◆繼《你想通了嗎？》、《顧問成功的祕密》之後，溫伯格又一部暢銷經典！ ◆本書為經濟新潮出版《領導的技術》改版 教您利用「系統思考」來解決問題！ 成功領導者有一個共同點：他們相信有「更好的方法」，人可以透過練習、學習，而產生更好的方法。 這是為什麼，那些領導者明明也是人，但就是「不一樣」。 通常我們會發現，他們很會鼓勵人，而且具有執行力，還會有一些點子可以應付變局。 這些都不容易做到，你可能：與屬下溝通不良、工作無效率、缺乏新點子……更糟的是，有時還會懷疑自己！ 能不能把這些都做好？可以，就是這本書——本書談到不同的領導風格，但重點放在「問題解決型」的領導，因為這是成功領導者最常採用的。他們能兼顧三個面向： 1. 「動機」：你能夠激勵人。 2. 「組織」：你的團隊運作良好，有執行力。 3. 「創新」：你的團隊能夠有一些新點子，或者你能夠描繪未來，給大家方向。 這三個面向，從「人」到「組織」到「看不到的點子」，其實就是一種「系統思考」，作者稱之為「解決問題的領導」。它的好處是你不會只看到局部，不會頭痛醫頭、腳痛醫腳。本書會說明怎麼去學，該注意什麼，並有一些實用步驟可改掉自己的缺點。 書中有不少智慧箴言，搭配故事性的引導，令人獲益良多。例如： ‧領導者的工作對象就是人。除了人以外，領導者並無其他工作。 ‧領導是一種環境塑造的過程，在此一新環境中，人們覺得自己獲得充分授權。 ‧領導就像性一樣，許多人都不願意正視它，覺得求助於人很丟臉。然而，領導者的責任就是幫助他人。我們往往當上主管沒多久，就會發現自己才是需要幫助的人。我們需要他人的協助才能看清自己，並真正認識別人。所以我們也要學習如何被幫助。 我們大多數人，都是在不知不覺間被升為主管，需要帶人、帶team。 主管難為，千頭萬緒，但是懂得該想什麼，才是正確的第一步。 【好評推薦】 ‧政治大學創新與創造力研究中心主任 溫肇東 教授 人們不會因為看了一本書就會成為一個領導人，但因作者溫伯格指出領導者最重要的思考架構與技能，舉的例子深入淺出，非常生活化，並且提供了檢核表，讓你的收穫不只是讀一本書而已，而是透過不斷地自省與意會，在和作者的對話中獲得成長，自我修練領導的境界。 ‧肯歐爾顧問公司總裁 肯‧歐爾（Ken Orr） 實際上，這本書所探討的，和傑瑞之前出版所有書籍所探討的主題是相同的：探討一個人是如何思考的，以及，一個人在思考時，這個人是如何思考自己正在思考什麼。我真心推薦以下讀者閱讀這本書：（A）管理者，（B）被管理者，以及（C）在A或B身邊的人，或認識A或B的人。如果因著命運安排，讓你歸屬於A、B或C類，這本書將是你的必修學分。 ‧Lewis Institute 科技業的專案管理人員必讀！

◎推薦序一：領導的學習 / 溫肇東
◎推薦序二：一隻龜疊著一隻龜，一路疊下去 / 肯．歐爾
◎前　言

◎第一篇 定義
1. 到底領導是什麼？
2. 領導風格模型
3. 問題解決風格
4. 領導者的養成
5. 我做不來，是因為……

◎第二篇 創新
6. 創新過程面臨的三大障礙
7. 培養自知之明的工具
8. 發展創新能力
9. 願景

◎第三篇 動機
10. 激勵他人的首要障礙
11. 激勵他人的第二大障礙
12. 幫助他人會產生的問題
13. 學習成為一個激勵者
14. 力量從何而來
15. 表裡一致

◎第四篇 組織
16. 擷取組織的力量
17. 「問題解決型團隊」的有效組織
18. 有效組織的障礙
19. 學習成為一個組織者

◎第五篇 轉變
20. 屬下將如何考核你的領導成績
21. 領導者的考驗
22. 個人轉型計畫
23. 逃避時間陷阱
24. 尋求轉變的助力

◎跋語
◎參考書目

跋語

　　我已就我所知，告訴你如何成為一個問題解決型領導者；但我無法告訴你，你是否喜歡當領導者。並非每一個人都喜歡當領導者，而且有許多領導者漸漸知道自己不喜歡這個角色。同時，在擔任領導者的日子裡，他們已逐漸喪失技巧或態度或想像力，無法返回昔日擔任的職務。他們之前晉升領導者地位之時，應該仔細考慮自己的動機。當然，他們不曾仔細考慮。

　　我擔任領導者的顧問數十個年頭，仍然覺得他們是一團謎。為什麼這麼聰明的人，甘冒失去快樂的風險，爭取領導他人的快樂？更何況，領導眾人是不是快樂還很難說。領導者是否不像他們表面那麼快樂？那麼聰明？經過一千年，滿腔熱血的領導者閱讀阿巴德‧阿拉翰的作品，終於知道他不是說玩笑話。

　　不肯聽信歷史偉人的話的人，自然不會聽我的話。即便他們將晉升之時，我勸他們仔細考慮，也將枉然。缺乏理性達成的抉擇，無法以理性否決。所以，我們暫不進行理性思考，先來看兩位傑出領導者──羅西和戴夫──的故事。他們幫助我瞭解自己的動機。

羅西的堅持

　　我十七歲的時候在醫院遇見羅西。第一眼見到她，我就知道她為什麼叫羅西（Rosy，薔薇）。當時我動手術清醒過來，麻醉藥效未退，精神恍惚。我很想知道我是否還活著，但聽見一個遙遠、迴音般的聲音：「你醒了嗎？」我不知該怎麼回答，因為我處於不確定中。

　　那聲音聽起來像天使，使我陷入無邊的恐懼。她伸出柔嫩的手輕拍我的肩膀。我昏昏欲睡，但我急於想知道真相。她就是天使嗎？我在天堂嗎？

　　我努力張開眼睛，只見桃紅色頭髮環繞她的臉，宛如一圈光暈。我已經死了，而且她是我的天使。

　　我滿足地笑了。她也以微笑回報──邊量我的體溫。體溫計的刻度讓我知道我還活著，不過這已不重要了。我戀愛了，而且她將照顧我。

　　此後十天非常疼痛，但我寧願這種日子永遠持續下去。我希望羅西站在床邊，輕按我的額頭，握著我的手，為我注射嗎啡。

　　我一天比一天快樂，而且愈來愈愛她。住院第十天，羅西拿著一杯藥水和一顆安眠藥過來。她看著我吞下藥，像平常一樣問我：「你認為你需要一劑止痛針嗎？」

　　我像往常一樣回答需要。卻見她皺起眉頭：「你真的需要嗎？」

　　「當然，」我說：「我真的需要！」

　　「在這種情況下，」她的聲音不再天使：「你最好不要再打止痛針。」

　　接下來的四天猶如無止盡的噩夢。我哀求、祈求、懇求、命令、哭泣、捶打牆壁，只想要一劑嗎啡。羅西卻遠在天堂之外。

　　在這四天中，我未夭折的愛轉變成無邊的恨，而且我用千百種方式發洩我的恨意。就在這四天中，羅西戒除了我的嗎啡癮。離開醫院的時候，我希望永遠不要再見到羅西，而且我真的再也沒有見過她。羅西救了我，我永遠愛她。

　　羅西除了助我戒除嗎啡癮，還教導我一項原則：

　　如果你非常渴望某事物，或許你不應該要它。

　　此後我一生中，曾有幾次非常渴望某事物時，有人以羅西當年的態度對我。但我沒有聽他們的話。要不是我當時全身插滿管子躺在病床上，我也不會聽羅西的話。

戴夫的乾坤大挪移

　　「羅西的堅持」有一點小問題，即是它只適用真的不需要某事物的人，或被綁在病床上的人，但對心頭有魔障的人無效。如果你想幫助心魔著身的人，希望他們不受傷害，你必須用另外一種方法：戴夫的乾坤大挪移。這個方法擊敗我想升任經理的心魔，當時我二十三歲。

　　那時候我在IBM做事。電腦業的市場無限寬廣，我的薪水不到兩年就跳升一倍。我認為我對於電腦已無所不知，想征服新的領域。環顧周遭，我認為IBM裡領先群倫只有一個方法，即是擔任經理人。

　　在每半年打一次考績的時候，我向我的上司戴夫表達心中的想法。戴夫是區經理，他是IBM一手養成、逐步升遷的經理人。我認為戴夫很酷，擁有權力和財富。我希望能像他一樣，甚至超過他。

　　「你希望最後能升遷的是哪一個主管位子？」戴夫問。

　　「萬人之上，天空之下！我希望成為IBM總裁。」

　　「為什麼？」

　　我猶豫了一下，為什麼？然後說：「事實上，我不知道為什麼，只知道自己想坐那個位子。而且，我不希望在瑣事上浪費時間。那不是登峰造極的方法，而是死路一條。」

　　戴夫知道面對一個心頭著魔的人，不可能有插嘴的機會。他耐心聽我說完才開口：「你希望我怎麼做？」

　　「我希望你幫我找一個主管職務，愈快愈好。」

　　「我試試看，」他說：「不過，你得幫我做一件事。」

　　「任何事我都願意做！」

　　「你寫得一手好文章。我希望你坐下來，寫兩篇東西給我。第一篇文章列舉你希望成為經理人的種種原因。第二篇則是，做為一位主管，你的資產和負債各有哪些。你把這兩篇文章交給我，我們再來討論你的主管職務。」

　　回想當時，如果戴夫祭出「羅西的堅持」招數，我必然拂袖而去，就像我再也不理會羅西。戴夫瞭解我的技術能力，不希望失去我。但他也能想像，我帶一小群童子軍都成問題，何況帶領IBM員工。戴夫並沒有把我綁在床上。依當時的情況，我有許多地方可去，或許薪水更高。我甚至可以找到笨老闆，讓我如願以償當上主管。 列出資產和負債

　　戴夫的乾坤大挪移效果宏大。我並沒有拂袖而去，而是衝回自己的辦公室開始寫文章。我先寫下想升任主管的理由：受人尊敬、權力、財富。顯然是個好的開始，於是我繼續編製資產負債表。
　　我的資產大都是技術方面的：我能迅速釐清複雜的問題。我的文章明白曉暢。我的程式設計功力一級棒。

　　接著撰寫負債表，於是我陷入長考。我當然知道自己有哪些缺點，但我不希望旁人知道。第一，我太年輕，沒有人會敬重我。第二，雖然我的想法一級棒，但我似乎沒有能力使他人依照我的方式做事。最後，我的家庭生活顯然不能使我專心工作。我和妻子時常吵架，兩個孩子還穿著尿布。

　　看著白紙黑字的負債表，我知道自己沒有資格晉升主管。如果戴夫看到這張表，我必然升遷無望。或許，我能用高超的寫作技巧掩蓋我的弱點。

　　於是我重新撰寫，把我的弱點融入升遷理由欄。如下列所示：

1.我希望擔任主管，因為我希望獲得同事的敬重，否則沒有人會重視一個年輕毛躁的小伙子。
2.我希望擔任主管，因為我能以主管職權命令他人做事，否則我不知道還有其他方法可以使喚他人。
3.我希望擔任主管，因為我能獲得更高薪資，以改善我的生活──請褓母，買第二輛車，買一棟房子。

　　第三項終於打破我的硬腦殼。寫完後我自己唸一遍，唸到第三項時，心裡有一個聲音對我說：「如果你連自己的生活都經營不好，如何能管理他人？」

　　這個問句驅除我心頭魔障。我再檢視其他資料，發現我沒有辦法把這兩篇東西交給戴夫，因為那等於是在說：「戴夫，我希望你晉升我為經理，因為我缺乏諸般重要的領導特質。最重要的是，我不知道自己在做些什麼，也不知道那樣做對旁人有什麼影響，而且我無法控制。」

　　我沒有把那兩篇東西交給戴夫，他也始終沒向我要。戴夫運用他獨門的乾坤大挪移法，給予我的協助比羅西還多。羅西阻止我傷害自己，戴夫則阻止我傷害別人。兩種方法各適用不同的狀況。
驅除心魔

　　我認為，如果不履行道德上的義務，將羅西和戴夫給予我的教誨，傳授給各位讀者，這本書不算完全。羅西教導我們，快樂並非來自於外物，如嗎啡。戴夫教導我們，領導也不是來自於外，如被委派擔任經理。被指派擔任領導者如同施打嗎啡，開始時確能減輕若干痛苦，日久卻使你陷於麻痺無力。

　　如果你不能站在他人的觀點檢視自己，你無法成為一位成功的領導者──有毒癮者即無法做到這點。對於領導位子心存幻想，可能使你一敗塗地；對於自己心存幻想則是最可怕的毒藥。身為作者，我可以告訴你部分關於領導的幻想；但是只有你能破除對自己的幻想。我頂多能告訴你我自身的若干經驗。

　　每次我企圖晉升主管職位的時候，立刻警覺自己處於心頭著魔的狀態。我或許在開會時鋒芒畢露，或給予他人若干建議。這樣行為姿態可能是好的，也可能相當糟糕。但我最在意的是，我做這些行為當時的感覺。施打嗎啡的經驗使我瞭解什麼叫做心魔。

　　為了避免後悔，我說話做事之前，先騰出小片刻進行自我控制，問自己三個問題：
1.為什麼我想這樣做？
2.這樣做能貢獻什麼？
3.這樣做將導致哪些負債？

　　這三個問題對我功效宏大，建議各位採納使用。因此，你們有權問我：為什麼寫這本書？寫這本書能貢獻什麼？導致哪些負債？

（摘自第11章）

　　我擔任團隊領導者，負責完成某項任務。當任務看似要失敗時，我將會：
a. 任務擺第一，屬下次要。
b. 屬下擺第一，任務次要。
c. 平衡屬下與任務。
d. 逃離這個艱困情勢。
e. 以上皆非。

　　上列題目取材自某本經營管理書籍。從題意來看，這是個領導困境：某項任務必須在某時限內完成，或達臻某種結果，否則後果嚴重；但只有你知道後果的嚴重性。如果你要求屬下加班或做出其他貢獻，以達成任務，你就是把任務擺第一，屬下屈居第二。如果你讓屬下知道任務的重要性，讓成員決定是否要完成任務，你就是將屬下擺第一，任務次要。

　　如果你是一個獨立作業者，不會面對這個困局。因為獨立作業者只一個人工作，自然會在生活與工作之間取得一個平衡點。即便你渾然不覺，你仍然在做平衡工作。但是與他人共事，你就會面對這種困境，而且不見得處理得好。

　　事實上，領導一個優秀的團隊，做人與做事並不衝突。眾多人及許多教科書卻認為，做人與做事之間必然存在衝突，因為他們陷入激勵他人的第二項障礙。

　　這是一個很容易蹈入的陷阱。我們將在本章中，探討人與事的關係。我們先來談談，某獨立作業者必須在某時限內完成某無趣的工作。

無趣的工作

　　我出差一個月返家，書桌上堆著一疊信件。其中一封信是某雜誌社寄來，裡頭有數篇文章，編輯邀請我負責審稿。這些文章的主題是：把工作擺第一或把屬下擺第一的主管，哪一種效率較佳？我對這個主題很有興趣，但這些文章很枯燥，因此我拖到期限的最後一天早上才動手寫審稿意見。

　　那天早上我一早起來，發現一隻老鼠在浴室裡亂跑，令我大吃一驚。如果還有任何事比審閱一篇枯燥的文章還無趣，那就是抓老鼠。所以我抱出我的貓比佛利，指派她去抓老鼠。然後我去老婆的書房看文稿。

工作導向領導風格之教戰守則

　　第一篇文章的作者認為工作第一。我的工作是仔細閱讀文章，但我發覺自己並不專心。我心中想著那隻老鼠，以及我的人身安全。我發現自己重複讀著同一個句子，卻無法瞭解它的意義。顯然地，我已獲臻一項原則，於是我把它寫下來：

　　教戰守則1：性命攸關的事，人務必擺在第一，毫無選擇的餘地。

　　人如果擔心自己的安危，必不能做好工作，除非這工作值得犧牲生命。

　　我的問題部分來自於對比佛利缺乏信心。她並沒有盡忠職務守護門戶，卻跳進我懷裡撒嬌。比佛利不會抓老鼠，但老鼠不知道，所以，比佛利是一個優秀的老鼠領導者。於是我寫下激勵他人的第二項原則：

　　教戰守則2：如果工作的技術性不高，領導者無需具備技術能力，只須以恐懼進行領導。

　　比佛利是老鼠的優秀主管，可以阻止老鼠進入房間，但無法訓練老鼠耍特技。

　　我把比佛利放回地板，好讓她繼續執行職務。我回到那疊文章，卻仍然無法專心。為了排解無聊，我開始分析文章的寫作風格，而不是文章的內容。我發現自己正在做的事，於是寫下第三項原則：

　　教戰守則3：有高超技術背景的人，可以將任何工作轉化成技術性工作，以逃避自己不願意做的工作。

　　為了避免運用這個方法逃避工作，主管必須具有敏銳的洞察力，檢視自己正在做的工作，並即時停止不適當的做法。

　　我經常用來逃避閱讀沉悶文章的方法，稱為「迷霧指數」（Fog Index），亦即根據句子的平均長度評斷作者的寫作技巧。一般而言，科技文章兩個逗點之間，不應該超過十二個字，而且使用長句的頻率不宜過高。但這篇文章的作者X先生，兩個逗點之間經常超過三十個字，因此，這篇文章的催眠效果，勝過兩顆安眠藥，或一杯熱牛奶，或深夜重播電影。

　　文章或書籍的作者即是領導者。作者引領讀者深入內容，因此，寫作風格就是領導風格。我相信X先生撰寫這篇文章時，並沒有考慮到讀者，也就是在下。他顯然是個工作導向的領導者。根據迷霧指數，我給X先生不及格分數，並且寫下第四項原則：

　　教戰守則4：不關心屬下的領導者無法領導任何人，除非被領導者沒有其他選擇。

　　善於解決問題的高手，必有許多機會供他們選擇，因此他們不會被不關心屬下的主管蹂躪。 以人為導向的領導風格會更好嗎？

　　X先生顯然是個工作取向的作者，完全不考慮讀者。第二篇文章由Y先生撰寫，相較之下容易閱讀，我給他迷霧指數80分。Y先生顯然很在意能否清楚表達自己的想法，可惜他的文章內容過於空洞。讀完兩章以後，我決定善待自己，不再繼續讀下去；而且我也善待讀者諸君，不把他的文章列印出來和各位分享。

　　經濟學家包汀（Kenneth Boulding）曾說過，世界上有兩種人：一種把世間事物區分為兩類；另一種則不這樣做。Y先生顯然是第一種人，也就是二分法型的人。運用二分法，Y先生可以就任何主題寫出長篇大論──而且言之無物。

　　對我而言，二分法的文章思維錯亂，無法消化。於是我再寫下一個原則：

　　教戰守則5：胸中無物卻假裝才高八斗，即便你非常關心他人，也不會有追隨者。

　　那麼，X先生和Y先生，哪一位的寫作風格比較差呢？我認為Y先生略遜一籌。讀X先生的文章，我認為他文筆拙劣。讀Y先生的文章，我認為他言之無物。X先生的文章使我無法專心，Y先生的文章則使我無法卒讀。我認為，不論是作者、老師、教練或任何一種領導者，胸中無物即是最大的罪惡。

溫伯格目標

　　當我寫一本書或一篇文章或舉辦一個工作坊，都以下列原則衡量成敗：

　　當我完成的時候，他們是否對於討論的主題較不關心？

　　如果答案是肯定的，表示我失敗。如果答案是否定的，表示我相當成功。這就是所謂的溫伯格目標（Weinberg Target），也是我的目標。你認為我的目標過於簡單嗎？回想你受教育的經驗：你選修的課程，你唸過的書，你看過的電影。其中有多少達臻溫伯格的標準？十分之一？於是，我又獲得另一個原則：

　　教戰守則6：工作取向的領導者常高估自己的成就。

　　這也是領導者的信條。不論是教導二十人班級的老師，擔任四個人的教練，或負責企劃攸關百萬人生活的案子，都應該遵奉這個信條。

　　我寫第六項教戰守則時，那隻老鼠突然從浴室竄出來，溜過睡著的比佛利身邊。我突然想到詩人羅伯‧柏恩斯，他也曾撞見一隻小老鼠。他的鋤犁摧毀了它的巢穴，於是他寫了一首詩「致小老鼠」（To a Mouse）：

　　小老鼠，不只是你，
　　許多事物都證明，深謀遠慮只是白費力氣。
　　人也罷，鼠也罷，最如意的安排也不免常出意外！
　　為了曾許諾的歡樂，
　　留給我們的，只是無盡的悲傷。

　　領導者對於自己的工作所造成的影響，往往過於樂觀。他們深信自己的成就將帶給世界快樂，以致無暇關心自己的領導對屬下造成的衝擊。根據我的經驗，工程師和電腦程式設計師都有這種過於樂觀的毛病。最後，他們的成就都沒有先前想像的重要，徒留慨歎：「為了曾許諾的歡樂，留給我們的，只是無盡的悲傷。」兩百年前的人鼠關係，迄今並沒有改變。

　　古典領導理論甚少討論科技產業的狀況。這些古典理論的主要研究對象是軍隊，而軍人願意為任務犧牲生命。對於工程師、程式設計師、教師而言，這個假設條件並不存在。根據這個現象，我又得到一個原則：

　　教戰守則7：我們從事的工作，很少值得我們犧牲對於未來的可能發展。

　　如果你無法激勵他人做某項工作，或許你不應該承擔這份工作。

　　一個銅板必有兩面。如果你重視人甚於工作，或許你將失去完成任務的機會。但長久之後，這項任務已被遺忘，這些人卻仍然在你身邊，繼續共事，繼續影響更多人。

　　進一步而言，把人擺在第一位不一定減少任務成功的機率。大多數領導研究都是針對例行性工作，譬如如何在生產線上擔任主管，但複雜的技術性工作則是另一回事。當計劃發生問題的時候，只有適任的人有能力出面解決問題。我曾聽過下列原則數百遍：

　　教戰守則8：面對複雜的工作，沒有哪個領導者絕對保證，計劃不會「誤入歧途」。

　　面對複雜的情勢，即便是工作取向的領導者，也必須將人擺在第一位，否則無法成事。

這些教戰守則告訴我們，擔任技術性工作的領導者，對於本章開頭的問題，應該選擇e，以上皆非。面對複雜的工作，我無法在人和工作之間選擇，因為這樣做將使我無法分別人與事。 　　任何一項工作，即便是一個人的工作，都牽涉到人。我們不是為了抽象的利益工作，而是為某些人的利益而工作。我們不是為了和平而努力，而是為了某些人能享有和平生活而努力。與我們工作有關的人包括我們的顧客，我們的經理，我們的同事，以及我們公司的董事。即便我們不能直接看見他們，他們仍然與我們的工作有關。

　　如果我們認為工作上的抉擇只在人與事之間，很可能忽略了真正的抉擇：在這一群人或在那一群人之間做抉擇。我們有時會否認這種抉擇，因為確實難以抉擇。如果我們說：「我們不能執行你的想法，因為我們受預算限制。」會比較容易；如果我們說：「我們不能執行你的想法，因為股東將對分紅不滿。」則比較難以啟齒。

　　但是，否認必須在不同的群體之間做選擇，卻抹煞了正確解讀問題的能力。因此，如果你否認事物背後人的因素，即無法成為成功的問題解決領導者。這又衍生另一項原則，也是最重要的原則：

　　教戰守則9：成功的問題解決型領導者，必將人擺在第一位。

　　人與事相互矛盾的看法是激勵他人的第二大障礙，因為這個觀念誤以為事務與人同樣真實，而且不相信「謀事在人，成事也在人」。如果你認為人與事對立，或許你可以偶爾成功激勵他人，但他人終將看穿你，即便你無法看穿自己。一旦他人瞭解你愚弄他們，你的激勵他人之路已走到盡頭。

　　於是，我已經累積多項教戰守則，足夠寫一篇文章。所以我決定停止抗拒自己的人性呼喚，放棄編審，開始寫我自己的文章。

　　下列段落是薩提爾（Virginia Satir）對於領導者人性的觀點。這篇文章是為醫生寫的，讀者可以將「醫生」改為「領導者」：

　　懸壺濟世是相當崇高的工作。為了擔負這項工作，醫生必須持續在人性和成熟度方面成長。我們面對的是人的生命。我認為，學習當一名醫生和學習當水電工迥然不同。水電工只需技術純熟即可，醫生則不只於此。水電工無需愛一根水管才修理它。醫生不論屬於任何一種學派，任何一種技術派別，都必須以人性為立場，像對待自己一樣對待他人。

　　我教學的時候，非常重視醫療的人性面。我們是人，我們的醫療對象也是人。我們必須瞭解自己、愛自己，才能看見、聽見、觸見並瞭解我們的病人。我們營造的醫療氛圍，必須讓病人可以看見、聽見、觸見並瞭解我們。

　　這段文章非常重視病人，使我聯想到待審文章的作者，不是也正焦心等候嗎？於是我決定重新拿起文章來看。

　　我再拿起編輯的信來看。編輯在信中寫道，作者和編審的名字都暫不揭露，以使編審工作「公正客觀」。我心中一驚，這種安排表示我和作者無法彼此看見、聽見、觸見並相互瞭解──即是秉持人與事分開的原則，進行人與人的分隔。這是哪門子的工作？按照編輯的看法，我應該扮演法官的角色，決定誰是贏家、誰是輸家。

　　這種匿名編審方式，源自於互動關係的威脅利誘模式。匿名評審方式假設：如果我給某篇文章不好的評等，作者將對我進行報復；因為我擔心受報復，所以以匿名方式審稿，以保持公正；而且，如果我知道作者是何人，天秤將會偏頗。

　　我明白自己無法在威脅利誘模式中進行審稿。我也不願意玩貓抓老鼠的遊戲。於是我寫一封信給編輯，告訴他我拒絕以匿名方式審稿，如果作者願意聯絡，我可以協助他們把文章寫得更好。最後，兩篇更好的文章出爐了，而且我多了兩位朋友以及一個原則：

　　教戰守則10：領導者的工作對象就是人。除了人以外，領導者並無其他工作。

　　還有一件事：那隻老鼠終於逃走了。

自我檢核表：
1.上次你以威嚇手段領導，是什麼時候的事？結果如何？
2.上次你試著把某工作，轉化為你親自上陣的技術性工作，是什麼時候的事？結果如何？
3.你曾否將事務置於人之上，現在你後悔了？你曾否將人置於事務之上，現在你後悔了？
4.人們與你共事之後，有什麼改變？
5.人們為你做事之後，有什麼改變？
6.你常逃避哪一種狀況？用什麼方法脫身？
7.你是否受行為方式與你相似的人激勵？

作者：傑拉爾德．溫伯格(Gerald M. Weinberg) 譯者：李田樹、褚耐安 出版社：經濟新潮社 書系：經營管理 出版日期：2010-05-06 ISBN：9789867889973 城邦書號：QB1069 規格：膠裝 / 單色 / 368頁 / 14.8cm×21cm