一堂市值兩兆美元的領導課 為什麼亞馬遜能成為全球電商龍頭？ 讓企業成長、創新的最簡單答案： 亞馬遜的14條領導力原則 領導力是解決各種商業挑戰時，最一致且可歸因的關鍵因素。從亞馬遜的大小專案，了解全球電商龍頭亞馬遜的經營管理成功法則，為自己的職涯、公司再創高峰。 作者6週內經歷23場面試後入職，從無到有打造獲利比重超過五成的「第三方平台」，後成功將亞馬遜的經營管理觀點活用於美國《財富》五百大企業。本書揭露亞馬遜如何在數位顛覆時代競爭，發展多元觸角，持續啟動成長飛輪的祕密。 ◎讓亞馬遜穩坐神壇的方法：持續實踐、打磨、活用領導力原則 原則是亞馬遜年度績效考核的標準，是對（潛在）領導者的期望，是讓所有員工都擁有和領導者一樣腦袋的方法。貝佐斯不錯過大小教育員工的機會，讓原則不只是海報上的標語，而是切實活用於亞馬遜的每個角落、每場例會、每個面試、每個層級的核心精神和所有辯論、決策。 ◎第一條：客戶至上（Customer Obsession） 透過三大支柱：價格、選擇性和可取得性，維持客戶需求，是公司持續成長與創新的基礎。透過把空椅子帶進會議室，提醒團隊聆聽客戶聲音。讓生產線立刻停工的安燈繩制度，是強迫員工注意內、外部客戶需求的手段。將廣告費改為免運，願意犧牲公司短期利益，養出鐵粉。 ◎第二條：主人翁精神（Ownership） 員工當公司的主人，是平衡企業長期承諾與短期成果的方法。透過合約、服務水準協議和罰則，持續、主動的溝通管理、辨別依賴對象（同事、團隊、外部供應商、合作夥伴），為結果負責。 ◎第三條：發明與簡化（Invent and Simplify） 作者認為亞馬遜最重要、最具特色的原則。建立創新平台，將複雜的流程變簡單。第三次才成功的亞馬遜商城，高度整合複雜的基礎系統，創造無縫、簡單，讓賣家和客戶都滿意的平台，是此原則的最佳典範。 ◎第四條：決策正確（Are Right, A lot） 高度容忍犯錯，但不接受重蹈覆轍或因錯誤原因導致的失敗。貝佐斯主張PPT無法促成團隊深入思考，因此禁用，由撰寫六頁的紙本報告取代。同時，以未來新聞稿和運用即時數據指標來養成卓越的判斷力。 ◎第六條：選賢育能（Hire and Develop the Best） 員工代表公司，為避免招募不適任員工和收拾爛攤子，採取極端嚴格的徵才標準。「抬桿者」是代替貝佐斯維持聘用標準的最後一道防線。薪酬政策專注於提升A+員工的正面影響力。 ◎第八條：胸懷大志（Think Big） 貝佐斯認為沒有持續創新，公司會停止成長。「自由現金流」比「毛利」更重要；敢犧牲「短期利益」成就「長期目標」，是亞馬遜能實踐天馬行空想像、立志做大事的底氣。 附錄文章也乾貨滿滿：亞馬遜如何面對黑天鵝、公司如何擬定自己的原則、自由現金流對亞馬遜的重要。 （本書為《亞馬遜管理聖經：亞馬遜為什麼那麼成功？揭開全球電商龍頭的14條領導準則》增修版） ◎本書特色 1. 最完整闡述亞馬遜領導力原則之書 將亞馬遜榮登全球電商龍頭的成功祕密，化繁為簡為14條領導力原則，讀來井井有條，輔以亞馬遜的開發專案說明，讓你快速掌握並活用於企業和人生。 2. 從局內人觀點出發，充滿豐富、好看的故事 作者為打造亞馬遜第三方賣家平台團隊的元老，後創辦顧問公司，善於融會貫通亞馬遜經營管理的重點。除了有作者被貝佐斯飆罵、共事的近身觀察外，還提到亞馬遜採用的指標、設立的獎項、年度報告規定…… 3. 歷久彌新的經典內容，多處改寫後更適合此時閱讀 作者訪談、研究數百位亞馬遜主管對領導力原則的當前解讀，為本書更新見解。除自序、外國推薦文、三篇附錄、第14章為全新文字外，有些原則的說明文字調整了，也補上註解，35%以上為全新內容。 ◎好評推薦（按姓氏筆畫排列） 游舒帆 Gipi／商業思維學院院長  齊立文／《經理人月刊》總編輯 布萊德‧史東／《貝佐斯傳》及《貝佐斯新傳》作者 克里斯多夫‧洛克海德／Apple商業Podcaster第一名和亞馬遜行銷暢銷書作者第一名 傑森‧柴爾德／Arm財務長、亞馬遜前財務副總裁 湯姆‧艾伯格／前亞馬遜董事、麥德羅納風險投資集團聯合創始人兼管理合夥人 「公司轉型初期，我閱讀了本書，因此產生巨大的啟發。最新版本提供了更新、更深入和更有價值的視角，揭示支撐亞馬遜卓越事業成功的原則。」 ──修伯特‧喬利， 百思買前董事長暨執行長、《商業之心》作者 「以罕見的局內人角度，巧妙揭示了亞馬遜的神祕企業文化，展示貝佐斯如何創造一套獨一無二的制度，協助亞馬遜達成各種良好的大小決策。」 ──布萊德‧史東， 《貝佐斯傳》及《貝佐斯新傳》作者 「這是少數幾本書中，讓我對亞馬遜的理解產生根本性的轉變。本書見解是只有直接與貝佐斯和亞馬遜高層領導團隊共識的人才能提出的。」 ──托德‧畢夏普， 《GeekWire》主編兼聯合創始人 「我曾協助招募羅斯特進入亞馬遜，他出色捕捉了亞馬遜的核心精神和領導原則，並讓我們都能了解其中的精髓。」 ──傑森‧柴爾德， Arm財務長、亞馬遜前財務副總裁 「作者成功將亞馬遜的領導原則，轉化為適用於任何企業的商業經典，幫助企業變得更敏捷且以客戶為中心。」 ──賴瑞‧海陶瑋， Vxtra Health執行長 「本書是與亞馬遜競爭的企業，或渴望成為身處產業中的『亞馬遜』讀者們的必讀之作。」 ──傑森‧哥德柏格， Publicis集團首席策略官 「本書是任何有志於重新定義市場，並希望從傳統競爭對手中爭取市場分額的領導者的必讀之作。」 ──馬修‧迪克森， 《挑戰顧客，就能成交》和《別再拚命討好顧客》作者 「本書經得起時間考驗，是無價之寶。作者拆解並簡化了亞馬遜的領導力原則，讓任何公司都能應用於實務中。我希望自己一開始就能讀到這本教科書。」 ──查維茲‧科爾， 薩凡納香蕉隊的所有者和《找到你的黃西裝》作者 「本書既激勵人心又實用，讓每位領導者停下來思考：你如何驅動組織？你提出的策略是否由數據所形塑？你是否透過大膽的協作和超越角色的思維，為顧客創造整體的勝利？」 ──瑪莉-佛朗西斯科‧舒丁， 諾華製藥創新藥物國際部總裁、商務長 「作者每天都成功將14條領導原則整合到他的顧問客戶工作中。可以把這14條領導原則當成『起飛前的檢查清單』，我在啟動任何關鍵項目之前，總會參考這些原則。」 ──湯姆‧埃爾森布魯克， 奧邁企業顧問公司績效改善部門執行長 「本書是執行長必讀的經典書籍，書中揭示了亞馬遜卓越成功背後的核心支柱。」 ──馬克‧鮑爾， Podean公司執行長

推薦序 揭示亞馬遜和貝佐斯成功的實用指南／湯姆‧艾伯格 推薦序 永保Day 1的精神，追求企業的百年大計／齊立文 推薦序 我從貝佐斯身上學到的四大經營管理觀念／游舒帆 Gipi 前言 引言 第一章    客戶至上         良性循環：飛輪效應         三大支柱支撐持久的客戶需要         服務客戶的「安燈繩」         客戶意見是創新推手 第二章    主人翁精神         亞馬遜的主人翁精神         亞馬遜的真正超能力：耐心         創新的隱藏超能力 第三章    發明與簡化         簡化的典範：亞馬遜的平台業務         流程與官僚         由他人代勞與土耳其機器人         第三方賣家平台         亞馬遜物流         亞馬遜雲端服務         模仿競爭者且別怕跌倒         穩固的基石：你的創新系統 第四章    決策正確         未來新聞稿         清楚明確和績效文化         「今天績效好不好？」工程師說了算 第五章    好奇求知         現在依然是第一天         歡迎來到規模擴大的第一天         哪隻狗沒在吠？ 第六章    選賢育能         提高聘用標準         拿A才算及格 第七章    堅持高標         服務水準協議         「餅乾」還是「餅乾與英式煎餅」？ 第八章    胸懷大志         胸懷大志的祕密：自由現金流量         遺憾最小化框架 第九章    崇尚行動         宏大願景有時會投下震撼彈         切勿化簡為繁 第十章    勤儉節約         門板辦公桌傳奇         免費止痛藥bye-bye 第十一章 贏得信賴         贏得信賴的六大關鍵         信賴與「兩個披薩團隊」 第十二章 追根究柢         五個為什麼         深入掌握細節 第十三章 批評與承諾         心智強健的重要 第十四章 達成業績         一、專注於投入         二、激烈的辯論與協調         三、出色的團隊有毅力         四、封閉式管理流程 結語 附錄A：敏捷性與領導力：全球疫情期間的應對 附錄B：發展你的領導力原則 從逆推開始／擴展／腦力激盪候選原則／合理化原則、完善原則初稿／避免空洞的原則／建立機制／起草並傳播／團隊信條起作用／關於文化的警告 附錄C：自由現金流 自由現金流的定義／自由現金流是亞馬遜的經營引擎／自由現金流是決策驅動力     註解

【摘錄1】_前言 二○一四年，我首次出版本書。當時我離開亞馬遜已八年，曾負責創建第三方賣家業務的高管。如今我致力於為全球各地組織提供建議和指導，而本書便是傳達和分享我所學知識的最佳方式。 在比爾和梅琳達‧蓋茨基金會（Bill and Melinda Gates Foundation）工作的一位客戶建議我撰寫本書，因為他親眼目睹了我如何運用亞馬遜的領導力原則來推動基金會的數據與技術策略。他也預見未來全球會對亞馬遜如何從線上書店發展成多行業的顛覆者更加感興趣。而這段顛覆與轉型的歷史，或許也就是你的故事。 這本書圍繞幾個重要問題，尤其是：如何持續成長與創新，延緩或避免企業的衰敗？如何在數位顛覆時代競爭？貝佐斯曾這樣回答：「我預測亞馬遜有一天會跌落神壇、破產。你如果觀察大型企業的壽命，通常是三十年以上，但很少超過百年。我們必須努力嘗試延後那一天的到來。」 避免公司衰敗的存在性問題是什麼？在數位顛覆時代發展策略、達成目標，創造創新與成長的持續工具，以及在疫情中存活和繁榮的共通主旋律又是什麼？這些問題的「簡單答案」為何？其實就是「領導力」，當然就是領導力。領導力是解決商業挑戰最一致且可歸因的因素，有無領導力是創新成功的最大可預測因素。儘管我離開亞馬遜已十多年，但亞馬遜的領導原則始終不變，我相信這正是回答亞馬遜成功祕密的最簡單答案。 *亞馬遜的十四條領導力原則 亞馬遜的十四條領導力原則（LPs）在亞馬遜的每天工作中占重要角色，所有員工會活用於每天的例會、每場面試、所有辯論和決策。這些原則不是牆上的標語。它們不適合每個人或每間公司，而且必須帶著智慧、謹慎地運用。領導力原則是擴展領導力的關鍵，並且能夠實現讓主事者從創辦人、具代表性的執行長無縫過渡到他值得信賴的長期副手。 在亞馬遜，你不能只挑選、關心某幾條領導力原則。你必須根據具體情況，進而強調某些領導力原則，然而你需要對所有原則負責，並按照所有原則評估。這些領導力原則相互配合，可被視為一整體。每條原則都必須在適當時機運用。所有原則深植於亞馬遜的基底，為亞馬遜的未來做好準備。這些原則也激勵亞馬遜的員工保持靈活性，並達成世界級的表現。我希望你能從這些原則中學習，並幫助你回答對組織和職業生涯至關重要的問題： ‧我們的原則是什麼？ ‧我們的使命是什麼？ ‧我們對彼此的期望是什麼？ ‧我們如何相互負責？ ‧我們如何決策？ ‧我們如何成長和競爭？ 請不要急於將原則固定不變，它們應該像果凍一樣柔軟。實踐、磨合、嘗試活用它們，對它們加以辯論並持續讓它們更完善，但最重要的是讓這些原則真實且有意義的存在。 【摘錄2】_引言 在擔任亞馬遜商家整合部總監還不到一年，我仍然被視為這個團隊中的「新手」。此刻，我正坐在一間名為S團隊（senior team, S-Team）會議室裡，這是由亞馬遜最資深的二十位高管組成的小組。而恰好，我成了眾人關注的焦點。不幸的是因為創辦人兼當時執行長貝佐斯覺得沮喪。 當傑夫問我一個看似簡單的問題時，所有目光都轉向我：「今年以來，有多少商家已經上線？」這個問題讓我感到困惑，因為此刻實際上根本沒有任何第三方賣家（在傑夫的用語中即「商家」）可以上線，而這並非我能直接控制的事情。我有些歉疚地回答道：「嗯，事情是這樣的，目前──」話還沒說完，傑夫便打斷我，爆怒說：「這個問題的答案應該從一個數字開始！」 傑夫毫不掩飾地展露情緒早已遠近馳名。傑夫不會在乎你的感受，他也不管你今天過得好不好。他唯一在意的只有結果，而且最好是對的結果。每位進入亞馬遜的員工都了然於胸，這是工作協議的一部分，但這是我第一次發現自己是他動怒的原因，當下我不知所措。我遲疑不決，拚命地想擠出一個答案來蒙混過關，最後我大吸一口氣，說出一個他想要的數字：「六家，但是……」 貝佐斯彷彿獅子撲向獵物的要害般，丟出：「這是我聽過最可悲的答案！」 隨之而來的咆哮既不是單純的羞辱，也並非彰顯他是亞馬遜最高領袖的權力遊戲。他把我的例子當成機會教育，向其他領導人傳達一系列公司文化、策略和營運方向的訊息。這是貝佐斯經典的資訊傳達方式，儘管音量和語調猶如響雷，它涵蓋造就亞馬遜領導力原則的重要課題。 接下來五分鐘傑夫詳盡地指正我的缺點時，他談及亞馬遜半數的領導力原則。我遭到斥責是因為自己沒有完全奉行客戶至上，沒有精確掌握專案和專案結果，沒有對我自己和團隊設下更高的標準，眼光不夠遠大，沒有勇於行動，沒有在自己的表現明顯不足時，做到嚴以律己。從頭到尾我就好比是被巨石壓制，被釘在椅子上不能動彈。 傑夫的訓斥終於停下來後，他沒多說一個字就離開會議室，S團隊會議就這樣結束了。我重新調整呼吸，回想剛剛發生的事，發現許多資深領導人對我微笑，不過不是那種不懷好意地笑。他們收拾東西，魚貫走出會議室時，有幾位還特地過來向我致意。 有一人拍拍我的肩膀對我說：「他喜歡你。如果他討厭你，他不會花時間讓你難堪。」我抓著筆記本，踉蹌著腳步走出會議室，對自己沒有被炒魷魚感到滿腹狐疑。我心想：「怎麼有人能挺得過傑夫嚴酷的考驗？」 在那場會議，貝佐斯幾乎把造就亞馬遜的十四條領導力原則刻進我的腦海裡。當時，領導力原則尚未被書面記錄或加以系統化。我們正在努力打磨這些原則，試圖理解我們相信什麼、我們如何協作和做決策等。 在傑夫的這次「訓誡」中，他在告訴我要秉持「主人翁精神」。即使我的職稱是總監，他也完全無視被尊重的職場規範，比如「職位頭銜」或正式的組織架構。他要求我直接去運營亞馬遜市場業務。我不需要第二次提醒──課堂已結束，但教訓銘記於心。 傑夫如何打造實現他最高標準的公司、文化和傳承？有別於多數組織，亞馬遜的領導力原則不只是人員聘用方針，或者是埋藏在員工手冊裡一條條空泛的使命宣言。在年度績效考核和自我評量時，領導力原則是嚴格評估亞馬遜領導人的核心原則。亞馬遜期望公司領導人或潛在領導人，記下如何體現這十四條領導力原則的具體實例，並做好能隨時舉例說明的準備。 我刻意保持本書內容精簡，並希望讀者能愉快閱讀。我努力盡量以清晰和直接的方式，呈現這些原則。當討論本書時，我經常表示：我的目標是讓讀者能夠在一趟飛行中配上一杯（也許兩杯）紅酒就能讀完。在最新版（第三版）中，我訪問並研究了數百位亞馬遜高管對領導力原則的當前解讀與故事，並新增了許多新的見解。但有品質原則的力量在於，即使原則有所改變，也是緩慢的演變，因為「我們所相信的價值」並不會每年都改變。雖然我已經離開亞馬遜很久了，但亞馬遜對領導力的思考方式、他們渴望成為的公司類型，以及他們如何打造企業文化，基本上還是抱持著相同的想法。這些原則不僅影響了我的生活，也影響了我自亞馬遜以來所參與的各項事務。我希望你從中能獲得價值，思考如何將這些原則應用到你的生活和事業中。 【摘錄3】_第一章 顧客至上 「價格、選擇性和可取得性」是三個持久和普遍的消費者期望，亞馬遜將其視為三大支柱。 ◆價格 亞馬遜的低價策略早就有據可查。近二十年來，傑夫已證明他願意短期在某件商品或整條產品線上少賺一點，來保證長期業務成長。但傑夫對定價的執著是無邊無界的，以下舉例說明。 在一次S團隊會議中，有人提出：「如果定價最低的零售商，他們某項商品缺貨，那麼我們就不需要維持相同售價。為什麼要平白無故犧牲利潤呢？」傑夫馬上反對這個建議，他指出這種做法可能會引火自焚。如果客戶看到我們的價格較高，會勉強在亞馬遜購買其他地方沒有的商品，但這筆交易會在他們心裡留下疙瘩，對亞馬遜產生不好的印象。傑夫否決維護公司利潤的想法，強調客戶的觀感才是重點。 ◆選擇性 傑夫一開始的目標，就是希望亞馬遜能成為消費者購買幾乎任何可能需要產品的來源。他先從難以匹敵的圖書和其他媒體產品開始，再擴大到幾乎各式商品，無一不包。當傑夫想不出如何能靠一己之力讓亞馬遜販售各種商品時，第三方賣家的想法油然而生。世界上早有各種商家販售形形色色的產品。傑夫聘僱我，就是為了找出與外部賣家合作的辦法（第七條「胸懷大志」）。我在這裡長話短說，我們最後找到成為無所不賣商店，又不必囤積大量存貨或承擔庫存風險的方法。 今日亞馬遜經營的等級已經逼近無窮無盡，提供豐富又多樣的客戶體驗，這在幾年前看絕對不可能。你在找什麼商品？鈾？有。新鮮活兔？沒問題。培根形狀的OK繃？收到。只要你想得到，就有可能在亞馬遜網站買到。當客戶在亞馬遜網站上搜尋得到愈多奇特的商品，他們愈有可能把亞馬遜當成購買任何東西的首選商店，讓飛輪轉得更快。 ◆可取得性 任何時刻只要亞馬遜一接到客戶訂單，就會告知客戶包裹預計送達時間，亞馬遜用的術語是「承諾」。為什麼要用到「承諾」這麼慎重的字眼？因為傑夫了解，沒有庫存或是無法盡快出貨的商家，在業界將面臨嚴重的後果。沒有做到三大支柱任一元素的業者，包括便利性、即時的可取得性，將會陷入災難。 有一年，亞馬遜為了耶誕節檔期向蘋果（Apple）訂購了四千台粉紅色iPod。十一月中旬蘋果的銷售代表聯繫，「這筆訂單無法如期交貨，蘋果正將iPod內的硬碟改為快閃記憶體，公司不打算再使用舊技術。待新裝置組裝完畢，你訂購的四千台iPod就能出貨，不過商品無法在耶誕節前到貨。」 其他零售商如果無法如期出貨，可能就向客戶道歉了事，但亞馬遜不會做這種事，不管是缺貨還是任何原因，我們不是會破壞別人耶誕節的公司。於是，我們自行在零售通路購買四千台粉紅色iPod，再把它們全數運送到西雅圖聯合街（Union Street）的辦公室。然後手工分類、重新包裝，再運送到倉庫裝箱，最後寄送給客戶。雖然這起iPod事件讓亞馬遜賠上利潤，但我們因此能遵守對客戶的承諾。 我們在隔週的業務檢討會議上向傑夫報告此事，告訴他前因後果，以及我們的因應辦法。傑夫只是點頭表示同意，並說：「我希望你們會和蘋果聯繫，試著向那些混蛋把我們的錢拿回來。」最後，蘋果勉強和我們分攤額外的成本，但就算蘋果不負擔這筆費用，亞馬遜還是願意這麼做。 【摘錄4】_第三章 發明與簡化 如果要我選出亞馬遜最重要、最具特色的領導力原則，我認為是「發明與簡化」。 ◎簡化的典範：亞馬遜的平台業務 在商業界，「平台」（platform）是指機械順利運作，串聯複雜的流程和由不同單位執行的任務。亞馬遜就是平台，亞馬遜可以停留在販售書籍業務「圖書平台」，但相較於此它將服務範圍拓展至各式消費性商品，甚至進軍企業客戶領域。 任職亞馬遜期間，我成了相信流程自動化力量的信奉者，進而希望讓工作流程更簡化和更具生產力。當流程自動化後，不僅易於提升規模，也更容易衡量。在此同時，即便是最微小的人工作業，也可能演變成昂貴、不能擴展和非即時性的服務。因此亞馬遜把自動化、演算法和科技架構，視為改變遊戲規則平台產業──包括電子書載具Kindle、群眾外包平台「亞馬遜土耳其機器人」（Amazon Mechanical Turk, MTurk）、第三方賣家、亞馬遜物流和雲端運算服務──的引擎。亞馬遜的業務平台催生、拓展了能力的良性循環，與亞馬遜的飛輪如出一轍。因此，如果你想了解亞馬遜對發明與簡化原則的看法，你需要先了解平台機會。 ◎第三方平台 亞馬遜定下三大設計原則，對建立第三方線上商場業務非常重要： 一、向客戶展示單一商品，並附上易於比較的同類型產品列表。我們把這項設計原則稱為「商品授權」（item authority）。為商品建立單一定義，讓亞馬遜在內的多位賣家提出報價，向客戶銷售這項產品。我們想要打造讓賣家相互競爭的商場，讓他們用對客戶有利的方式爭取訂單。 二、讓客戶信賴第三方賣家，如同他們相信亞馬遜一樣。我們用多種方式實行「賣家信賴」的概念。 三、提供精良的賣家工具，包括多樣的銷售方法和豐富的數據，協助商家在亞馬遜平台執行業務。小商家需要的是簡單的工具，但對複雜、銷量大的大型賣家，則應提供不同類型的整合工具。文件紀錄、營運指標、環境測試和專業服務夥伴皆應具備，協助賣家取得成功，同時維持亞馬遜的小型團隊規模。 顯然這是一項雄心壯志的計畫，需要在第三方賣家和亞馬遜之間進行高度複雜的整合。我很清楚亞馬遜沒有充足的人力，我們必須讓第三方賣家能自我協助。為了維持客戶的高信賴度，我們得提供賣家簡單使用、高度直覺的工具，還有能以某種方式篩出不良賣家的系統。 我們很快就發現實現這一切的唯一方法，就是藉助外部人力處理單一詳細頁面。很幸運地，為擴大自助服務平台業務規模的計畫能得到貝佐斯微笑首肯。他最欣賞的技術之一是設立強制功能（forcing function），這是促使達成想要的成果卻不必管理所有細節的一組指引、限制或承諾。強制功能是亞馬遜推動策略或形成變革時強而有力的技術。 「直接員工」和「間接員工」的概念可用來解釋強制功能。特定專案的直接員工通常包括：系統開發工程師、技術專案經理和負責洽談合約的人員，例如供應商管理經理。貝佐斯認為這些成員是建立可擴大規模公司的必要技能。所有其他不會直接創造更好客戶體驗的人員，則被視為間接員工。在強制功能之下，聘用直接人員相當容易獲得批准，但招聘間接人員則會受到限制，而且必須證明人數會隨著業務規模縮小而減少。 【摘錄5】_第七章 堅持高標 亞馬遜領導力原則最重要的一點是，多數原則反映亞馬遜對領導者的期望。亞馬遜的期望傳遞了細微、但強而有力的訊息，促使每位亞馬遜員工像領導者一樣思考和行事。當每個人一舉一動都像領導者時，便形成無止境追求超高標準的強制力量。 ◎服務水準協議 隨著組織的規模日益提升，貝佐斯無法親自執行他的高績效標準，他開發工具和指標來達成這個角色。其中一個標準強制工具便是服務水準協議。服務水準協議是載明希望特定服務達到精確標準的合約。內容完善的服務水準協議明確規定：輸入、產出和衡量品質和績效是否過關的指標。在亞馬遜，服務水準協議是用來界定提供給外部與內部客戶的服務水準期望。 亞馬遜完全不接受糟糕的客戶體驗，所以才定下標準超高的服務水準協議，也因此就算是在亞馬遜發生的最差體驗，與同業相比仍然是出類拔萃。當你勉強接受一般水準，便埋下了平庸的種子，這也是許多公司誤解服務水準協議之處。 貝佐斯不厭其煩地讓團隊明白，就算是微小的服務缺失也非同小可。例如，亞馬遜有項指標顯示，網頁載入速度即便只慢○‧一秒，就可能讓客戶活動下降一％。有鑑於此，亞馬遜服務水準協議明確規定，網頁載入時間的最差表現必須控制在三秒內或更短。這些服務水準協議是經過深度談判所定奪的。每週的指標檢討有部分時間是在討論與了解，造成服務水準協議失敗的根本原因與補救辦法。 最令人嘆為觀止的是亞馬遜為所有大小事設立服務水準協議，做到滴水不漏。例如，圖片上傳至顯示在網頁上的時間，第三方賣家的庫存從十個改到八個所需的時間。凡是能夠衡量的事情，亞馬遜便會為它設下極高的服務標準。 致力於執行即時指標和服務水準協議，是亞馬遜最特殊之處之一。大多數公司沒有能力收集和管理接近即時的資料，無力堅持實施服務水準協議的工具和達成相關協議或投入心力實現服務水準協議。這麼做並不容易，但衡量工具是亞馬遜推出任何新計畫不可協商的規定。 所以，貝佐斯和領導團隊總是能清楚掌握組織的狀況。如果你的績效數字不能反映貝佐斯的期望，不用說，你很快就會得到上級的關切。

作者：約翰‧羅斯曼(John Rossman) 譯者：顏嘉南 出版社：商業周刊 書系：金商道 出版日期：2025-01-16 ISBN：9786267492932 城邦書號：WBBY0124A1 規格：膠裝 / 單色 / 256頁 / 14.8cm×21cm