內容簡介
中國市場千變萬化、高手雲集，所以許多企業都興沖沖地進攻，卻鎩羽而歸。究竟什麼樣的戰略可以出奇制勝、立足中國？
作者獨家採訪了具有領導地位的1 4位CEO，他們來自不同產業，對中國通路都有其個人獨特見解。書中將這些寶貴的實戰經驗歸納成10個必讀的通路戰略，讓你迅速掌握這些CEO的智慧結晶，成功進入中國新通路市場。
【好評推薦】
「中國市場包羅萬象，所以請了很多朋友幫忙說他們的故事，也希望讀者們能夠從裡面學習到新的思路與想法。」─寶島眼鏡中國事業部總經理 王智民
「相信本書將帶領有志於西進中國大陸者從遠及近、從淺到深、從外到裡、從表象到本質去理解連鎖，參透連鎖、玩轉連鎖。」─分眾傳媒董事局主席 江南春
「本書就觀察和具體經驗中，提出重要概念，並說明成功或失敗的可能原因，是一本值得推薦的通路書」─麗嬰房中國區副董事長兼營運長 葉啟憲
「在充滿商機的中國大通路時代中，提醒你『做最好的準備，最壞的打算，並常保持一顆平衡的心態』，這一本書已將導航儀的地圖框架清晰的框出來，值得大家思考。」─特力集團中國事業部總經理 顧憶華
導讀
據麥肯錫公司（Mckinsey）最新出爐的調查報告，二○一○年後中國市場經濟正式從「重工業、出口業」轉變為「服務業、內銷業」的開發中國家。而服務業、內銷業的核心就是通路！「通路為王」已經是中國商戰上致勝的關鍵，包括野村證券研究所、高盛投資、美林投資等知名國際投資團隊都已經布局進場。而知名國際趨勢專家大前研一也說「誰掌握了通路，誰就掌握明日帝國！」
事實上，早在六年前，自二○○四年十一月WTO條款通過後，中國正式全面開放外資可以獨資進入零售通路業，包括沃爾瑪（Wal-Mart）、家樂福（Carrefour）、百勝集團（Yum! Brands）等國際知名通路商，早已卡位成為中國通路龍頭。這六年通路市場風起雲湧，彷彿春秋戰國時期，群雄割據各擁山頭，其中，除了國際知名大牌挾雄厚資金實力進軍之外，不少大陸內地品牌也奮力崛起。
原名不見傳的個體獨資戶，像小肥羊、味千拉麵等，僅靠十幾萬起家但因搶佔先機，憑藉其原創性行業優勢，紛紛獲外資青睞而成功上市，如今市值均超過四百億台幣。
這幾年來，中外品牌百家爭鳴又正逢通路轉型時機，所以越來越多外資基金看好中國龐大的通路商機，先後入資如一茶一坐、兩岸咖啡、達芙妮等台商品牌。但仍有許多品牌通路商在生死邊緣掙扎，歷經數年奮戰，最終仍舊戰死沙場！究竟在幅員廣大的中國，什麼樣的戰略模式才能生存？面對敵人要如何出奇制勝？在危機關頭要如何斷尾求生？
第一章節，由中國頂尖CEO獨家傳授何謂新中國通路概念。傳統中的通路概念已經無法在中國競爭，新中國通路的崛起，是自二○○四年WTO開放後，掀起群雄爭霸的「新通路經濟」。通路已經從傳統的超市賣場、購物中心、街鋪，演變成更多元的F2F整合通路，通路不再只是制式的賣場中心。
為了因應消費者的需求，新中國通路概念正在成形，這是其他國家完全沒有的全新經濟模式。在這個章節裡，CEO們教大家認識何謂新通路以及傳統通路和新通路的區別。
瞭解新中國通路概念後，在第二章節中，CEO的獨家實戰錦囊，包括「寄生蟲戰略」、「變形金剛戰略」、「滾雪球戰略」、「燈塔戰略」、「賣場百貨化」、「集市主義」等。舉例來說，家樂福已經從一個賣場超市模式，悄悄轉型為「賣場百貨」，在第三、四線城市，家樂福不只是賣場，更是當地一級的百貨商場，而家樂福運用的通路策略即是「燈塔戰略」。還有其他案例如：特力屋開店標準為何能從五千平方公尺降到二千平方公尺？從十元到一萬元都是商機的百腦匯IT賣場，如何建構成為中國第一大的電腦連鎖賣場？
第三章，即使認識中國新通路，也瞭解獨家市場理論，但個別產業的消費族群仍有所區隔，因此「直營」與「加盟」經濟學絕對是通路商必須貫徹的一門課。如味千拉麵為何一直不開放加盟（直到上市後才開放區域代理）？達芙妮在一線城市不開放加盟，不過在二、三線城市卻選擇開放的理由？寶島眼鏡為何三十年來仍舊不開放加盟？
第四章，瞭解直營和加盟經濟學之後，牽涉到的重要課題是「組織結構的經營模式」！如肯德基，雖然大部分是直營通路，但除了全國統一的招商部門和年度特殊通路開店戰略外，組織結構上傾向地方自治，早期時，各區總經理的決定權甚至超越中央總部。而味千拉麵的組織結構即以中央集權為主，地方門市店完全採用制式的標準作業流程（SOP）。
如何選擇適合組織結構的經營模式，是和產業別有關？還是管理戰略問題？因此，究竟是中央集權好？地方自治好？還是減少冗長組織架構的扁平化組織經營模式好？此章節會有深入的剖析。
第五章，所謂知己知彼、百戰百勝，瞭解自身的經營模式並不足以稱之掌握通路決勝關鍵，這一章節裡，非常重要的訊息是根據「馬斯洛的需求理論」，進一步闡述分析的「中國消費者需求」。進軍中國虧損十年的達芙妮集團，在一九九六年從批發轉型自營成功，其重要原因之一即深入研究一、二線城市消費者市場心理。
達芙妮運用消費者在一、二線城市對品牌時尚程度差別，成立專賣店模式，自行掌握主導權與價格，其配送系統可以做到今天賣掉的鞋，二十四小時之內補齊。並在二線城市設立零碼鞋處理中心，避免庫存過多對於資金周轉產生壓力。
達芙妮能從批發轉型自營，因其成功掌握消費者區隔和品牌定位。知名投資大師巴菲特曾說「要銷售之前，要先瞭解你銷售的是什麼？」千萬要記得，在通路經濟學上，必須隨時跟著消費者的喜好調整產品，因為這是一個F2F的整合行銷通路的致勝關鍵。
第六章，要學習通路的競爭者思考，也就是要確實瞭解自身產業的競爭者是誰，在新微觀經濟學上「競爭訊息的重要性」，已經成為不容忽視的理論。例如：某知名服飾品牌進軍中國虧損連連，問題不是出在競爭者對手，而是自己！一場三巨頭的祕密高峰會，本章將獨家原版呈現商戰把脈的精采對話。
第七章，有了前六章的分析，基本上已經對新中國通路掌握七成的決勝基礎。這一章節「中國經商必修的三學分」，要提醒進軍中國的通路商們，如果沒有好的團隊和不瞭解山寨文化，還是有可能鍛羽而歸，讓心血化為烏有。如何建立組織管理團隊？什麼時期要建立什麼樣的團隊？開疆闢土型還是穩建保守型？該如何因應讓企業膽戰心驚的山寨文化？推陳出新的產品策略，還是低毛利的紅海策略？
第八章，新中國如沉睡的猛獅，行動變化之迅讓人接招不及，本章要探討下一個五年，預言中國未來的新通路變化，這個變化將比現在的通路更讓人驚豔！未來，一加一等於三已經不夠看，一加一等於五才能跟得上時代。
書中將訪問十四位CEO，背景橫跨法國、美國、馬來西亞、香港、台灣和中國，絕大部分均是首次接受訪問，此書獨家披露他們在中國十多年開疆闢土的通路戰史！他們在經營自身品牌通路上，曾遇過什麼打擊？如何解決危機？如何成為中國第一？他們逆轉的關鍵點為何？他們征戰中國數場戰役的戰略內幕，以及如何運籌帷幄的管理能力將透過第一手的專訪，讓讀者們瞭解最權威的內幕。獨家深入頗析，抽絲剝繭後，讓人不得不佩服，CEO們對大陸市場棋盤般的布局。
為了增加此書的可看性，書中運用夾敘夾議的故事和理論，並以實戰經驗和案例分析並用，使之不至於過於枯燥或艱澀，而簡單的表格和圖畫，淺顯易懂，更能幫助讀者一目了然。
筆者有幸，能參與此書，真摯感激所有受訪CEO百忙之中抽空分享寶貴經驗，中國通路學遠比其他國家歷史上的案例分析要複雜得多。所以，擁有此書，等於擁有十四位CEO的智慧結晶，開啟進入新中國通路之鑰。期望此書能成為進軍中國商務人士之「通路聖經」。希望藉此讓中國新通路的市場，走向更開放、更多元的競爭道路。
事實上，早在六年前，自二○○四年十一月WTO條款通過後，中國正式全面開放外資可以獨資進入零售通路業，包括沃爾瑪（Wal-Mart）、家樂福（Carrefour）、百勝集團（Yum! Brands）等國際知名通路商，早已卡位成為中國通路龍頭。這六年通路市場風起雲湧，彷彿春秋戰國時期，群雄割據各擁山頭，其中，除了國際知名大牌挾雄厚資金實力進軍之外，不少大陸內地品牌也奮力崛起。
原名不見傳的個體獨資戶，像小肥羊、味千拉麵等，僅靠十幾萬起家但因搶佔先機，憑藉其原創性行業優勢，紛紛獲外資青睞而成功上市，如今市值均超過四百億台幣。
這幾年來，中外品牌百家爭鳴又正逢通路轉型時機，所以越來越多外資基金看好中國龐大的通路商機，先後入資如一茶一坐、兩岸咖啡、達芙妮等台商品牌。但仍有許多品牌通路商在生死邊緣掙扎，歷經數年奮戰，最終仍舊戰死沙場！究竟在幅員廣大的中國，什麼樣的戰略模式才能生存？面對敵人要如何出奇制勝？在危機關頭要如何斷尾求生？
第一章節，由中國頂尖CEO獨家傳授何謂新中國通路概念。傳統中的通路概念已經無法在中國競爭，新中國通路的崛起，是自二○○四年WTO開放後，掀起群雄爭霸的「新通路經濟」。通路已經從傳統的超市賣場、購物中心、街鋪，演變成更多元的F2F整合通路，通路不再只是制式的賣場中心。
為了因應消費者的需求，新中國通路概念正在成形，這是其他國家完全沒有的全新經濟模式。在這個章節裡，CEO們教大家認識何謂新通路以及傳統通路和新通路的區別。
瞭解新中國通路概念後，在第二章節中，CEO的獨家實戰錦囊，包括「寄生蟲戰略」、「變形金剛戰略」、「滾雪球戰略」、「燈塔戰略」、「賣場百貨化」、「集市主義」等。舉例來說，家樂福已經從一個賣場超市模式，悄悄轉型為「賣場百貨」，在第三、四線城市，家樂福不只是賣場，更是當地一級的百貨商場，而家樂福運用的通路策略即是「燈塔戰略」。還有其他案例如：特力屋開店標準為何能從五千平方公尺降到二千平方公尺？從十元到一萬元都是商機的百腦匯IT賣場，如何建構成為中國第一大的電腦連鎖賣場？
第三章，即使認識中國新通路，也瞭解獨家市場理論，但個別產業的消費族群仍有所區隔，因此「直營」與「加盟」經濟學絕對是通路商必須貫徹的一門課。如味千拉麵為何一直不開放加盟（直到上市後才開放區域代理）？達芙妮在一線城市不開放加盟，不過在二、三線城市卻選擇開放的理由？寶島眼鏡為何三十年來仍舊不開放加盟？
第四章，瞭解直營和加盟經濟學之後，牽涉到的重要課題是「組織結構的經營模式」！如肯德基，雖然大部分是直營通路，但除了全國統一的招商部門和年度特殊通路開店戰略外，組織結構上傾向地方自治，早期時，各區總經理的決定權甚至超越中央總部。而味千拉麵的組織結構即以中央集權為主，地方門市店完全採用制式的標準作業流程（SOP）。
如何選擇適合組織結構的經營模式，是和產業別有關？還是管理戰略問題？因此，究竟是中央集權好？地方自治好？還是減少冗長組織架構的扁平化組織經營模式好？此章節會有深入的剖析。
第五章，所謂知己知彼、百戰百勝，瞭解自身的經營模式並不足以稱之掌握通路決勝關鍵，這一章節裡，非常重要的訊息是根據「馬斯洛的需求理論」，進一步闡述分析的「中國消費者需求」。進軍中國虧損十年的達芙妮集團，在一九九六年從批發轉型自營成功，其重要原因之一即深入研究一、二線城市消費者市場心理。
達芙妮運用消費者在一、二線城市對品牌時尚程度差別，成立專賣店模式，自行掌握主導權與價格，其配送系統可以做到今天賣掉的鞋，二十四小時之內補齊。並在二線城市設立零碼鞋處理中心，避免庫存過多對於資金周轉產生壓力。
達芙妮能從批發轉型自營，因其成功掌握消費者區隔和品牌定位。知名投資大師巴菲特曾說「要銷售之前，要先瞭解你銷售的是什麼？」千萬要記得，在通路經濟學上，必須隨時跟著消費者的喜好調整產品，因為這是一個F2F的整合行銷通路的致勝關鍵。
第六章，要學習通路的競爭者思考，也就是要確實瞭解自身產業的競爭者是誰，在新微觀經濟學上「競爭訊息的重要性」，已經成為不容忽視的理論。例如：某知名服飾品牌進軍中國虧損連連，問題不是出在競爭者對手，而是自己！一場三巨頭的祕密高峰會，本章將獨家原版呈現商戰把脈的精采對話。
第七章，有了前六章的分析，基本上已經對新中國通路掌握七成的決勝基礎。這一章節「中國經商必修的三學分」，要提醒進軍中國的通路商們，如果沒有好的團隊和不瞭解山寨文化，還是有可能鍛羽而歸，讓心血化為烏有。如何建立組織管理團隊？什麼時期要建立什麼樣的團隊？開疆闢土型還是穩建保守型？該如何因應讓企業膽戰心驚的山寨文化？推陳出新的產品策略，還是低毛利的紅海策略？
第八章，新中國如沉睡的猛獅，行動變化之迅讓人接招不及，本章要探討下一個五年，預言中國未來的新通路變化，這個變化將比現在的通路更讓人驚豔！未來，一加一等於三已經不夠看，一加一等於五才能跟得上時代。
書中將訪問十四位CEO，背景橫跨法國、美國、馬來西亞、香港、台灣和中國，絕大部分均是首次接受訪問，此書獨家披露他們在中國十多年開疆闢土的通路戰史！他們在經營自身品牌通路上，曾遇過什麼打擊？如何解決危機？如何成為中國第一？他們逆轉的關鍵點為何？他們征戰中國數場戰役的戰略內幕，以及如何運籌帷幄的管理能力將透過第一手的專訪，讓讀者們瞭解最權威的內幕。獨家深入頗析，抽絲剝繭後，讓人不得不佩服，CEO們對大陸市場棋盤般的布局。
為了增加此書的可看性，書中運用夾敘夾議的故事和理論，並以實戰經驗和案例分析並用，使之不至於過於枯燥或艱澀，而簡單的表格和圖畫，淺顯易懂，更能幫助讀者一目了然。
筆者有幸，能參與此書，真摯感激所有受訪CEO百忙之中抽空分享寶貴經驗，中國通路學遠比其他國家歷史上的案例分析要複雜得多。所以，擁有此書，等於擁有十四位CEO的智慧結晶，開啟進入新中國通路之鑰。期望此書能成為進軍中國商務人士之「通路聖經」。希望藉此讓中國新通路的市場，走向更開放、更多元的競爭道路。
作者資料
陳雪玲
陳雪玲 喜歡思考、推理、幻想和寫作，會窮其一生寫作。生長在一個學術家庭，父親是一生貢獻教育的教師，家族共有四個不同領域的教師，分別在人文社會、英國文學、和國民義務基礎教育上各有專業。作者擁有醫務管理、藝術傳播雙學位。著有簡體版「黑錢」小說一書。即將於2010年推出「藝術黑市」小說(暫名)。 現任：寶島眼鏡中國區發言人兼公關部主任 曾任： 亞都麗致酒店集團中國區整合行銷首席顧問 臺北101金融大樓公司董事長室公關顧問 台灣各電視新聞部財經中心記者、召集人、主播、主持人、 製作人
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