◆教練、領導領域中首屈一指、經典的暢銷書。 ◆全球熱賣500,000本，翻譯成22國語言。 ◆在英美及海外，這本書是人事部門與教練學校在教練方法上的必備用書。 當個好主管，要有「教練」特質 在職場上，許多主管都有個疑問：當初面試進來的員工，明明資質不錯，何以表現都不如預期？ 其實，激發員工的潛力，正是身為主管的責任。而教練（Coaching）技巧就是要解放人們的潛能，使他們做出極致表現。 奇異公司前執行長傑克‧威爾許說：「無論領導人有多少策略與創意，但最終的任務是要「致勝」，所以應該扮演Coaching（教練）的角色，而不是Manager（管理者）的角色，他要求將Coaching列為主管必備能力。」 【精彩內容】 「教練」的概念來自運動界。二十年前，哈佛的教育學者及網球專家提姆．高威（Timothy Gallwey）曾經寫了《網球的內心遊戲》、《滑雪的內心遊戲》和《高爾夫球的內心遊戲》等書。其中，「內心」（inner）指的是選手的內心狀態，高威說：「你自己腦袋裡所描繪的對手，比球網對面那個人還要難對付。」打網球的人，只要曾經怎麼打都不對勁，就會知道他指的是什麼。假如教練有辦法幫助球員將他內心的障礙消除掉或減少，他的學習與表現能力便會油然而生，就不需要教練太多技術上的指導。 ‧教練就是解放人們的潛能，使他們做出極致表現。是幫助他們學習，而非教導他們。你是如何學會走路的呢？是你媽媽指導的結果嗎？我們都擁有與生俱來的學習能力，而這個能力在講授之下是會被破壞的。 ‧教練必須從人的潛力去思考，而不只是從他們的表現。 ‧教練方法要用得成功，我們就必須採取比平時更樂觀的態度，去看待人們還在沉睡中的能力。 ‧教練不是教學，而是要創造出學習與成長的情境。 ‧教練工作的重點是：培養被教練者的覺察力（感知、觀察能力）和責任感（有權做選擇）。一個人若不覺得自己應該負責，就不會產生高績效。 ‧要提升覺察力和責任感，最好的方法就是對他提出有效的問題。 一本好書，會具有說服力，並帶有能轉化觀念的力量。這本書正有這樣的效力。 本書以一個GROW的過程（Goals, Reality, Option, Will），引用職場上及運動場上的例子，將教練的觀念和技巧一一闡述，對於企業界已漸漸開始使用的「教練型領導」，本書將是最佳的範例。甚至不光是培育員工，老師教學生、父母帶小孩，想要讓它們有自信、自動自發，這本書都十分有用。 【好評推薦】 ◎「有志為客戶進行尖端教練工作的教練們，都必須詳閱本書。約翰以簡明易懂而具說服力的筆調，寫成這本經典之作，它包含了簡潔的教練過程，並介紹廣泛性的教練這一行業。《高績效教練》預測了未來商業界與教練界必經的進化過程。」——蘿拉．惠特沃斯（Laura Whitworth），教練訓練中心（Coaches Training Institute）共同創辦人，《共營式教練》（Co-Active Coaching）共同作者 ◎「整體而言，本版新增的部分的確很棒，談的是透過超個人教練達成高績效領導與轉化。它們都是先進而切合時勢的思想，鞭辟入裏，挑戰讀者的思維。讀這本書讓我們看見許多耐人尋味的模型，如心理綜合療法、情緒智商、心靈智商及教練的範疇。」——《人事管理》雜誌（People Management）

◎引言 教練工作的未來

◎第一部 教練原則
1 何謂教練？
2 經理人教練
3 改變的本質
4 教練的本質
5 有效問題
6 問題的順序
7 設定目標
8 何謂現實狀況
9 你有什麼選擇？
10 你願意怎麼做？

◎第二部 教練實務
11 何謂績效？
12 學習與樂趣
13 動機與相信自己
14 教練意義與目標
15 意見回饋與評鑑
16 團隊的成長
17 教練團隊
18 克服教練障礙
19 教練的多重益處

◎第三部 高績效的領導方式
20 領導者的挑戰
21 領導的基礎
22 領導的特質

◎第四部 超個人教練方式帶來的轉變
23 情緒智商
24 超個人心理學的工具
25 未來教練重點

◎參考書目
◎附錄 「九點練習」的幾個參考答案
◎致謝辭

第1章　何謂教練？

教練專注於未來的可能性，而非過去的錯誤。

　　牛津字典定義教練（coach）的動詞為「以事實真相教授、訓練、暗示」。這個定義無法幫助我們了解得很清楚，因為上述定義可以用許多種方法達成，而其中有些和教練一點關係也沒有。教練的重點並不只是做那些事，事情的做法也是同等重要。教練工作的成果，大半出自教練和被教練者之間相互扶持的關係，以及教練所使用的溝通方法與風格。被教練者確實需要一些事實真相，但不是由教練身上獲得，而是在教練的激勵之下，得自他的內心。當然，改善績效的目標凌駕一切，但是要如何達成最佳績效才是真正的問題所在。

教練源起

　　教練的概念出自運動，不過不知為何，我們有網球教練，滑雪則稱為講師（instructor）。然而在我的經驗裡，這兩者都還是講師的成分居多。近年來網球的講授已變得不那麼教條化，而是以技術為主，但還是有很長的路要走。滑雪的講授也稍有進步，不過選擇性仍舊不多，只是環境有較大的進步。滑雪板則由滑雪變化而來，卻是年輕人的「專利」，他們都是自學而成，部分原因是，沒有幾個傳統的愛滑雪的大人會教。除此之外，今日的年輕人已受夠了大人的嘮叨，而且他們非常善於學習新的運動技能。較短的滑雪板也比較容易上手，因此滑雪學校必須調整自己的方法以適應顧客，而不是服務自己。

內心遊戲

　　二十年前，哈佛的教育學者及網球專家提姆．高威（Timothy Gallwey）曾經談及網球、滑雪和高爾夫球的教練方式，當時他寫了一本書名為《網球的內心遊戲》（The Inner Game of Tennis），拋下戰帖。不久又寫了《滑雪的內心遊戲》（Inner Skiing）和《高爾夫球的內心遊戲》（The Inner Game of Golf）。「內心」（inner）一詞指的是選手的內心狀態，或是用高威的話說：「你自己腦袋裡所想像的對手，比球網對面那個人還難對付。」打網球的人，只要是有那麼一段時間，怎麼打都不對勁，就會知道他指的是什麼。高威繼續說，假如教練有辦法幫助球員解除或減少內心的障礙，其學習與表現能力便會油然而生，不需要教練太多技術上的指導。

　　他的書剛上市時，能理解這些觀念的教練、講師或專家少之又少，更別提全心接納的，但球員卻個個愛不釋手，而使這些書成了暢銷書。專家的生存受到挑戰。他們以為高威想要顛覆運動教學，認定他在削弱他們的自我、他們的權威，以及他們投入多時的原理。就某個方面來說，是的。不過，這種恐懼被誇大了，而誤會了高威的意圖。高威並不是使用無益累贅的文字在威脅他們，他不過是提出建議：如果他們能改變方法，效果會好得多。

教練的精髓

　　高威確實談到教練的精髓。教練就是釋放人們的潛能，使他們做出極致表現。教練是幫助人們學習，而非教導他們。畢竟，你是如何學會走路的呢？是你的母親指導的結果嗎？我們都擁有與生俱來的學習能力，而這個能力在講授之下是會遭到破壞的。

　　這個觀念並不新奇：蘇格拉底在兩千年前就曾提過相同的想法，但是過去兩個世紀以來，人們急忙追趕唯物化約主義（materialistic reductionism），他的哲學似乎在途中遺失了。如今鐘擺又盪了回來，而教練的哲學（即使不是蘇格拉底的哲學）即將在此停留一個世紀，或三個世紀！近來人類心理學出現了一個比較樂觀的模型，不再是過去行為主義者認為的我們不過是空空如也的容器，等著別人倒東西進去。而高威的書正好符合這個新的模型。它認為我們比較像是橡樹的果實，每一顆都擁有足夠的潛能，可以長成一棵高壯的橡樹。我們需要營養、鼓勵，以及向上生長的光，但是橡樹的一切元素都已經存在於我們體內。

　　這個模型的對手不過是一些守舊的冬烘先生，而如果我們接受這個模型，那麼我們的學習方式，更重要的是我們的教學與指導方式，都必須檢討。不幸的是，積習難改，舊的方法頑強不去，即使大多數人知道它們的限制，還是不容易改變。

　　讓我更進一步闡釋橡實的類比。或許你不知道，橡樹的樹苗在野地裡從橡實生長出來之後，很快地會生出一根髮絲般細小的主根以尋找水分。在樹苗才30公分高時，根就可能延伸到一公尺長。如果是在商業化的苗圃裡，主根都是在花盆的盆底纏繞。當幼苗移植時，主根斷裂，而在等待新根成長的過程中，樹苗的成長會被嚴重耽誤。主根的保留時間不足，而大多數種植者甚至不知道它的存在或目的。

　　聰明的園丁在移植樹苗時，會把脆弱的主根疏散開來，固定頂端，接著小心翼翼地將其放進一個垂直的、長長的洞裡，那是用一根金屬棒子伸進土裡，深深挖掘出來的。在橡樹初期成長的這個過程裡，投資這一點點時間可以確保它能夠存活，而且會比它那些商業育種的同類長得還要快速強壯。明智的商場領袖會運用教練方式，盡力仿效優秀的園丁。

　　新的教練方法很難有普遍的成功明證，因為很少人可以充分了解並運用它們，還有許多人一直不願意將舊有已經證實的方法擱在一旁，以致使用新法的時間不夠長，而無法看到成效。然而最近，教練就和員工參與、授權及責任感一樣，都已變成是商場上的語言，有時候也深化到行為上。 內心商務

　　高威呈現一個簡單卻完整的教練方法，它幾乎可以適用於任何一種情境。在這方面，高威也許是第一人，尤其在他的著作《工作學習地圖》（The Inner Game of Work）中，有最清楚的呈現。

　　多年前我找到高威，接受他的訓練，並在英國創立內心遊戲機構（Inner Game）。不久，我們便形成一個小小的內心遊戲教練團隊。剛開始都是由高威主訓，後來我們便自行訓練。我們開辦內心網球課程和內心滑雪假期，還有許多高爾夫球員利用內心高爾夫解放了他們的球桿。不久之後，我們的運動學員就開始詢問，這些方法是否也適用於他們公司裏普遍的議題。我們確實用上了，而且今日商業教練的大師都是學習高威這一學派的方法，或是曾經深受影響。

　　我們在商場上行走多年之後，確立了商業教練的初始方法，並將它們發揚光大，之後加以修改，應用於今日商業環境的種種議題與狀況。我們之中，有些人擅長教導經理人教練方法，另有些人則是擔任專屬教練，協助經理人與商業團隊。教練在市場上會彼此競爭，但他們卻樂於當朋友，而且時常彼此合作。這點本身就是教練方法的具體呈現，因為高威認為，你在網球場上的對手其實是你的朋友，只要他能讓你伸展奔跑。如果他只是把球打回來給你，就算不上你的朋友，因為他不能幫助你進步，而這點不就是我們在各行各業都想要做到的事嗎？

　　高威和我在「績效國際顧問公司」（Performance Consultants International）的同事，以及許多在商場上進行教練工作的人，我們很早便開始擔任運動教練。不過，運動教練在整體上並沒有太大的改變。它基本上落後了今日商場普遍運用的教練方法至少有10年之久。那是因為我們在25年前將教練方法引進商場之際，它在商場上還是個新鮮名詞，也沒有帶來歷史的包袱。我們可以引進新的觀念，而不需要對抗舊有的偏見，以及老教練方法的老執業人員。

　　這並不是說，我們在商場上從未遭遇阻力；我們有時還是會遇到一些古怪的拒絕改變或漠視改變的人。教練方法在商場上已有一席之地，不過在相關的價值、信仰、態度與行為成為大家的規範之後，「教練」這個詞也許會消失。

良師指導

　　最後，既然我為「教練」一詞下了定義，或許也應該提到良師指導（mentoring），這是另一個悄悄溜進商業界的詞彙。該名詞出自希臘神話。當奧德修斯（Odysseus）即將出發前往特洛伊城（Troy），他將其房子及兒子特勒馬科斯（Telemachus）的教育責任都交給他的朋友孟鐸（Mentor）。「把你知道的一切都告訴他。」奧德修斯說，卻也無意間為良師一詞設下了限制。

　　麥克．史布雷克倫（Mike Sprecklen）是划船常勝搭檔安迪．霍爾姆斯（Andy Holmes）和史帝夫．雷德格雷夫（Steve Redgrave）的教練與良師。「我遇到了瓶頸，我已經把所有的技術都教完了，」多年前史布雷克倫在一次高績效教練課程結束時說：「不過這開啟了更進一步的可能性，因為他們可以感覺到一些連我都看不到的東西。」他發現了一個可以和他們一同前進的方法，亦即從他們的經驗與認知做起，而不是從自己的角度出發。好的教練與好的指導方式都可以，也應該將學生帶出教練或導師本身的知識藩籬之外。

　　有些人會把教練和良師指導交替使用。以下是我從柯拉特伯（David Clutterbuck）的書《人人需要良師》（Everyone Needs a Mentor）節錄的內容：

　　良師指導的定義五花八門（它的代名詞也不少，從教練或諮商到贊助人），不過所有的專家與溝通人員幾乎都同意，它的源起就是學徒的概念，也就是一個較為年長、較有經驗的人，將他的知識傳遞下去，讓學徒知道如何完成某一任務，以及如何運作於商業世界之中。

　　不過恐怕我並不同意這個觀點。教練的效能並不是依靠「一個較為年長、較有經驗的人，將他的知識傳遞下去」。教練需要專精於教練的工作，而不是他所教導的主題。這是它的一個優點。

潛力

　　無論是教練、忠告、諮商、協助或指導，其效果大多來自於我們相信人類的潛力。「發掘某人最好的一切」和「你隱藏的潛力」都意指人有更多等著被釋放出來的優點。經理人或教練必須相信，人們擁有的能力高過他們目前的表現，否則他就無法幫助他們表達出來。他必須從人的潛力去思考，而不是從他們的表現。大多數評鑑制度都是因為這點而有嚴重的缺陷。人們被放在績效的盒子裡，難以脫逃，無論從他們自己眼中或經理人眼裡看起來都是如此。

　　要發掘人們最好的一切，我們就得先相信，最好的就在那裡。但是我們如何知道那就是它，有多少在裡面，以及我們如何將它發掘出來？我相信它就在那裡，不是得自任何科學的實證，而是我發現，當我在職業運動比賽中，必須去尋找我並不知道自己擁有的儲備力量，同時我也觀察到，每當危機出現，人們就有能力超越自己和旁人的期待。像你我這樣的凡人，當我們非做不可的時候，就會做出不凡的事。例如，自己的小孩陷入危險的時候，誰不會生出超乎常人的力量？力量就在那裡，危機則是催化劑。但危機是唯一的催化劑嗎？超凡程度的表現可以維持多久？有些潛力可以在教練之後被發掘出來，因而能夠維持下去，或許不是到超人的程度，但是必然高於我們一般的期待。 實驗

　　我們對他們有信心，對他們的表現會產生直接的影響，這點在教育界已有若干實驗得出明確的證據。在這些測驗中，研究者刻意告知教師，有一群孩子是獎學金候選人，另一群則是有學習障礙（事實上他們都只是普通的孩子）。他們用同一套課程教這兩群孩子一段時間。之後的考試顯示，這些學童的測驗結果所反映的，就是他們的老師對他們能力的錯誤信念。同樣的，員工的績效也會反映出經理人對他們的看法。

　　例如，弗列德認為自己的潛力有限。他只有在自己預先設定的限制之內運作時，才會覺得安全。這就像他的外殼一樣。他的經理人也認為他只能做這外殼之內的工作。比方說，經理人給他任務A，因為他相信弗列德可以做到。但是經理人不會給他任務B，因為他認為這超出弗列德的能力範圍之外。他只看弗列德的表現，而不看他的潛力。假如他把這任務交給比較有經驗的珍，這個做法既妥當又容易理解，但是如此一來，經理人便確認了弗列德的外殼，也增加了它的強度與厚度。他需要的是相反的做法，幫助弗列德走到殼外探險，支援他或教練他，讓他達成任務B。

　　教練方法要用得成功，我們就必須採取比平時更樂觀的態度去看待眾人沉睡中的能力。假裝自己很樂觀是不夠的，因為我們真正的信念會以微妙的方式洩露出來，而我們卻不自覺。

應用

　　應該在何時何地使用教練方法，還有目的是什麼？如下是一些比較明顯的時機，可以在工作上運用教練方法：
◎激勵員工
◎鑑定與評估
◎委派任務
◎工作績效
◎解決問題
◎企畫與檢討
◎人際關係
◎員工成長
◎建立團隊
◎團隊合作

　　這張表沒有止境，而我們可以用一個組織嚴密且正式的教練課程，以好好利用這些機會。教練／經理人這時候可以不那麼正式─表面上看起來，也許聽起來像是一段尋常的對話，或許也用不到教練一詞。比上述用途更常見，而且或許更重要的，是經理人與員工之間，日常的一些短暫互動，這時候必須隨時覺察、隨時運用教練的根本原理。只不過在這些情況下，我們不會形容這類互動是在進行教練，可能只包含一個句子─或許只是一個問題。然而，這個句子的遣詞用字、意圖與效果都會有所不同。如下是一個例子：

範例

　　有一位員工，名為蘇，她正在進行一項工作，那是前一個星期她和經理討論之後彼此同意的。如今她有個問題，打算與經理商量：

蘇：我按照我們同意的方法做，結果行不通。
經理：你一定是哪裡做錯了！你應該這麼做……

　　上述對話毫無教練精神。根據教練原理，如下是另一種說法：

蘇：我按照我們同意的方法做，結果行不通。
經理：我現在有事要去找喬治，你看能不能先想一下，究竟在什麼地方，什麼時候遇到障礙，我回來再幫你找個解決方法。

　　十分鐘之後經理回來了：

蘇：我已找到解決方法，現在可以繼續執行了。
經理：好極了。你是怎麼做的呢？有沒有影響到別的東西？
蘇：原先是這個問題，然後我像這樣轉了一下……沒有別的影響，我檢查過了。
經理：聽起來沒什麼問題了。你看，你試了一下就可以做得這麼好！

　　經理的這句話甚至不是一個問題，不過那個隱藏性的問題─「你看能不能先想一下，究竟在什麼地方，什麼時候遇到障礙」─卻包含了第四章所談到的，教練的兩大原理，覺察力與責任感。在這簡短的互動中，經理人並沒有表現一絲責怪或不悅，只是扮演一個工作夥伴的角色，最後還提醒蘇，是她自己獨力解決了問題，而且她比她心目中的自己還要有能力。 　　經理人要能認清，他管理的每一個人都擁有潛力，也必須如此對待他們，這個重要性已經談過了。然而，更重要的是，人們必須能夠認清自己潛在的能力。我們在某種程度上，都相信自己可以做得更好，但是我們真的知道自己能做什麼嗎？我們不是時常聽見別人或自己說：「是啊，她太小看她自己了」嗎？

　　如下有三個用粗體字表示的問題，我想請你問問自己，並且在看到下面的答案之前，自己先回答一遍。

1. 在職場上，人們平均可以表現出多少百分比的潛力？
　　高績效教練學程（Performance Coaching program）的學員所給的答案從個位數到80%都有，但是任何一個團體所給的平均值往往都是40%。

2. 你用什麼證據來支持你的數字？
　　三個最常見的答案是：
◎人們在職場之外表現得很好的事。
◎人們在危機中的反應有多好。
◎我就是知道我的生產力可以更高。

3. 有何外在與內在的障礙阻擋了其餘的潛力？
　　人們最常提到的外在障礙是：
◎我們公司有些組織與執業的限制。
◎缺乏勇氣與機會。
◎公司／我的老闆普遍的管理風格所致。

　　內在障礙只有一個，而且永遠一樣，但是可以有不同的形容方式，例如害怕失敗、缺乏自信、自我懷疑，以及無法相信自己。

　　我有十足的理由相信最後這個障礙真的存在。它對我來說就是千真萬確的。在一個安全的環境裡，人們比較容易說出關於自身的實話。假如缺乏自信等等的原因為真，那麼最後形成的結果就是如此。符合邏輯的做法就是盡力培養員工的自信，而教練方法正好就是為此而設。但是每當有人提到必須改變管理行為，許多企業人士就全然不顧邏輯了。他們寧可希望、尋找、付錢、甚至等待技術或是組織的整飭，也不要針對人性或心理表現做出改善，無論這是否才是最直接的做法。此外，還有另一個原因。

　　要讓別人相信自己，我們就必須放棄想要控制他們的欲望，也不能讓他們老是認為我們的能力勝過他們。我們能為他們所做的最好的事，就是幫助他們超越我們。兒童記憶最深刻，也最興奮的時刻，往往都是在比賽某一項技能時，他們打敗了一位家長。這就是為什麼我們在孩子還小時，有時會故意放水，讓他們贏了比賽。我們要孩子超越我們，而且會因此感到驕傲─當我們的員工也做到同樣的事，我們是否也會覺得那麼光榮！想想他們的績效會更好，而且幫助他們成長會使我們得到滿足感，因此我們一點都不吃虧。然而，有太多時候，我們都會怕丟了工作，怕失去我們的權威和信譽，也擔心我們不再相信自己。

相信自己

　　我們制定決策，採取成功的行動，而且無論成敗，都負起完全責任。我們從這一切當中相信自己。然而，沒有任何一件事情勝過成功。教練工作的最高成就，就是在教練課程中，被教練者生產出你想要的成果，而且向來都是如此。教練的責任，就是必須了解這點，同時確保他們幫助被教練者徹底了解並全力投入行動，包括預先清除所有的障礙。教練往往怯於催促被教練者獲致成功，因為怕人們覺得自己咄咄逼人。然而，當教練的成果並不成功─被教練者自己也無法肯定那份成功─就會降低相信自己的程度，因而減損了教練的首要目標。

　　要使人們相信自己，除了累積成功經驗之外，他們還需要了解，他們的成功是來自於自己的努力。他們還必須知道，別人也相信他們。這意味著人們信任他們，允許他們做出決策與抉擇，也會給予鼓勵與支持。這表示他們會獲得平等的對待，即使他們的工作層級較低。這也表示人們不會用居高臨下的姿態對待他們，給他們指示，忽視他們的存在，責怪或威脅他們，或是用言語行為侮辱他們。不幸的是，人們一般預期並接受的管理行為，或多或少都會具體呈現這些負面的作為，也因而大幅降低了那些受管理者的自信心。

　　教練工作的潛在與時時存在的目標，就是建立別人的自信心，無論工作或議題的內容為何。假如經理人心存此一原則，並且隨時真心做到，那麼伴隨而來的人際關係與績效的改善，將會使他們大吃一驚。你可以在第13章發現更多關於教練自信的內容。

教練是一種存在方式

　　教練並不是一種只能僵硬套用在某些指定狀況裡的技術。它是一種管理方法，一種待人與思考的方法，一種存在方式。但願有一天，教練一詞會從我們的語彙中完全消失，而成為我們在工作上，以及在其他地方人際往來的方式。

　　然而，要了解教練的基本原理，我們得在接下來的幾章中，檢視管理譜系裡，組織較為嚴密的另一端。當你更熟知這些原理，對它們的運用更加熟練之後，我希望你會消滅這個概念，那麼這些原理將會成為你的一部分。

作者：約翰．惠特默爵士(Sir John Whitmore) 譯者：江麗美 出版社：經濟新潮社 書系：經營管理 出版日期：2010-05-06 ISBN：9789867889966 城邦書號：QB1068 規格：膠裝 / 單色 / 320頁 / 17cm×23cm