源布局方面，企業必須以未來的眼光看待現在的投資（原則一），並且確保投入的資源足夠支撐其成長，還要能同時保持良好的彈性，以避免企業身陷險境（原則二）；其次，則是強調在策略經營上，企業必須揚棄單一產品布局的想法，改採平台的觀點（原則三），並結合競合的巧力與蠻力（原則三），以發揮整體建構完整的生態系；最後，則是聚焦在組織領導上，強調應該以個人特質來打造企業，形塑企業獨有的組織文化，但又能針對不熟悉的領域，授權給適合的專家，確保企業可以永續成長。 　 　　而此三軸向五原則的內涵即是平衡（balance）。這個平衡點展現在：未來與現在（原則一）、資源投入與彈性（原則二）、平台與產品（原則三）、競爭與合作（原則四）、集權與授權（原則五）的平衡。三位領導人都是在這三軸面五原則中，取得動態的平衡。 　 　　若偏執於任何一邊，例如僅重視未來，但不考慮現在的限制，或一味投入資源，但卻沒有維持資源使用的彈性，企業會因此產生僵化的偏執，而無法在競爭激烈的環境中破繭而出，逆勢成長。因此，如何在動態環境中，維持動態平衡，即為策略領導的最大挑戰，而掌握了此平衡之道，就可以掌握本書的精華。 　 　　策略是可以學習的 　 　　本書分析三位大策略家的成功因素時，保留其人格特質對於制定決策的影響力，卻特別強調後天學習的重要性。策略是可以學習的，正是本書試圖傳達的觀念，而這本著作就是最好的學習指南。 　 　　本書文字流暢，淺顯易懂，透過大量的實務個案分析，佐證相關論點，讓讀者可以輕鬆存取核心概念，與實務交叉印證，清楚透析三位領導人的經營哲學與理念。相較於一般管理書籍，作者除了在本書開頭的首章有完整的導論之外，在每個章節結束前，亦能夠歸納出該章的重點，提醒讀者「該從大師身上學到的課題」。協助讀者掌握不同章節的精要，達到見樹亦見林的效果。 　 　　在全書最末，作者更提出〈給下一代企業領導人與創業者的必修課〉一章，內容除了以宏觀的角度歸納全書重點外，更依據此五項原則，分析近年幾位重量級的領導人物： Google 執行長佩吉（Larry Page）、 Facebook 的祖克柏（Mark Zuckerberg）、亞馬遜（Amazon）的貝佐斯（Jeff Bezos），以及騰訊的馬化騰。以事例證明這五項原則雖然來自於瞬息萬變的高科技業，也能擴散、移植到其他產業，成為新時代領導人物的學習指標。 　 　　熟悉管理變化頻率的作者還深切地提醒讀者：盡信書不如無書。接收前人的成功秘笈時，不要單純從表面去了解上述原則，應該深入了解不同原則的實用性與限制，例如：個人特質錨點雖然可以塑造組織文化，但也可能限制組織發展，因此領導人必須不斷地自省，以突破核心能耐僵化的危機；又如：能夠與你特質互補的主管絕對是企業成功的關鍵，但是他們不能夠取代你的領導。 　 　　領導力的重塑 　 　　近幾年來，管理思維隨著實務世界的典範移轉，觀念與做法日新月異，即便如此，仍有一些原則是放諸四海皆準的。本書藉由對成功領導人行為的分析整理，揭示了那些值得所有企業經理人思考與內省的課題。讀者不應東施效顰，直接複製、拷貝再貼上，應從三軸面、五原則出發，思考塑造動態的平衡。 　 　　面對未來技術快速變遷與全球產業典範移轉的時代，建立動態平衡與重塑領導力，是每位領導者最重要的功課。人人手上都有影響世界的能量，應要能系統化、策略化地施展力量，讓改變成真、改革上路 !

　　要去思考平台，而不只是產品 　　一直以來，蓋茲時常被批評不具有真正的遠見。的確，微軟通常都是快速的追隨者，而不是突破性產品的開創者。不過，如果要談到理解個人電腦和軟體產品的重要性，以及體認產業平台、互補創新和網路效應所扮演的角色，那麼蓋茲很明顯是走在眾人的前頭。產業平台的概念過去一直都沒有普及，即便在高科技產業也不例外，一直要等到1990年代後期的網路泡沫時期才有所改變。然而，蓋茲不只在上述1994年的訪談中透露了對平台和網路效應的理解，他的理解也展現在10多年之前，他透過DOS所追求的策略。 　　把平台放在產品之前 　　微軟如何提供DOS給IBM的故事大家都很熟悉：1980年7月，IBM的高階主管造訪微軟，為他們新的個人電腦尋找作業系統。微軟當時還沒有開發任何的作業系統，於是蓋茲婉拒，並建議他們和數位研究公司（Digital Research）的執行長蓋瑞．基利道爾（Gary Kildall）談一談。當基利道爾決定他不想做這筆生意之後，IBM又回去找了蓋茲。於是，蓋茲付給1家西雅圖的小公司75,000美元，買下了一套初階作業系統，然後他和微軟的工程師再為IBM進行一些修改，於是在接下來的30幾年，微軟便主導了個人電腦軟體平台的事業。 　　許多觀察家都主張，當時的微軟其實是運氣好。IBM當時決定先接觸微軟，而之後又回頭跑去找蓋茲，這確實有很大的運氣成分在裡頭。不過蓋茲同樣也有著清楚的願景，所以當IBM回頭再去找他時，他就把握住了機會。除此之外，蓋茲也很有遠見，他不把IBM的這筆交易單單視為「產品設計的勝利」，而把它當作是打造產業平台的契機。就短期來說，蓋茲大可把DOS高價賣出，或是要求IBM針對每一台個人電腦所搭載的DOS支付權利金，這樣他就可以將微軟的營收和獲利最大化。但是蓋茲當時想得更廣、更遠。他知道一個相容機的產業已經圍繞著IBM的主機出現，而他相信，同樣的事情也可能發生在IBM的個人電腦上。如果他能保有賣DOS給個人電腦仿製（clones）業者的權利，那麼微軟未來將不只擁有IBM產品的元件，更將擁有一整個新產業的基礎關鍵要素。 　　這些「IBM個人電腦相容機」跑的是DOS作業系統的通用版本，而它們很快就讓DOS和之後的Windows成為個人電腦最主流的產業軟體平台。 　　迎向大眾市場 　　和蓋茲比起來，葛洛夫多花了10年時間才領悟到，他的公司應該要聚焦於打造產業平台，而不只是單獨產品；賈伯斯則是花了20多年的時間才得到類似的體認。這應該並不太令人驚訝。因為賈伯斯是一位典型的「產品人」，他相信贏得客戶最好的方式，就是創造優秀的產品，而要創造優秀產品最好的方式，就是完全掌控產品的設計與效能。賈伯斯主張，如果放棄這些掌控的任何一項，其結果就會是相對劣質的產品。 　　諷刺的是，蘋果產品的成功始終都是仰賴第三方開發的軟體。當時，蘋果二號的銷售一直都沒有起色，直到「殺手級應用程式」VisiCalc的出現，這是全球第一款電子試算表，開發廠商是Software Arts。而且，如果微軟、奧多比（Adobe）和一些其他的公司當時沒有提供關鍵應用程式，創造文字處理、試算表和桌面出版等等功能，那麼麥金塔可能早就已經消失在市場上了。即便如此，蘋果幾乎沒有做什麼努力要把麥金塔變成一個大的產業平台。在賈伯斯的領導之下，蘋果拒絕把作業系統授權給其他硬體廠商，而且價格始終維持高檔，差不多是個人電腦價格的兩倍。高價格就意味著比較少人購買麥金塔，這也導致較少開發人員願意花精力在打造麥金塔應用程式。這個過程使得蘋果在個人電腦市場的占有率不斷下滑，到了1990年代只剩下個位數字，而同一時間，以Windows軟體和英特爾硬體為基礎的個人電腦銷售則是節節攀升。麥金塔電腦得以存活下來，唯一靠的就是一小群死忠用戶，其中大部分都是校園和桌面出版使用者。 　　到了賈伯斯的第二次行動，也就是NeXT電腦公司，他採取的同樣還是「產品重於平台」的心態。不過幾年之後，當賈伯斯把NeXT賣給蘋果時，這間公司基本上已經名存實亡了。 　　那個時候，賈伯斯已經是一位成熟的策略思考者了。如果要證明這個轉變，那麼最戲劇性的例子莫過於他最終的一項默許（即便仍舊是在「心不甘情不願」的狀況之下），為了蘋果炙手可熱的新產品iPod，賈伯斯決定展開平台策略。iPod於2001年問世，早期的iPod因為容量大、外型時尚以及易於操作而廣受好評。然而，iPod的銷售量卻一直不高，因為檔案的下載、轉換、整理和傳送都得在iTunes軟體上才能進行，而iTunes又只能在麥金塔電腦上使用。這種忽視真正大眾市場所在的決策（95%的個人電腦用戶都是使用搭載Windows的機型），完全就是賈伯斯的作風。他相信，iPod是個這麼棒的產品，所以一定能逼著Windows用戶轉變成麥金塔的用戶。他也希望iPod成為蘋果「數位中心」的一環，而這個數位中心連結著麥金塔的平台與生態系統，如此一來蘋果便能繼續掌控使用者體驗的所有面向。賈伯斯主張，這個策略一開始是奏效的。他宣稱，在iPod上市之後的幾個月裡，「iPod只與麥金塔相容的做法⋯⋯推升了麥金塔的銷量，效果甚至超乎我們原先的預期。」不過公司其他的高層主管就沒這麼樂觀了。雖然在2001年的假期旺季期間，蘋果賣出了十二萬五千台iPod，但是在接下來的兩個季度，銷量都分別下跌到了六萬台以下。 　　賈伯斯一直拒絕讓iPod和Windows的個人電腦相容，這使得他必須和他所有的高階主管唱反調。安德森是蘋果的前財務長，他回憶當時高階主管都希望能「開啟iPod這項產品更廣闊的世界」，但是賈伯斯卻說：「不，我不想這麼做。」據說某一次，賈伯斯甚至還說「除非我死了」，否則Windows用戶休想使用iPod。在又一輪激烈的爭辯之後，賈伯斯對開會的主管們丟下一串咒罵，然後大吼：「愛怎麼做就怎麼做吧。你們自己負責！」接著用力甩門而去。 　　既然賈伯斯都這麼說了，於是在2002年9月，蘋果工程師設計出一款與Windows相容的iPod，這幾乎已經是原版iPod上市1年之後的事了。一開始銷量並不好，不過Windows iPod的失敗終於讓他開始信奉平台策略。他體認到，如果蘋果堅持只提供二流版本的iPod給Windows用戶，那麼iPod永遠不可能真正成功。而且即便是一流的iPod也還不足以驅動消費者，讓麥金塔的市占率超越長久以來低迷的5%。消費者並不會只因為想要iPod更完整的功能，就放棄他們的Windows個人電腦而購買麥金塔。但是如果消費者購買了iPod，並且能和他們的Windows個人電腦相容，那麼蘋果將會擁有一個有著音樂和其他數位媒體的新的全球平台。 　　賈伯斯終於向現實低頭，同意了為Windows打造iTunes的專案。 　　（本文摘錄自第三章）

作者：大衛．尤菲(David B. Yoffie)、麥可．庫蘇馬諾(Michael A. Cusumano) 譯者：李宜懃、范堯寬、沈耿立 出版社：商周出版 書系：新商周叢書 出版日期：2015-12-24 ISBN：9789862729281 城邦書號：BW0590 規格：軟精裝 / 單色 / 320頁 / 14.8cm×21cm