★全球銷量超過數千萬冊！創意思考之父狄波諾大師經典之作 ★全球創新思考課程No.1，風行54個國家，譯成37種語言 一個人的思考混亂是瓶頸，一群人的思考混亂是災難。 創意思考之父狄波諾的六頂思考帽，能幫助你解決個人與團體的思考難題。 這一套創新思考工具，風靡全球近四十年， 從六歲兒童到世界級企業高級主管都可以用。 以最簡單實際的方式，帶領個人、團隊進行討論， 六頂思考帽，六種顏色，分別代表六個觀點， 白（客觀）、紅（情感）、黑（批判）、黃（積極）、綠（創意）、藍（控制）， 帽子摘下戴上，須臾間轉換觀點，一次只思考一件事， 每種角度都會被捕捉，每個人的意見都會被聽見， 啟動個人思考力，創造團隊共同溝通語言，做出最佳決策！ ｜六頂思考帽分別是什麼思考風格？｜ 白帽：提供客觀事實與數據。 紅帽：情緒、直覺、感覺，可以表達喜好與感覺。 黑帽：思考缺點、問題、風險，專注思考事情的負面。 黃帽：陽光且積極，思考好處、利益、價值，挖掘其中的優點。 綠帽：代表創新與創意，運用水平思考。 藍帽：主持帽，控制和組織所有思考帽，以這套方法思考時，必須以藍帽開始，藍帽結束。 ｜如何用六頂思考帽腦力激盪？｜ 會議中，主席戴上藍帽主持，他要求每個人分別戴上白、紅、黑、黃、綠帽，個別說出思考帽代表的觀點。 「讓我們在這裡戴上白帽思考」 ──意味著專注在理性的資訊、數字上。 「我要你摘下你的黑帽子。」 ──這比叫對方別那麼負面容易，他也不會生氣。 「雖然這個想法一點都不被看好。但是我們還是進行一些黃帽思考吧。」 ──請與會者正面思考，不起眼的東西可能有高價值，只是之前沒有被發現而已。 ｜六頂思考帽有多好用？｜ 個人好用： ．可以從各角度思考同一問題，不偏頗、不遺漏，設想到方方面面。 ．天馬行空的創意想法能夠勝出，暫時跳脫傳統思考框架。 ．可以去除「情緒化」的負面印象，站在情感面角度上暢所欲言。 ．一次只思考一件事情，練習專注、發揮思考最大值。 團體好用： ．能在會議中擁有共同語言，有效聚焦討論內容，大幅縮減冗長會議時間。 ．團體成員最後能眾多論點中選出最合適的決策結果，決策結果不翻盤。 ．即使是小角色也有發言時間，擺脫地位限制，淘選出最好的意見，而非被位高權重的上位者綁架。 ．排除自我中心，本位主義，藉由主席引導逐一戴上六頂思考帽，可以讓有僵固思維的與會者嘗試從不同角度思考。 ｜這些企業都跟狄波諾學習｜ 特斯拉／NASA／P&G／埃克森美孚石油／IBM／麥當勞／微軟／松下／花旗銀行／NTT／易利信／荷蘭海尼根／杜邦／麥肯錫／保德信人壽／殼牌石油／福特／JP摩根大通／英國航空公司…… │本書特色│ 1. 跨世紀經典、最權威、應用最廣、盛行不衰的六頂思考帽： 享譽國際的愛德華．狄波諾教授的「六頂思考帽」思考法提供了一種實用又獨特的積極方法來制訂決策和探索新點子，全球成千上萬的企業、學校和公部門皆採用，是一本最經典、案頭常備的思考工具書。 2. 邊讀邊練習，個人、團隊思考都好用： 六頂顏色的帽子（六種角色扮演）是非常簡單的思考工具，營造出一種使思維更清晰、溝通更順暢、創造力更強的氛圍，無論個人或團隊都能一步步跟著的練習，成為更好的思考者。對於商業或生活中的決策者都深具啟發性。 3. 去蕪存菁，濃縮精華之全新修訂版： 此版本為1985年經典問世後唯一新增修訂版，狄波諾大師重寫本書最重要的前言、六頂思考帽的使用方式、綜合應用、大腦應用原理等等。重修六頂思考帽經典之架構，讓此書概念更趨完備、更好吸收、更容易施展思考技巧。 經典推薦 梁文韜／成功大學政治系教授 郝旭烈／暢銷作家、財務顧問、企業講師 謝爾登．葛拉休斯／哈佛大學諾貝爾物理學獎得主 布萊恩．約瑟夫森／劍橋大學諾貝爾物理學獎得主 湯姆．彼得斯（Tom Peters），管理大師 喬治．蓋洛普（George Gallup），蓋洛普民意調查創辦人 各界讚譽 「狄波諾遺留下來給我們的是──如何不斷超越自我的思考方式，在此衷心希望各位讀者及你的下一代都能從中獲得幫助，降低被AI取代的可能性。」 ──梁文韜，成功大學政治系教授 「《六頂思考帽》是一本幫助我們強化思維，能夠更接近看清事物本質，做出對外界適切決策和反應的指南」 ──郝旭烈，暢銷作家、財務顧問、企業講師 「我親眼看見這套系統在諾貝爾獎得主研討會中的僵局發揮作用。狄波諾的思維工具引導我們擺脫『為什麼我以前沒有想到這一點？』的替代性問題。」 ──謝爾登．葛拉休斯（Sheldon Lee Glashow）， 1979年諾貝爾物理獎得主 「我們的文化對任何以非邏輯方式運作的思維方式都持懷疑態度；在很大程度上，邏輯思維是我們教育系統中唯一鼓勵的思維方式。狄波諾博士完美地揭示了系統中的錯誤，該系統只依賴於思想的單一方面。」 ──布萊恩．約瑟夫森博士（Brian David Josephson），劍橋大學諾貝爾物理學獎得主 「沒有比參加狄波諾研討會更好的事情了」 ──湯姆．彼得斯（Tom Peters），管理大師 「我相信狄波諾博士在教導人們思考方面的工作可能是當今世界上發生的最重要的事情。」 ——喬治．蓋洛普（George Gallup），蓋洛普民意調查創辦人 「如果你沒有聽說過狄波諾或水平思考，也許你一直忙於用傳統的方式思考。」 ──《富比士》雜誌（Forbes） 「六頂思考帽使我們的會議時間少了80%，同時改變了整個歐洲的企業文化。」 ──JP摩根大通（J.P. Morgan） 「在協調來自不同團體，背景各異的人方面，狄波諾提供了快速解決問題的工具。」 ──IBM 「狄波諾使我們的注意力集中於激發員工的創造力上。用他的方法可以提高服務和更好的理解客戶。」 ──英國航空公司

推薦序 不斷超越自我的思考方式 梁文韜 推薦序 更多繽紛的看見，更多幸福的遇見 郝旭烈 全新修訂版　前言 1 什麼是「六頂思考帽」？ 2 六頂思考帽，六種顏色 3 如何使用六頂思考帽 白色思考帽出場 4白色思考帽：事實與數字 5白帽思考：那是誰的事實？ 6白帽思考：日式元素 7白帽思考：真相、事實、哲學家 8白帽思考：誰戴那頂帽子？ 9白帽思考摘要 紅色思考帽出場 10紅色思考帽：情緒與感覺 11紅帽思考：情緒在思考中的位置 12紅帽思考：預感與直覺 13紅帽思考：時時刻刻 14紅帽思考：情緒運用 15紅帽思考：情緒語言 16紅帽思考摘要 黑色思考帽出場 17黑色思考帽：小心謹慎 18黑帽思考：實質與方法 19黑帽思考：過去與未來 20黑帽思考：過度使用的缺點 21黑帽思考摘要 黃色思考帽出場 22黃色思考帽：正面的懷疑 23黃帽思考：正向光譜 24黃帽思考：理由及邏輯支撐 25黃帽思考：建設性思維 26黃帽思考：投機 27黃帽思考：與創造力的關係 28黃帽思考摘要 綠色思考帽出場 29綠色思考帽：創意思考 30綠帽思考：水平思考 31綠帽思考：轉移取代評斷 32綠帽思考：刺激之必要 33綠帽思考：替代方案 34綠帽思考：人格與技巧 35綠帽思考：那些創意呢？ 36綠帽思考摘要 藍色思考帽出場 37藍帽思考：控制思考 38藍帽思考：焦點 39藍帽思考：程式設計 40藍帽思考：歸納與總結 41藍帽思考：控制與監視 42藍帽思考摘要 43六頂思考帽的優點 結論

　　【摘錄1】前言 　　 　　六頂思考帽可能是這兩千三百年以來人類思維最重要的改變。這可能聽來有些誇張，但證據開始顯示有這個可能。這本書首次出版時（編按：六頂思考帽於一九八五年問世），這種說法被視為胡說八道。但隨著時光消逝，越來越多的證據支持這個觀點。 　　 　　舉個例子，一家大型公司ABB以前花費二十天進行跨國專案小組會議。但使用六頂思考帽的平行思維方法後，現在只需要兩天就能完成。一位IBM頂尖實驗室的研究人員告訴我，六頂思考帽讓會議縮短到原來的四分之一時間。挪威國家石油公司（Statoil）遇到每天損失十萬美元的油井問題。然而，一位通過認證的培訓師Jens Arup導入六頂思考帽，只用了十二分鐘就解決了問題，每日損失直接降到零。還有兩個類似的法律案例，例如：一個陪審團花了三小時以上才達成決定，但另外一個陪審團成員使用了六頂思考帽，只用了十五分鐘就完成了決定。另外，在一個包含三百位高階公務員的簡單實驗中，引入六頂思考帽讓思考效率提高了四九三%。 　　 　　這些例子展示了巨大的變化。我們通常很難相信，但事實證明六頂思考帽確實能帶來重大影響。生產力提升五％或一〇％，我們可能就感到很滿意了。但在這裡，你可以看到的是五〇〇％甚至更大的改變。變革正在發生。 　　 　　六頂思考帽方法 　　 　　思考的主要遇到的困難是混亂。我們嘗試同時做太多事情。情緒、信息、邏輯、希望和創造力都同時湧入心中，就像同時捧著太多的球一樣。 　　 　　我在本書中提出的是一個非常簡單的概念，它讓思考者一次只做一件事。他能將情感與邏輯、創造力與資訊等分開。這個概念就是六頂思考帽。戴上任何一頂帽子都代表一種特定的思考方式。在書中，我描述了每種思考方式的性質和貢獻。 　　 　　六頂思考帽讓我們像指揮家帶領樂團一樣進行思考。我們可以呼喚需要的思考方式。同樣的，在任何會議中，將人們從平常思維軌道轉換出來，這會讓他們對事情有不同的思考方式，非常有用。 　　 　　六頂思考帽的最重要的價值就在於它使用上非常方便。 　　 　　對新版的特別說明 　　 　　如今，使用六頂思考帽方法的經驗非常豐富。當我第一次寫這本書時，情況並非如此。因此，現在我可以很有自信的引入這個方法。這不再是嘗試新的、異國情調的事情了，而是使用一種強大的思考方法，這個方法已經在所有年齡、文化和能力中使用了十四年。 　　 　　人們有時對帽子和顏色感到猶豫，認為似乎不夠嚴肅或複雜（有些人喜歡越複雜越好）。實際上，簡單從來都不是問題。我們需要帽子和顏色當作簡單的心理鉤子。跟複雜的心理術語比起來，帽子和顏色更容易記住。 　　 　　這個修訂和更新的版本來自於我使用和運用六頂思考帽方法的經驗。多年來，這種方法被證明既強大又方便。方法的有效程度遠遠超出了我的想像。這是對辯論系統的替代，辯論系統從未有建設性或創造性。六頂思考帽強調的是「可以是什麼」而不僅僅是「現在是什麼」，以及我們如何設計前進的道路，而不是誰對誰錯。 　　 　　【摘錄2】第1章 什麼是「六頂思考帽」 　　 　　在非洲草原上，有一隻羚羊正在吃草，突然聽到草叢中傳來聲音。它的腦部立刻被警覺到可能有危險，因此當獅子從草叢中跳出來時，羚羊能夠立刻辨識出獅子並逃脫。這種預先警覺的機制是大腦運作的關鍵部分，也是大腦高效運轉的原因之一。 　　 　　大腦無法同時在不同方向上預先警覺，就像無法設計出一支高擊球又能精準推桿的高爾夫球桿一樣。這就是為什麼「六頂思考帽」方法如此重要。它讓大腦能夠在不同時間、不同方向上最大化敏感度。同一時間內，無法同時在不同方向上達到最大敏感度。 　　 　　什麼是「平行思考」（parallel thinking）？ 　　 　　有一座宏偉美麗的鄉村別墅。有一個人站在別墅前。另外一個人站在房子後面。其他兩個人站在房子的兩側。所有四個人對房子有不同的觀點。他們用 　　 　　對講機進行爭論，每個人都聲稱自己所看到的視角是正確的。 　　 　　後來，他們使用平行思考法，一起繞著房子走，先看前面，然後看側面、背面，最後是另外一個側面。所以每個人都可以從相同的視角平行觀察這棟別墅。 　　 　　這幾乎是與辯論、對抗制、對峙思考截然相反的方式，每一方刻意採取相反的觀點。因為每個人最終都會看到建築物的所有面向，所以這個主題得到了充分探討。平行思考意味著在任何時刻，每個人都朝著相同的方向看。 　　 　　但平行思考更進一步。在傳統思維中，如果兩個人意見不同，就會出現辯論，雙方都試圖證明對方是錯的。在平行思考中，無論觀點多麼相互矛盾，都被平行地記錄下來。如果以後必須在不同的立場之間做出選擇，那麼會試著做出決定。如果無法決定，那麼設計就必須涵蓋兩種可能性。 　　 　　我想一直強調的是「設計前進的方式」。 　　 　　遊戲趣味 　　 　　有各種各樣的嘗試去改變人們的個性。一般來說，如果指出一個人的個性類型或弱點，當事者會試圖彌補這個弱點。但這個方法通常很慢、無效而且沒有任何作用。 　　 　　一旦人們被歸入某個特定「盒子」或類別時，他們可能會試圖彌補。但是這些努力讓他們想起了「他們是什麼」，所以反而深陷其中。 　　 　　自從佛洛伊德（Freud）發表學說以來，他強調的是分析：找出行動的深層真相和動機。但孔子的方法幾乎完全相反。他不關注個性，而是直接關注行為。他敦促你在與同事、部屬、主管和家人相處時採用正確的行為。孔子對你的個性或心理結構一點興趣都沒有。 　　 　　六頂思考帽思考法遵循孔子的方法，而不是分析方法。明確規定行為規則。你遵守這些規則。如果你比較積極進取，沒有人會試圖讓你變得比較不積極進取。但如果戴上了黃帽，那麼你就應該在此方向上展現你的積極態度。 　　 　　六頂思考帽因為直攻行為層面，比那些想要改變個性的方法更容易接受、有效和快速。 　　 　　六頂思考帽中的「遊戲」層面非常重要。如果在進行遊戲，那麼不遵守遊戲規則的人被視為不合作。如果從黑帽（謹慎）轉向黃帽（可能的好處），而某個人繼續提出潛在的危險，那麼這個人被認為是拒絕參與遊戲。讓人們「玩遊戲」是一種非常有力的改變行為的方式。 　　 　　成果 　　 　　多年來，使用六頂思考帽的成果越來越清晰。這些結果基於來自多方回饋，可以歸納為以下四點： 　　 　　一、力量 　　 　　在六頂思考帽中，團隊成員的智力、經驗和知識得到充分利用。每個人都朝著同一個方向思考和工作。 　　 　　磁鐵之所以強大，是因為所有粒子都朝著同一個方向排列。辯論或自由討論並不具備這種情況。在辯論模式中（如法庭），每一方都試圖贏得案件。就算其中一方想到了一點可能有益於對方的觀點，這個觀點永遠不會被提出。因為大家的目的是贏，而不是真誠的探索問題。 　　 　　一個人因為擔心透露資訊或觀點會削弱自己的論點，而保留資訊或觀點非常荒謬。太陽直射可以融化世界上最堅固的金屬。同樣的，讓許多人的智力專注於一個問題，可以更容易地解決問題。 　　 　　二、節省時間 　　 　　澳洲的奧普特斯公司（Optus）為一次重要會議安排了四個小時的討論時間。使用六頂思考帽只需要四十五分鐘就能結束。 　　 　　各行各業都聽到，只要使用六頂思考帽就能快速開完會的回饋。開會時間縮減成一半，甚至只需三分之一或四分之一。某些情況下，如ABB公司會議時間甚至只需原本的十分之一。 　　 　　在美國，經理人花了40%的工作時間在開會上。如果使用六頂思考帽能將所有會議時間縮減75%，那麼將可以不花一毛錢就能增加經理人約30%的時間。 　　 　　在正常的思考或辯論中，如果有人提出某個觀點，其他人出於禮貌必須做出回應，但是水平思考不同。 　　 　　在水平思考中，每位思考者在每個時刻都朝著相同的方向思考，思路並行不悖。每個人的想法都是平行並列的。你不需要回應上一個人說的話，只需要平行地提出另一個想法。到最後，這項主題就能得到快速而全面的探討。 　　 　　一般來說，如果兩個人立場相左，這兩人會進行辯論。然而在水平思考中，兩種立場並列呈現。之後如果需要在這兩個立場之間抉擇，就會做出決定。所以不需要在每一個步驟都進行辯論。 　　 　　摒棄自我中心 　　 　　想得又快又好的最大絆腳石就是「自我」。人們常常利用思考來炫耀自我，攻擊和貶低他人，為了自己的目的而思考，展示自己的聰明才智，以及表達反對的情緒。 　　 　　有些人會反駁某一觀點，僅僅是為了指出提出該觀點的人的錯誤。如果是其他人提出該觀點，則會完全同意。一般來說，我們沒有意識到自我正在阻礙思考。 　　 　　在陪審團中，常會出現兩個人，不論證據如何，都不願意達成一致的情況。法官告訴我，這比大多數人所了解都還嚴重得多。顯然，這個問題破壞了陪審團制度的基本價值。因此，一些國家現在可能使用六頂思考帽進行陪審團培訓。因為這可以排除強烈自我來加快討論進度。 　　 　　對抗思考和對立思維加深了自我問題，而六頂思考帽則排除了自我。使用六頂思考帽，你可以在每種思維角度下表現出色來彰顯自我。 　　 　　六頂思考帽提供了中立和客觀探討，而不是辯論。 　　 　　一次只做一件事 　　 　　混亂是好思考的最大敵人。我們同時間要做太多事了。找資訊、受情緒影響，想要有新想法和選擇、小心謹慎、想要找出優點。實在太多工作了。 　　 　　同時運用六個球玩耍相當困難，但一次只拋起一個球要容易得多了。 　　 　　使用六頂思考帽，我們一次只做一件事。有一個時間專注於尋找危險（黑帽）。有一個時間尋求新想法（綠帽）。有一個時間聚焦於資訊（白帽）。我們不會同時做所有的事情。 　　 　　在彩色印刷中，每種顏色都是逐一獨立印刷，最終獲得完整的彩色效果。六頂思考帽也是一樣。我們一次只思考一件事，到了最後，全景自然躍現眼前。 　　 　　在這背後，有一個絕對的生理需求，需要區分不同類型的思考。正如我在前言中提到的，大腦對尋找危險和尋求利益很敏感，這是通過不同的化學機制執現的。 　　 　　飛機降落時經常飛過停車場。如果你告訴自己要注意黃色車輛，突然間，黃色車輛會自動顯現出來，變得清晰可見。這就是高敏感度（sensitization）的例子。 　　 　　你不能同時注意所有方向，所以同時做所有方向的思考，所有方向都會無法達到最佳狀態。 　　 　　在本節中提到的所有觀點可能看起來很明顯和合乎邏輯。事實上，它們並沒有什麼神祕之處。當使用六頂思考帽時，你很快就會發現它的優點。與隨意、以自我為中心的會議不同，會議開始變得很有建設性、高效率且快速了。 　　 　　【摘錄3】第11章 紅帽思考：情緒在思考中的位置 　　 　　情緒會破壞思考，抑或是思考的一部分？ 　　 　　情緒在什麼節骨眼出現？ 　　 　　情緒化的人是好的思考者嗎？ 　　 　　傳統認為，情緒阻礙思考。優秀思考者想來是冷靜超脫的，不受情緒波及；他應該客觀，純就事實本身評估，不涉及自己情緒相關需求。甚至一直有人說，女性很難成為好的思考者，因為她們太情緒化了；明智抉擇需要的超然態度，她們天生不夠。但任何好的決定終究不脫情緒影響。我這句話的重點在「終究」二字。我們運用思考製出地圖後，要選擇哪條路徑取決於價值觀與情緒。這稍後會再談及。 　　 　　情緒予以思考一種關聯性，使思考符合當下情境及需求。那是大腦作用的重要環節，而非某種干擾或史前時代遺物。 　　 　　情緒會在三個環節影響思考。 　　 　　「強烈的背景情緒」可能存在，例如恐懼、氣憤、憎恨、懷疑、嫉妒或愛意。這種情緒背景使整個認知受到限制與扭曲。紅帽思考的目的就在凸顯背景，以便觀察其後續影響。整個思考過程都可能受某種背景情緒的主宰。這東西也許跟某人或某個情況密不可分，也可能因為其他理由而出現。 　　 　　在第二種情況下，情緒由「初步認知」引發。你認為自己受到某個人的侮辱，於是對那人的整個看法便受此感覺影響。你認為（可能事實並非如此）某人談及某事乃出於自利，便對他一切發言大打折扣。你認為某事其實是一種廣告，態度便甚為保留。我們常立即做出瞬間判斷，由此產生的情緒牢不可破。紅帽思考提供一個機會，讓我們在第一時間忠實面對這些感受。 　　 　　「戴上紅色思考帽的話，我會說：你提出的條件根本是為了自己，而不是為了公司利益。」 　　 　　「根據我的紅帽思考，你是為了保住自己飯碗才反對這個合併案，並不是考慮股東權益。」 　　 　　情緒可能造成影響的第三個時間點，是在整個地圖完成以後。這個地圖應包含紅帽思考呈現的所有情緒。然後在要決定走哪條路的時候，情緒——包含許多自利心——便出來了。每個決定都帶著某種價值基礎。我們對價值觀 　　 　　的反應是情緒化的；我們對自由這個價值的反應是情緒性的（尤其當我們曾失去過自由）。 　　 　　「我們已對這整個狀況做了最縝密的整理，現在請大家戴上紅色思考帽，根據情緒挑出行動方案。」 　　 　　「兩條路當中——繼續罷工或談判——我偏向前者；我覺得時機還不成熟，雙邊承受的壓力都還沒大到任一方肯退讓的地步。」 　　 　　思考過程把情緒表達出來是值得肯定的。對於抱持這種態度的人，紅帽概念很有用，因為它讓這些情緒有合理出口，能在地圖最終版本占一席之地。 　　 　　但有些不能見人的情緒，紅帽思考有辦法揭開嗎？ 　　 　　「我反對指派他，因為我很嫉妒這傢伙，見不得他這麼平步青雲。」 　　 　　有人真會把這類嫉妒攤開來嗎？恐怕不會。但紅帽概念提供了某種程度的釋放。 　　 　　「我現在戴上紅色思考帽，我要說我覺得我反對安的升遷，多少有些嫉妒心理。」 　　 　　或者是：「藉著紅色思考帽，我要說我反對安的升遷案。這純粹是我個人感受。」 　　 　　我們要記住：心中藏有個人隱私的思考者，有選擇戴紅帽的權利。他們因而可合理地流露情緒。 　　 　　「這其中可能帶有恐懼成分：恐懼工作變動引發的混亂。」 　　 　　「對，我非常生氣，現在我只想拿回我那一份。我不喜歡被騙。」 　　 　　「我必須承認，我在這裡做得很不開心。」紅帽思考鼓勵這種探討：「究竟這當中涉及哪些情緒？」

作者：愛德華．狄波諾(Edward de Bono) 譯者：劉慧玉 出版社：商業周刊 書系：藍學堂 出版日期：2023-07-20 ISBN：9786267252642 城邦書號：WBBB0179A1 規格：膠裝 / 單色 / 224頁 / 14.8cm×21cm