頂尖業務員必備的五大能力： ．業務量不足就要加速衝刺──勤勉力 ．充分運用現有提案──洞察力 ．客戶的話絕對另有天機──傾聽力 ．有計畫的外出拜訪──效率力 ．不只是推銷，進而簽訂合約──整合力 只要是公司員工，就一定曾經對於「公司的業務員總讓人無法放心」、「無法養成優秀的業務員」這樣的事情感到不滿。其實諸惡的根源來自對於「業務能力」的幻想，問題的原因並不在個人的能力問題，而是存在於公司的營運系統。 本書對於公司經營者或業務員，提供最確切、實在的業務能力改善對策。 只要解開三個方程式，戰鬥力就能提升數倍！ 1.業務結果＝業務量 × 業務能力 2.業務量＝業務時間－（意識性怠惰時間＋結果性怠惰時間） 3.業務能力＝業務知識量＋業務意識＋整合能力

◎第一章　所謂誕生「超級營業員」的幻想 17
‧某家很遜公司的情景
‧提出虛假報告的屬下
‧營業共通的詬病

◎第二章　用二–六–二法則來思考公司 31
‧工蟻的法則
‧最優秀的人材不會進入中小企業
‧超級營業員不安定
‧社員無法培訓
‧營業研修課程是無意義的
‧捨棄對於社員的幻想
‧金山銀山本來就已經存在
‧營業是機率和拼圖的組合

◎第三章　無法提升「營業品味（sense）」 51
‧重點放在標準社員上
‧第三個方程式的涵義
‧營業知識是指技能訣竅（know-how）的累積
‧無法提升營業品味
‧洞察力及傾聽能力的重要性
‧品味果然不是輕易可以練就的
‧最困難的就是總體企劃力
‧遇到困難也要用總體企劃力來解決
‧對吃閉門羹抱感謝之意
‧傷腦筋的超強耐性論調
‧怎樣叫做偷懶翹班

◎第四章　業務日報是元兇 94
‧令人疑惑的業務日報
‧謊言不會被識破
‧日報表不具客觀性
‧業務主管不被賦予承擔標準業績量的責任
‧標準業績量限制了管理階級
‧標準業績量破壞了人際關係
‧我的業務員時期
‧聽取業務報告的威力
‧一天三十分鐘的重要性
‧嚴格遵守三十分鐘
‧聽取業務報告的量與質
‧人際關係向上提升
‧聽取業務報告的技術
‧隨行執行業務正是一展身手的時候
‧業務主管的七個注意事項

◎第五章　將營業「因式分解」 151
‧「最後衝刺」有意義嗎
‧超級營業員是能固定達成平均值以上水準的人（Average Hitter）
‧新開發客戶與固定銷售路線
‧PUSH型和PULL型
‧PUSH型是艱苦的
‧PUSH型是能夠計算的
‧營業就是數學
‧品味是乘法運算、知識是加法運算
‧製作技能訣竅（know-how）的聖經

前言

　　二○○五年時讓大榮株式會社（Daiei）得以起死回生的一張王牌，也就是就任CEO一職的林文子女士，她是一位相當具業務手腕的超級營業員，這其中的傳奇故事至今仍讓人津津樂道。曾經是家庭主婦的林女士，從開始做汽車銷售員後，就曾有過最佳銷售紀錄。之後持續這份賣車的工作，幫助了業績蕭條的車商提高營業額，隨後被挖角，進而成為BMW東京的執行董事……，而這些有關林女士的傳奇故事，對於現代上班族而言，簡直可以說就像天方夜譚一般。

　　相信有些人也抱持著同樣的野心，但一定也有人想著「如果我們公司也有像這樣一位超級營業員的話……」。後者不限於經營者，相信這也是位居管理職位，甚至是一般社員都抱持的願望吧。這當中不可否認的，絕對是經營者以及管理階級的人所最殷切期盼的願望。

　　企業的高階或領導者，不論在哪一個年代都是屬於煩惱最多的人種。

　　不論規模大小、也不管是哪種行業，即便是在景氣很好的時期，類似像這樣的煩惱卻也從來不曾消失過。

　　我於二○○五年的七月，活用了二十年來營業經理人的經驗，設立提供營業方面支援的顧問公司，即便現在連我自己環顧週遭，也是接二連三的難題不斷地湧現。

　　現在，在日本共計有約五百萬間公司法人及個人營業公司存在。

　　在這當中，上市公司不到四千家，簡單計算也就是不超過百分之零點零八。

　　也就是說，日本企業有百分之九十九點九屬非上市公司，而其中的百分之九十九點七我們可將之分類為中小企業或創投企業性質的企業群。

　　所謂的大型企業中，社長本身就是業務出身的情形，我們另當別論，但不具業務經驗約五百萬人的經營者或事業所的所長等，他們則是處於與對手企業間相互激烈競爭，一路從開發商品到資金運作等方面皆勞心勞力，並花盡心思地在維持公司的正常營運。

　　這當中最是令人感到頭痛的應該就是有關於「營業能力」這個部份了吧。

　　剔除掉一些特殊狀況下的罕見個例，幾乎所有的企業都存在營業相關的組織。

　　但是，能對於自家公司的「營業能力」或是營業團隊的戰鬥能力感到滿足的經營者，幾乎可以說是不存在。因為，這個「營業能力」是直接影響營業額，也就是所謂公司的生命線，正因如此，各企業主陷入如此的苦惱是想當然爾的事情。

　　「若營業能力可以再稍微強一點，業績就可以較為穩定……」，若沒有遇到過這樣問題的經營者，可以說是何等幸運的人。

　　「營業的新進社員總是太嫩太難教育，讓人無法信賴」，沒有因此而苦惱的上司，更可說是少之又少吧。

　　非常渴望獲得的大訂單卻眼巴巴讓競爭的公司奪走，肯定那些負責業務的擔當人員已經拉扯著頭髮幾近要達到徹底覺悟的境界，然後大喊「無論如何要痛定思痛採用中途募集社員方式。僱用優秀的營業員再重新出發」。

　　軟硬兼施地鞭策、激勵部下，也絲毫不見成效，抱怨著「現在的年輕人真的一點耐性也沒有」的中間管理階級人員，或是即便開發出相當具自信的商品，卻不見業績上升，厭倦於「我們公司的業務人員就是沒有衝勁所以銷售成績才不行」的技術人員，我想沒有發出類似這些抱怨的公司可以說是相當幸運的了。

　　像這樣幸運的公司，也就是說在企業中，特別對於有關營業方面並不失望或不曾期盼幻滅的公司，就可以不用繼續閱讀此書了。

　　當然，這本書也不能就企業的持續經營或運作所衍生出的所有問題都能夠提出解決方式。

　　但是，有關於「營業」二字，人們所盲目信仰的「常識」以及「幻想」，在這本書中將一一被擊破。

　　事實上，就營業的基本而言，在坊間談論的理論，也存在根本性的錯誤。正因為這些錯誤的「常識」，才讓營業成績的圖表，永遠呈現無法到達的頂端。也就是迷失於這個「幻想」中，所以每個月的成績始終不穩定，不到月底總是不確定是否已經達成標準業績量，大家都淪陷於在看不見目標的狀況下不斷地決勝負。

　　但是，若將這樣的錯誤加以修正，相信整個「營業組織」就可以具目標性更加活性化了。

　　並且，為了修正這樣的錯誤，我們並不需要花費任何不必要的費用。

　　不必重新覓尋新的營業代理店，也沒有必要做中途招攬新社員等麻煩的事情。當然，更不建議公司重組或是導入最新的辦公室機器設備等。

　　我在這本書中的提議，絕對是最實際也是最原始的方法，所以不受限於何種行業或是公司規模，更不拘任何商品形態。

　　在我的認知中，不論怎樣的「營業組織」均存在無意義且不具生產性的浪費，而這些浪費則花費了太多不必要的時間。反之，只要能夠很有技巧地節約，就應該會發現沒有被活用的那一大片具潛力的領域。

　　在煩惱於想要如何提升營業能力時，要做的反而是要回到最初應該做的事情，這才是所謂潛在能力的全面活用。因此，員工就只要具備現有的營業員即可（為了方便表示，本書僅運用「營業員（Businessman）」、「銷售員（Saleman）」字眼，但所指的對象當然也包括女性），先從公司現有員工開始，相信就非常足夠了。

　　當然，公司存在優秀的社員是再好不過的事情了。

　　但是，從以前到現在不曾有人提過，能力強的營業組織，也就是所謂確實能夠達成營業目摽、發揮穩定能力的營業團隊，並非一定需要具備超級營業員。

　　事實上，比起每位營業員的能力，更重要的是每位營業員的業務量問題。仔細檢討營業員的一天活動，若排除與營業活動無關所謂浪費掉的時間及作業，與現在相比，業務量必定大大增加。

　　說是前往客戶那裡，結果卻是跑去看電影或是沉浸在柏青哥店中的營業員，不在我們所討論的範圍內。用如此態度工作的人，任誰都可以清楚地知道理所當然業務量不足。當然，像這種情形，營業員本身因為非常清楚自己的業績為何總是無法提升，所以只要改變心態、改掉習慣性翹班的壞習慣，問題應該就可以得到解決。但實際上，一但養成了這種惡習，並非一夕就能改變，因此，基於如此，這個問題的解決之道就來得相對單純明快。

　　事實上，更深切的問題在於，乍看之下非常勤奮並且按部就班從事營業行為的標準社員。特別是那些也不見他們表達不滿、或不像一些標準值以下劣等社員般無意識地偷懶或怠惰，甚至一些交代下去的工作也能應付得不錯，但卻總是苦於無法提升業績這些人的問題。

　　我非常可以理解各位想要提高社員能力的心情，但首先讓我們來仔細檢討營業員一天的活動，試著排除無謂的作業以及無謂的時間浪費吧。

　　事實上，這些營業員在他們原本的營業活動之外，我們知道他們還得被相當數量的事務工作切割他們的執行業務時間。遇到障礙時，別說是上司和同事，甚至可能連當事人都沒有想到說不定是從事業務活動時間的不充足所導致。

　　週遭的人或本身不認定為偷懶的「怠惰」。在這本書中，我們且稱之為「結果性怠惰」。

　　這種「結果性怠惰」不同於將時間浪費在咖啡廳或柏青哥店的「意識性怠惰」，由於本身完全不會產生偷懶的罪惡感，所以造成業績不理想的原因，連自己都不會發現。再加上，就連上司和同事也都沒有留意到這個所謂的「結果性怠惰時間」。

　　也正因如此，想要簡單地改善這種情形並不容易。

　　但是，不必花費資金及時間，為了能夠使營業績效在今後能更穩定成長，相信解決這個問題將是最有效的方法。

　　在這本書中，關於這個解決的方法，我獨自發展出系統化的三個方程式來為各位做說明。

　　詳細內容，容後說明，希望各位先能了解的是，單單提升營業員個人的營業能力，並非是使營業額這個營業結果提升的要素。

P15

能夠清楚解釋「營業」的三個方程式
1.營業結果＝營業量 × 營業能力
2.營業量＝營業時間－（意識性怠惰時間＋結果性怠惰時間）
3.營業能力＝營業知識量＋營業品味（sense）＋總體企劃力

　　假設依據上述方程式1，即便營業能力完全沒有任何改變，但若營業量至少能增加百分之五十的話，根據計算公式，理論上我們就可以得到一‧五倍的結果。

　　當每位營業員一天的業務量增加後，相信就可以為整個營業團隊帶來相當戲劇性的變化。為了得到這個結果，我們應該要如何著手進行呢？

　　絕對不是增加部屬的工作量，讓他們每天做牛做馬般地加班工作。

　　怠惰時間，特別是那些從來不被發現所導致的「結果性怠惰時間」，若是可以儘可能減少的話，應該就可以在很短的時間內擴大營業量。

　　既然如此，這個理論是否只是紙上作業空談的理論呢，各位不覺得應該有值得一試的價值嗎？

　　那麼，我們應該要如何著手進行呢？

　　我想說的就只有下面所提到的這件事情。

　　從以前到現在各位所抱持對於營業相關的「幻想」，請完全拋棄捨去。

第一章　所謂誕生「超級營業員」的幻想

某間很遜公司的情景

　　舉一間日本公司營業部相當典型的例子來思考吧。

　　稍微有點漫畫式的誇張，但請把它當作是非常普遍存在於中型企業中營業部的情景。

　　這是一間在紡織業界中直接對商家批發從國外輸入的衣料，成立於二十五年前的公司。由現任社長和一些夥伴們所共同成立的公司，以巴斯達式較激烈的營業手法闖蕩至今，是一間擁有社員人數四十名左右的中型企業。

　　營業部門分成負責開拓新業務的業務一課以及負責既有客戶的營業二課兩個部分，兩個課分別都由兼任營業經理的課長各自帶領十名營業員。營業部的總負責人，則是曾經在商場上堪稱超級營業員的現任社長擔任兼任。

　　該社長在一個秋天某月底下午六點左右來到營業部。

　　放眼望去，只見營業一課與營業二課的兩位課長及各自所屬正在處理內部營業事務的四名員工，其他二十名的營業員，即便快到下班時間卻全部都還在客戶那裡沒有回到公司。

　　營業一課課長，一邊敲著堆疊在桌上如山般高的「業務日報」，一邊暴跳如雷講著電話。怎麼可能辦不到。看著牆壁上張貼的營業績效圖表，達成標準業績量的僅有營業課長本身及手下一名營業員，其他九位都沒有達到。當然，就營業一課整體來看，總業績連九成都沒有達到。

　　這時候社長聽見了營業一課課長在電話中的內容。

　　「……在這週的營業會議上，你不是說一定會達成目標嗎！既然這樣，為什麼辦不到。你知道今天幾號了嗎？明天就是月底了。這個月就只剩下兩天了！這次是連續第三次沒有達成目標了！聽好了！還差五十萬就可以達成業績，今天一定要拿到訂單才可以回來！知道嗎！回到公司時一定要帶著訂單！若沒有訂單就帶著你的辭職書來見我！就是今天，要是空手而回，下場如何我可不知道！」

　　想當然爾，電話那頭的下屬，什麼藉口也說不出，只能聽一方憤怒的言詞，然後被狠很地掛掉電話，之後在太陽下山的餘暉中步上歸途，這大概就是可以想像到的情景。

　　「到底有沒有可能辦到呀……」

　　正當掛上電話時，也驚覺到社長的存在，和剛剛截然不同的態度一動也不動，用蚊子般細微的聲音說道，

　　「讓你看到我的窘態了。但是，無論如何這個月一定得達成才行，請你再等一下」

　　「你們這一課，到這次為止已經是一勝五敗了。是不是有什麼原因呢？」

　　「社長，在每週的會議中，全員都提出了可以達成目標的報告書，但到了月底無法取得實際績效的部屬太多了。這些人全都是隨意亂填……」

　　「要不，你就多和他們一同前往客戶那裡不就好了？」

　　「我想要多訓練他們。每次都半途插手幫忙，這些傢伙永遠無法成長。從一開始跑業務到簽定合約得全靠自己的力量完成，有如此的經驗才會有成長。這也是社長您的想法，也是我比較樂於見到的方式」

　　「雖然是這樣，已經一勝五敗了，如果你再不行動，恐怕在社員成長之前公司就得倒閉了」

　　「社長，正因為如此，所以我才一直拜託你再面試一些優秀的營業員進來不是嗎？只要擁有優秀的營業員，一勝五敗應該就可以變成六勝零敗。現在公司裡的員工盡是一些需要再培訓的人……。讓他們閱讀一些怎樣成為優秀營業員的相關書籍，或是積極地讓他們參加營業研修課程，這些實在只會讓我覺得是在浪費公司的經費罷了……。我需要的是馬上就可以上戰場的員工」

　　「了解。那麼就讓人事部長進行中途招募新人吧。只是……要到什麼時候，才會有優秀的業務員進來我們公司呢……。話說回來，這個月你不也達到業績目標了嗎。一定要再招募一些像你一樣優秀的營業員才行」

　　「不敢當」

　　聽到這段對話的事務員們，心中也只能嘀咕著（課長的成績，不也就把那些主動上門洽詢後成為新客戶的業績全部納入自己的成績……）

提出虛假報告的屬下

　　往營業二課課長的方向望去，只見他埋頭不斷地翻閱著業務日報。社長於是前去招呼。

　　「發生什麼事情了？」

　　「這個月還差一百萬就能達成目標，但就是找不到還可以填補的可能，我現在正在找找看哪裡還有可能性」

　　「不是還差一點就可以達成嗎。那麼……有沒有機會呢？」

　　「這個嘛，剛剛把業務日報再整個看過一次，幾乎全是不可能馬上有訂單進來的跡象。但是社長，根據營業員A的日報，有寫到下個月某間公司有可能增加我們公司的商品訂貨。我在想有沒有機會能夠提前到這個月，剛剛正想要打電話給A……」

　　「是哪家店呢？」

　　「H公司東京都內的所有門市」

　　「……？真的嗎？差不多十天前我才和那間公司的社長一起打高爾夫球，還在聽他說我們的東西不怎麼好賣，有點傷腦筋……」

　　營業二課課長打電話給A，

　　「喂，這個月還差一百萬日圓。營業日報中原本寫的H公司的下個月訂單，有沒有可能提前到這個月？」

　　「什麼？？？」

　　A營業員因為突然在電話中被問到，完全想不起來日報中寫些什麼而一句話都說不出來。

　　「喂，你有沒有在聽呀？你不是在日報中寫著『下個月H公司的訂單有增加的可能性』。但是，剛剛聽社長說，H公司社長所講的和你寫的天差地遠……到底是怎麼一回事？」

　　事實上這個時候，電話那頭的A，因為想起了自己所寫的日報內容而臉上一片慘白。那一天，因為星期天玩柏青哥慘輸想要贏回來，沒有跟對方公司約時間見面，習慣動作只和同仁說了「我去見客戶」離開公司後就直奔柏青哥店。營業二課課長平常幾乎不看日報，每每填上造假的數據也沒被發現過，所以那天也是胡亂填了些內容。雖然一直想著不妥，但是想著「反正，這家公司離職率那麼高，若被發現，大不了走人」，像這種微薄的向心力也是長久以來的原因之一，因此讓虛假的日報於是乎成了家常便飯。再加上業務員A考慮到結婚的問題，認為比起業績獎金制的薪水，倒不如待在固定薪水的公司比較好，有了這樣的想法，想著差不多該是提辭呈的時候了。有著如此的解放感，因此做出了以下的回答。

　　「非常抱歉。事實上，雖然當時在日報上那樣寫，但全都是虛報的……」

　　「什麼！你現在在說什麼！虛報？炒魷魚，你被開除了！在今天之內拿著一百萬的訂單跟你的辭職書回來！不能只有辭職書！你聽到了沒！」 　　現在輪到營業二課課長的臉變慘白。轉向社長方向，已經看到社長頭上冒煙了。準備接受嚴厲的斥責時，突然，事務員伸出了解救的雙手。

　　「課長，R公司Y社長的緊急電話」

　　「您好，承蒙照顧。是？明天追加訂貨？是，公司有庫存。明天務必會交貨。謝謝」

　　「現在的追加訂單可以達成目標？竟然還讓屬下寫出虛假的報告，你還真的被擺了一道」

　　「非常抱歉……」

　　被社長的這兩句冷嘲熱諷，營業二課課長可耐不住心中的氣憤。馬上宣布要事務員轉告全體營業員，從明天開始每天早上八點固定舉行營業會議，隨即便順手將堆積在桌上的業務日報一掃而空。

　　社長則回到社長辦公室，獨自一人開始思考。

　　「為了提高員工們的工作動機，說不定是該要調整薪水的時候了。另外，再一次刊登中途募集員工的廣告吧……。不可能都找不到具備即戰力的老手。雖然讓這些新人參加研習培訓也是方法，但若能因此募集到優秀的人材，說不定也可以刺激整個營業部……」

營業共通的詬病

　　以上所介紹的情境，雖然是出自我本人的創作，但已經點出了與公司規模大小或行業無關，這就是一般所見營業單位所共同面臨到的問題。

　　常常得伴隨著極大壓力來達成營業目標、苦於業績難以成長的營業員、往往陷入精神論的上司、無法預估卻不得不寫的業務日報以及與向心力不對等的業績制薪水要求等等。

　　若這些問題均屬於同性質的話，那麼對於各企業所面臨的問題中針對銷售公司商品所編制的營業部門這一點，其解決之道，相信我們應該可以得到一個普遍性的解答。

　　左頁中所記載著十一個項目的列表，是利用最清楚明白的條列式列舉出營業部門型態的確認表格方式。

　　十一個項目中若有六個項目以上相符，若不介意的話，各位就可以運用和其他地方差不多形態的管理方式來進行。

　　若在這個表格中有很多項目都打勾的話，絕對不是一件值得高興的事情。事實上，在這裡所列舉出的十一個項目，全部都是在營業部門中，造成無謂浪費、削落原有營業力的負面因素。

　　也就是說，符合這張確認表格所進行的營業管理，對於營業團隊而言，就如同是瘟神一般，絕對不可能會出現理想中的好成績。只會讓成績持續處於不穩定狀態，從今以後可不可以達成業績目標，就都只能聽天由命了。

　　經營者抱著期待心情所錄取的營業員，總是不見其成長而咬牙切齒，其結果卻也只見仍不間斷地編列經費在營業員的培訓養成中。

P27

《營業現況確認表格》

　　營業經理們，請將下列符合的項目打勾。（非營業經理職務的人也可以試著想像自己公司營業部的情況來回答問題）

□每天均有義務確實填寫業務日報
□每天幾乎是沒有時間看業務日報程度的繁忙
□營業經理也必須身兼管理職及有業績壓力必須實際操作業務的公司體制
□直屬的部下至少有十人以上
□鮮少有來自屬下的「報連相」
□隨行執行業務，平均每週不到二至三次的頻率也能順利經營客戶
□每週至少召開一次營業進度確認會議
□即便讓屬下參加營業研修課程，卻無法明顯感受到進步
□常常在想，要是能夠有優秀的社員進來公司就好了
□比起固定薪資，更重視業績薪水制度
□「沒有取得新契約，不要給我回來！」已經成了口頭禪。

　　或者是為了從外面募集到更好的超級營業員，不知反覆幾次不斷地進行中途招募社員，甚至依據不同的情形，曾經幾次都認為應該要支付給員工高額的獎勵金。

　　如果營業部門的最終目的若真的只是要集聚最優秀營業員的話，那麼我們可以說這些是不得已必須要花費的費用。但是，如果認為這並非營業的真正目的，那麼就可以很清楚地知道剛剛所講的都是沒有其必要性的。在許多的營業研修課程廣告中，常常會看到寫著「營業就是銷售！」等字眼……。

　　或是提到，若沒有優秀的業務員，就沒有辦法簽訂任何一張新契約，因此為了確保人材，不得不花費相當的時間與金錢。

　　但是，事實上，即便沒有超級營業員，也可以獲得新契約。平均值水準的營業員，就可以得到平均值水準的銷售額。只要他們確實發揮功能，就應該可以讓業績提升才是。

　　這幾年，職業棒球隊中到處以高薪挖角球衣背號四號強打者的讀賣巨人隊，其結果並沒有因此打進優勝決賽，這不就是最好的例子嗎。

　　相反的，在二○○五年球賽中，最後得到日本第一頭銜的是善用年薪二千萬日圓到五千萬日圓相對〝便宜〞選手的千葉LOTTE MARIUES隊。以下就是一位知名選手野村克也先生對於巨人隊低迷不振的原因所下的注解。

　　「每位選手才能的加總＝團隊能力」，這不過是經由簡單思考就可以得到的邏輯結果。團隊中最最重要的就是〝機能性〞。（出自角川書店的『巨人軍論』）

　　對於棒球我是門外漢。但我要重申這個相同的觀念。為了培養訓練成能夠打擊出漂亮安打送回壘上隊員的強力打擊者，花費了相當多的時間培訓，而為了從外面招聘年薪相當高的四號打擊者，花費更高的金額，其實真的沒有這個必要性。

　　就結果來說，如果可以讓銷售額提升的話當然沒有問題。因為這就是營業部門所抱持的最終目標……。

　　照這樣說，為了達成更高的營業目標，不就是要擁有更優秀的營業員嗎？我似乎已經可以聽到如此推翻我理論的聲音了。

　　這是不需要辯解的事實。

　　但若是為了提升營業額，如果有其他的可能性或是可以運用之前都沒有提到過的新方法來實現的話……。

　　為了接下來的說明，現在，此時此刻，務必請各位將曾經對於堅信不移的「常識」完全捨棄。

　　營業員每個人所持有的「業務能力」，是一種基於人文主義的「常識」，也就是說，這個能力是可以依據過去經驗以及鑽研的累積攀升到較高職位。所以，首先就是要將如果有業務能力強的「超級營業員」……這種天真的想法拋

作者：藤本篤志 出版社：商周出版 書系：新商周叢書 出版日期：2008-04-24 ISBN：9789866662454 城邦書號：BW0266 規格：膠裝 / 單色 / 176頁 / 15cm×21cm