內容簡介
◆本書為臉譜出版的《思考不關機：七個習慣、兩種模式、三個基本動作，活化你的思考力》改版書！
「思考力沒有極限，徹底思考就會找出答案。」──船川淳志
你的頭腦夠靈活嗎？你有用腦袋在思考嗎？
為什麼學歷越高思考越容易偏頗？越聰明的團體越會提出詭異的結論？
你今天思考了嗎？
「思考關機」是近年日本流行的新名詞，它對國家、社會、企業，以及個人影響甚深，遠超過犯罪組織。據調查，通常確實有犯罪意圖的主謀只是少數人，但是「不知不覺就……」、「不必為了這種小事煩心」、「因為老闆就是這樣說的」、「大家都這麼做」等種種心態，導致「思考關機的負面連鎖反應」全面滲透，對於個人及組織造成極大傷害。
診斷「頭腦惡習症」
日本知名顧問船川淳志深入探究，發現現代人之所以時常思考關機或是思慮不周，是因為遇到以下四個問題：
1.思考放棄──嘴裡說「資訊這麼多，不可能啦」，主動放棄思考。
2.思考依賴──嘴裡說「因為XXX這樣說的啊」，而依賴他人的頭腦。
3.思考扭曲──推理過程中有缺陷或不合理之處。
4.思考偏頗──針對特定的事情可以做出有效推論，但只要稍微偏移專門領域，思考力就無法發揮功能，而且， 學歷越高反而越容易掉入這樣的陷阱之中。
透過本書的Q&A，對自己的腦袋做一次徹底的診斷吧！檢查看看自己是否也出現以上症狀。如果你發現自己已經罹患了頭腦惡習症，那這本書就是你的醫治良方。
步驟123，活化你的思考力，思考習慣就像身體習慣一樣，只要調整改變，就會有進步。在本書中，作者特別傳授了鍛鍊思考力的三個步驟：
步驟一：實踐活化思考的七個基礎習慣；
步驟二：鍛鍊兩種思考模式：「創造性思考」與「驗證性思考」；
步驟三：徹底執行思考的三個基本動作：分類、整合、替換。
培養良好的思考習慣及態度，並學會正確的思考方法，就能讓你的思考力沒有極限，永遠都能找出解決方案。透過本書的指導，你一定也能做到。
【名家推薦】
◎李偉文（荒野保護協會榮譽理事長、知名作家）
「台灣的教育制度，培養出許多很會考試卻不會思考，沒有想像力，沒有創意的孩子。思考力是一種習慣，更是一種態度，一種看世界的方法。態度必須要有自覺，但是談到方法，就是一種可以訓練的技巧。《思考不關機》這本書兼具態度的啟發與方法的練習，值得關心教育與台灣未來競爭力的朋友參考。」
◎戴勝益（王品集團董事長）
「許多人為圖方便，把汽車開到機場停放，拎著行李直接出國去，待一、二個星期回來後，要駕車離開時，才發現電瓶沒電而無法發動。這是因汽車每天發動，電瓶便會自動充電，反之，電瓶就會很快損壞而失去功能。人的腦力運用、心智成長、能力鍛鍊也和電瓶一樣，要時時發動、刻刻運用，才不致讓腦袋『當機』、思考『關機』。閱讀書中的種種思考方法，會讓你成為一個永不斷電的電瓶。」
◎王品集團董座戴勝益、荒野保護協會榮譽理事長李偉文 強力推薦
◎每年兩千位企業菁英踴躍參加的思考力強化研習課程
目錄
◎作者序 「思考關機」是有原因的
◎前言 三個好習慣改變四大惡習
◎第一章 我真的有用腦袋在思考嗎？
◎第二章 我是不是放棄思考了？
◎第三章 我是不是都讓別人幫我思考？
◎第四章 我的思考歪七扭入不像話？
◎第五章 如何培養好的思考癖好
◎第六章 如何擺脫頭腦的惡習症
◎第七章 思考專家的「七個基礎習慣」
◎第八章 創造性與驗證性的思考雙刀流
◎第九章 思考的三個基本動作
◎第十章 強化組織的應對力與思考力
◎【課題･謎題的解答】
◎前言 三個好習慣改變四大惡習
◎第一章 我真的有用腦袋在思考嗎？
◎第二章 我是不是放棄思考了？
◎第三章 我是不是都讓別人幫我思考？
◎第四章 我的思考歪七扭入不像話？
◎第五章 如何培養好的思考癖好
◎第六章 如何擺脫頭腦的惡習症
◎第七章 思考專家的「七個基礎習慣」
◎第八章 創造性與驗證性的思考雙刀流
◎第九章 思考的三個基本動作
◎第十章 強化組織的應對力與思考力
◎【課題･謎題的解答】
序跋
「思考關機」是有原因的 ◎文／船川淳志
這幾年來，日本似乎常常聽到「思考關機」這個名詞。基本上這並不是很適合散播開來的名詞，但也揭發出目前社會上日漸嚴重的一個問題面。
有組織的企業犯罪，審查機關、監察組織不該有的資訊隱匿或惡性混淆等等，只要稍微思考一下，就會發現這些不該發生的案件、意外竟然源源不絕。仔細檢閱事件的來龍去脈之後，發現確實有企圖犯罪的主謀，但這種具有執行重大犯罪意圖的人只是少數，反而是一般人的思考停滯，將這種犯罪視為「不知不覺就……」、「不必為這種小事煩心」，為犯罪者背書而不自知，致使事情更加嚴重，不是嗎？也就是說，「思考關機的負面連鎖」正在組織、乃至於在社會中運作著。
另一方面，「思考關機」雖然不一定會造成案件或意外，但是因此造成企業中事業拓展或M&A（收購合併）的失敗例子卻不勝枚舉。
從這裡也可以看到，當事者具有「因為董事長這樣說」、「因為其他公司也這麼做」等等「思考關機」的症狀。
那麼，我以一介顧問的身分，就不得不面對問題，仔細思考它的原因。「這就是思考關機狀態沒錯！」只是做出這樣的評論，就代表本身也依賴「思考關機」這個名詞，而感染上「名詞性思考依賴症」了。
也就是說，最近幾年大家才開始思考一件事情：「思考關機是有原因的」。探究有關思考關機根本的原因後，我整理出一個假設，那就是「頭腦的惡習症」這個概念。我第一次在公開場合發表這個根念，是在二○○三年，慶應丸之內城市學院所主辦的「夕學五十講」這場演講中。二○○四年二月，我將這場演說的內容整理成一本著作，就是本書的精裝版《思考專家所闡述的「思考惡習症」克服法》（講談社）。
把我的論點整理摘要之後，有以下幾點：
●思考停下腳步（思考關機），或是無法順利發揮功能（思考不周）的原因，在於平時的「思考習慣」。
●因此，只要檢查平時的思考習慣，學會妥善使用思考能力的訣竅，無論是誰都能強化思考力。
●這也很像治療「身體的惡習症」的療程。為什麼呢？因為頭腦也是身體的一部分，所以關鍵就在於平時的檢查，和習慣的改善。
一個建立起來的假設，如果不加以驗證是毫無意義的。一開始，我之所以發現頭腦與身體一樣會有惡習症狀，是從顧問案件或企業研習現場所看到的。自從我整理出「頭腦的惡習症」這個概念之後，在至今我所參加的企業性「思考力強化研習」中，都得到各式各樣的驗證。例如在二○○五年，從上午九點到下午五點舉行的各家企業研習，總日數有一八八天，參加人數達到二、○四九人。而研習以外的演講參加者，還不包含在這個數字內。當然，企業研習的目的主要還是在於技能培養，所以要驗證我的假設仍有其極限，即使如此，我還是獲得多參加者如以下的意見：
●我能感覺到放棄「思考行為」的那一瞬間。
●我發現自己平時會發生思考關機，尤其是「Google不到（用Google搜尋不到），所以不知道」的時候，根本就是「藉口型思考放棄症」。
●我相信，自己的思考實在太偏向某個專業領域。
●我發現，思考力只要經過訓練真的會更強。
●我親身體驗到，靠著團隊合作可以獲得思考力的相乘效果。我想這也可以活用在平時的會議裡。
另外，有些參加研習講課的人，會從一個月到數個月之後送給我像以下的回應：
●當我回到職場上之後，真的發現自己周圍有很多類似「頭腦的惡習症」的患者呢。
●以往我很依賴「因為部長是這樣說的」這樣的思考，現在鼓起勇氣發問之後，會議氣氛明顯跟以前不一樣了。
●以前跟外國客戶洽談讓我很頭痛，但是現在只要稍微注意邏輯，過程就輕鬆多了。
在精裝本發行兩年半之後再次發行口袋版，理由只有一個：想讓更多讀者知道「頭腦的惡習症」的真相。提出這個問題的契機是在於商場上沒錯，但是像之前所提到的一樣，這種症狀並不限於商場上，而是普遍存在於社會中的。
我在研習活動中每年所能接觸到的人，大概只有兩千人左右，加上演說參加者也只有數千人。但是藉由這本口袋書的出版，我就能夠讓更多人針對這個課題做思考了。
應付「頭腦的惡習症」的對策，其實與身體的惡習症一樣，一開始一定要自我檢查。道先要認知現狀，再來只要稍稍改變一下平常的思考習慣就可以了。只要像這樣稍微用點心，就會讓你在職場充滿活力，而如果能進一步減少社會上的「思考關機」狀態，那更會讓我喜出望外。
最後，我要由衷感謝至今讓我獲得許多學習機會的演說參與者，以及諮詢客戶。另外對於讓我能夠將「頭腦的惡習症」這個主題對世人介紹的講談社村上誠先生，也在此致上真摯的謝意。
二○○六年七月
這幾年來，日本似乎常常聽到「思考關機」這個名詞。基本上這並不是很適合散播開來的名詞，但也揭發出目前社會上日漸嚴重的一個問題面。
有組織的企業犯罪，審查機關、監察組織不該有的資訊隱匿或惡性混淆等等，只要稍微思考一下，就會發現這些不該發生的案件、意外竟然源源不絕。仔細檢閱事件的來龍去脈之後，發現確實有企圖犯罪的主謀，但這種具有執行重大犯罪意圖的人只是少數，反而是一般人的思考停滯，將這種犯罪視為「不知不覺就……」、「不必為這種小事煩心」，為犯罪者背書而不自知，致使事情更加嚴重，不是嗎？也就是說，「思考關機的負面連鎖」正在組織、乃至於在社會中運作著。
另一方面，「思考關機」雖然不一定會造成案件或意外，但是因此造成企業中事業拓展或M&A（收購合併）的失敗例子卻不勝枚舉。
從這裡也可以看到，當事者具有「因為董事長這樣說」、「因為其他公司也這麼做」等等「思考關機」的症狀。
那麼，我以一介顧問的身分，就不得不面對問題，仔細思考它的原因。「這就是思考關機狀態沒錯！」只是做出這樣的評論，就代表本身也依賴「思考關機」這個名詞，而感染上「名詞性思考依賴症」了。
也就是說，最近幾年大家才開始思考一件事情：「思考關機是有原因的」。探究有關思考關機根本的原因後，我整理出一個假設，那就是「頭腦的惡習症」這個概念。我第一次在公開場合發表這個根念，是在二○○三年，慶應丸之內城市學院所主辦的「夕學五十講」這場演講中。二○○四年二月，我將這場演說的內容整理成一本著作，就是本書的精裝版《思考專家所闡述的「思考惡習症」克服法》（講談社）。
把我的論點整理摘要之後，有以下幾點：
●思考停下腳步（思考關機），或是無法順利發揮功能（思考不周）的原因，在於平時的「思考習慣」。
●因此，只要檢查平時的思考習慣，學會妥善使用思考能力的訣竅，無論是誰都能強化思考力。
●這也很像治療「身體的惡習症」的療程。為什麼呢？因為頭腦也是身體的一部分，所以關鍵就在於平時的檢查，和習慣的改善。
一個建立起來的假設，如果不加以驗證是毫無意義的。一開始，我之所以發現頭腦與身體一樣會有惡習症狀，是從顧問案件或企業研習現場所看到的。自從我整理出「頭腦的惡習症」這個概念之後，在至今我所參加的企業性「思考力強化研習」中，都得到各式各樣的驗證。例如在二○○五年，從上午九點到下午五點舉行的各家企業研習，總日數有一八八天，參加人數達到二、○四九人。而研習以外的演講參加者，還不包含在這個數字內。當然，企業研習的目的主要還是在於技能培養，所以要驗證我的假設仍有其極限，即使如此，我還是獲得多參加者如以下的意見：
●我能感覺到放棄「思考行為」的那一瞬間。
●我發現自己平時會發生思考關機，尤其是「Google不到（用Google搜尋不到），所以不知道」的時候，根本就是「藉口型思考放棄症」。
●我相信，自己的思考實在太偏向某個專業領域。
●我發現，思考力只要經過訓練真的會更強。
●我親身體驗到，靠著團隊合作可以獲得思考力的相乘效果。我想這也可以活用在平時的會議裡。
另外，有些參加研習講課的人，會從一個月到數個月之後送給我像以下的回應：
●當我回到職場上之後，真的發現自己周圍有很多類似「頭腦的惡習症」的患者呢。
●以往我很依賴「因為部長是這樣說的」這樣的思考，現在鼓起勇氣發問之後，會議氣氛明顯跟以前不一樣了。
●以前跟外國客戶洽談讓我很頭痛，但是現在只要稍微注意邏輯，過程就輕鬆多了。
在精裝本發行兩年半之後再次發行口袋版，理由只有一個：想讓更多讀者知道「頭腦的惡習症」的真相。提出這個問題的契機是在於商場上沒錯，但是像之前所提到的一樣，這種症狀並不限於商場上，而是普遍存在於社會中的。
我在研習活動中每年所能接觸到的人，大概只有兩千人左右，加上演說參加者也只有數千人。但是藉由這本口袋書的出版，我就能夠讓更多人針對這個課題做思考了。
應付「頭腦的惡習症」的對策，其實與身體的惡習症一樣，一開始一定要自我檢查。道先要認知現狀，再來只要稍稍改變一下平常的思考習慣就可以了。只要像這樣稍微用點心，就會讓你在職場充滿活力，而如果能進一步減少社會上的「思考關機」狀態，那更會讓我喜出望外。
最後，我要由衷感謝至今讓我獲得許多學習機會的演說參與者，以及諮詢客戶。另外對於讓我能夠將「頭腦的惡習症」這個主題對世人介紹的講談社村上誠先生，也在此致上真摯的謝意。
二○○六年七月
內文試閱
前言 頭腦四大惡習症
我舉辦「思考力強化研習」，研習對象從新進職員到儲備幹部，職業從高科技廠商、製藥公司、食品、汽車、金融等，涵蓋各種產業。每一次參加人數大約二十人，為期兩天，以互動方式，也就是一邊討論一邊雙向進行的形式舉辦。對參與者丟出各式各樣的「思考課題」，再從課題答案展開更深入的討論。
其實這種雙向進行的做法，在其他研習之中也看得到，歐美的管理學院也廣泛使用這種方法。但是如果特別聚焦在「思考」上，有趣的是，每個參與者的思考習慣就會明顯產生區隔。其中有充滿創造力想法的人，有分析能力敏銳的人，也有能有效發揮思考能力的人。
另一方面，也有表現出類似「頭腦的惡習症」症狀的人。
有時我甚至覺得，這種人反而比較多。
就算我在諮詢上有加權調整，他們的想法似乎也很難改變。實際上，完成幾個課題之後，就會發現有趣的結果，也就是他們會慢慢浮現出「頭腦的惡習症」跡象（詳細內容請參考內文）。
我在這裡把症狀分成四種：
1.思考放棄：嘴裡說「資訊這麼多，不可能啦」，主動放棄思考。
2.思考依賴：嘴裡說「因為董事長這樣說的啊」，而依賴他人的頭腦。
3.思考扭曲：推理過程中有缺陷或不合理之處。
4.思考偏頗：針對特定的事情可以做出有效推論，但只要稍微偏移專門領域，思考力就無法發揮功能。
這四種症狀，不管在哪種企業裡，任何的職業、年齡、性別、部門，都可以看得到。就算是擁有碩士、博士學位的高學歷份子，也都多少有點症狀。
甚至可以說，學歷越高反而越容易掉入這樣的陷阱之中。
當然，這些症狀不只是在企業研習中，當我以顧問身分與各大企業職員共同工作時，也常常會看到。像是顧問一來就感到安心的「思考依賴症」明顯患者，或是被任命為專案團隊的一員，但是有強烈的「思考偏頗」或「思考扭曲」，而無法對團隊活動帶來貢獻的人等等，表現出來的症狀真的是五花八門。
仔細想想，目前的許多企業人士，以往都在輕視思考的趨勢之中度過，結果養成「不要想太多也沒關係」的習慣，不是嗎？要說原因的話，其實是因為在以往的時代裡，不知不覺把「脖子以下」的部分看得比「脖子以上」更重要。用腳來賺錢，用背影來學習，有問題的話就敞開心胸來談，像這樣，「脖子以下」被當成一種美德。
當然，「脖子以下」一直都是非常重要的。無論是業務或製造生產，累積現場經驗在任何時代裡都是非常重要的。但是現在除了「脖子以下」，還必須加上「脖子以上」，也就是徹底活動自己的腦袋，與他人取得明確的溝通，才是應該追求的重點。 第九章 思考的三個基本動作
◎為什麼要分類、整合、替換？
如今有關思考的書籍已經不只是風潮，而是一種專業了。自從我在二○○二年推出《在商業學校所學到的思考力與應對力》（日經商業人文庫）這本書以來，已經有好幾本著作出版了。如果在亞馬遜網路書店搜尋「思考」這個關鍵字的話，在我著手寫這份原稿的當下，更已經有超過二千三百本著作；要是只搜尋「思考力」，也已經有三百多本作品。
此外，還有像「靠ＸＸ來想」、「想的技術」或「想的力量」等等書名。更別說，像是ＭＢＡ學位持有人或顧問所寫的分析工具介紹書，已經多到可以在書店裡擺一個專區。我們的時代，正要求著Thinking這項技能。
然而，即使介紹分析工具或手法的書籍堆積如山，很多人還是無法順利學會這些東西。這就是本書之前一直在指摘的：如果沒有從根本上活化思考力，就無法靈活運用。
除了這一點之外，我認為還有另外一個問題。
那就是提供知識的作者與接收知識的讀者，雙方都存在一種「幻想」。有點像作者給讀者的幻覺、或是讀者自己產生的幻覺，就是有「唯一一種正確手法」；結果是，使用者無論過了多久，也無法掌握在商場上一邊思考一邊工作所需的「技能全貌」。結果不是偏重邏輯思考，就是什麼事情都用「金字塔」（參考〈「整合」要素的框架：金字塔與矩陣〉一節）來分析了。
另外，不管如何鍛鍊思考力，也就是不管多麼擅長工具或手法，如果沒有溝通能力、驅使別人做事的能力，以及執行力，那麼也無法在商場上生存。
以這樣的現狀，以及其中所包含的問題為前提，我在ＭＢＡ教育最前線觀察了企業人士的思考習慣，於是提倡要以「七個基礎習慣」來活化思考，並鍛鍊「創造」與「驗證」兩大思考模式。
最後，想要活用思考力的話，就在於：
˙分類
˙整合
˙替換
這三大功能。有關這三大功能，分別都有人進行許多研究。重要的是要分別磨練，並均衡地使用這三個功能（參考圖9-1）。
現在開始來說明每一項功能的意義，以及我們為什麼需要它們。
首先從「分類」開始。分類也好，區分也罷，都代表人要理解一件事，就要從「分出事物中包含的要素」，也就是從「分析」開始。這裡也會要求做出「區別」，不能分類的就可能變成「不知道」。
讓我們回顧歷史，舉凡亞里斯多德、笛卡兒（Ren?Descartes）等人，都說明了不只是科學，所有學問的進步都是由「分類」開始的。在東方，自古以來也以陰陽、五行學等描述方式，為「分類」建立了骨幹。
現在到了我們的生活、工作上，「分類」就變得極為重要了。如今，一天之中收到兩百封以上電子郵件的人已經隨處可見，但是如果不區分「要打開」的郵件與「不要打開」的郵件，根本就不可能再好好工作。另外，要解決問題的時候，分析力也是必需的。如果「分類」的思考功能太弱（參考圖9-2），就很容易被說成「抓不住要領」、「差不多先生」了。
我們在驗證性思考的時候已經做過介紹，「驗證」一詞的來源就是「分類」。雖然為了分類，又必須有創造性的著眼點，但是重點依然在於發揮驗證性思考。
下一個就是「整合」。所謂整合就是把分類好的東西加上關聯性，做整理的意思。如果只是「分類」，會被人抱怨說「喔，然後呢？」「你到底想說什麼？」。也就是所謂「分析麻痺」的情況。這個「整合」的動作，需要構想上的能力。而這就同時需要創造性思考與驗證性思考了。
最後是第三個「替換」。替換成模型、替換成數學式、替換成圖畫，像這種「替換」的動作，有讓思考本身更加深入的作用。因為我們甚至可以替換前提、替換條件，來驗證許多的假設。
另外，如果我們好好利用類推（Analogy）與隱喻（Metaphor），還可以鍛鍊自己的觀察力，結果就可以把自己的想法傳達得更廣泛了。
基本上，顧問都需要「分類」與「整合」的能力，所以任何一個顧問都會把這兩樣能力鍛鍊到某個程度，但是卻往往會有「替換」能力較弱的人。這麼一來，就會被客戶抱怨說「聽不懂他要表達什麼」、「言語乏味」了（參考圖9-3）。
正如以上所說，把「分類」、「整合」、「替換」三大功能全部鍛鍊好才重要。
接著就來說明每個功能的實踐重點吧。
◎分類的基本：不遺漏、不重複
分類的基本，就像「重要的東西」和「不重要的東西」，或者「金錢買的到的東西」和「買不到的東西」那樣，從「Ａ」和「不是Ａ的東西」開始分類。而原則就在於「不遺漏、不重複」。這也就是最近的邏輯思考書裡面，幾乎一定會介紹到的「彼此獨立，互無遺漏」（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive, MECE，可以直接用縮寫發音）的要點觀念。
ＭＥＣＥ原本是經營顧問公司麥肯錫的內部用語，如今已經在顧問業界廣泛使用了。
從麥肯錫出來的人，有很多甚至被稱為「麥肯錫黑手黨」，不只活躍在顧問業界，也在許多公司的經營團隊中有所表現。在有同公司老前輩的企業裡，或是學習邏輯思考的人之間，就像「這個人有ＭＥＣＥ」、「這個人沒有ＭＥＣＥ」這樣的形容法，不知不覺之間就變成商業用詞了。很多人在介紹它的時候，甚至還搞不清楚出處呢。
當你一聽到英文縮寫，感覺就像是業界的暗號一樣，不過這就是像「Ａ」和「不是Ａ的東西」一樣，只是「集合環」的問題而已。在分析問題的時候，不停確認有沒有遺漏、有沒有重複，然後改變問題切入口，才是重點所在。
有好幾個概念可以做為使用上的訣竅，不過都是集合環的基本。想想看下面的案例吧：
Ｑ：有某一間公寓把裡面的住戶集合起來，要粉刷中庭的木質地板。去年來了十五個人左右，今年則來了多出一倍的三十個人。然而粉刷所花的時間卻與去年一樣。這是為什麼呢？（木質地板的面積，是可以讓三十個人同時粉刷的面積。另外，假設住戶的能力都是平均的。）
乍看之下，應該會發現小學所教的「工作計算原理」在這裡並沒有發生作用。以工作計算來說，因為找來的人數多了一倍，所以時間應該減半才對。
各位應該已經發現了吧。答案是因為粉刷用的刷子數量和去年一樣。當然，此外還有像裝油漆的桶子數量與去年一樣的話，工作計算原理也不能發揮作用的。
就算是這麼常見的問題，在分析「為什麼不行？」的時候，「不遺漏、不重複」的分類方法就很重要了。
例如看到這個例子，就知道粉刷所需要的「東西」有油漆、刷子、油漆桶等等。雖然這個問題是舉出東西，但是換成經營資源的話，還可以舉出「人員、物料、金錢、資訊」。這就是所謂「經營資源」的切入口，而且「沒有遺漏、沒有重複」。因此如果我們把這些全部拿來分類，就可以想到以下這些要素：
˙人員（找來的人數、能力、動機等等心理因素∥每個人的心、技、體三方面）
˙物料（粉刷用的道具∥油漆、刷子、油漆桶等等。其他還有砂紙、掃帚等等）
˙金錢（預算）
˙資訊（從去年延續的事項、事前導引等等）
不只是「人員、物料、金錢、資訊」，「心、技、體」（刷個油漆也要提到心、技、體或許有點誇張就是了）也是ＭＥＣＥ的一個重要切入點。此外，我們身邊還有很多很熟悉的ＭＥＣＥ。
從這個分類可以發現，以粉刷來說，和刷子數量比起來，能力或鬥志（動機）的要素幾乎不構成決定性的影響。像這樣一邊使用ＭＥＣＥ，一邊尋找決定性的因素（也可以說是變數），就是分類的重點之一。
在解決複雜的商業問題時，其實這一點也是一個基本要件。那麼，我們就來看看它的程序吧。 ◎打敗現實與理想的思考隔閡
解決問題要從分析開始。也就是說，從解決問題的初期開始，「分類」作業就很重要了。「所謂問題，就是現實與理想之間的『隔閡』」，這個觀念已經深植人心。在商場上，達不到業績目標的業務職員、開發進行不順利的研究員、打算進行企業改革的經營者等等，大家都站在自己的立場上試圖解決問題。
因此我們在解決問題的程序裡，先針對「分類」作業來看看吧。
首先，把解決問題的步驟分開看，就如圖9-4呈現的那樣，有以下三個步驟：
Ⅰ 掌握狀況
Ⅱ 將問題結構化、明確化
Ⅲ 建立解決方案
在第一個步驟「掌握狀況」裡，「分類」功能（∥分析作業）對以下三個確認作業尤其重要。
˙資訊蒐集：把事實與其含意、解釋做分類，並區分既有的資訊和必要的資訊。
˙確認制約條件：所謂制約條件，就是不能改變的條件。分成絕對制約條件（對任何人來說都不可能）和相對制約條件（某些人就可能），以及暫時性制約條件和經常性制約條件。
˙確認目標與目的：為什麼要處理這個問題，要求怎樣的輸出（產物、成果），還有對誰會造成問題，把這些都弄清楚。
例如「目前本公司的商品不暢銷」這句話，就只不過是表示現狀的一段發言罷了。真要掌握狀況就必須了解：市場動向，商品類別動向，營業額的變動，各地區特徵，零售商、代理商等通路動向，實際販賣價格的變化，其他公司類似商品的動向，顧客結構變化（重複購買與新顧客），顧客滿意度變化等等資訊。
蒐集這些實際的資訊，分別準備用來解釋這些事實的假設。例如「商品的競爭力有沒有降低？」「通路體制是否不夠完善？」「交貨之後的售後服務體質有沒有問題？」……之類的。這時候如果要改變事業部門的結構，就會有制約條件，不過卻可以重新編組通路體制；像這樣，一邊確認制約條件一邊設定課題。
在這裡要注意的是事實與解釋的方法。一定要極力排除思考偏頗或扭曲，才能進行分析作業。
◎定量要素？定性要素？
為了做到這點，商業上使用的幾個關鍵分析方法就可以派上用場了。
例如要驗證一家據說「財務狀況比較強的公司」是否真是如此，就有以下幾種有名的檢驗方法：
˙收益性：銷售額毛利率、銷售額本期收益率
˙安全性：自有資金比例
˙成長性：銷售額成長率、本期收益成長率
˙綜合力：ＲＯＥ（股東權益報酬率）、ＲＯＡ（總權益報酬率）
這些是分別以數字表示的「定量要素」，可以用數值來分析。而除了上面所舉的財務分析之外，還有：
˙營業額∥顧客購買單價×購買顧客數量（或是每間店鋪的銷售額×店家數量）
˙費用∥固定費用＋變動費用
˙市場佔有率∥自家公司的銷售額÷市場整體的銷售額
諸如此類，所以定量要素的分析可以說是「分類」的基本。重要的不是一邊想著「不遺漏、不重複」，一邊死背著這些公式，而是要冷靜下來思考內涵。
接下來，商業行為之中不只有定量要素，還有很難用數值表現的「定性要素」。這個情況也有幾個關鍵的切入點（我們稱為「架構」framework），例如在分析前面提到的「賣不出去」這個現象的時候，行銷上常用的四個Ｐ就很有效了。
˙Product（產品↓例：產品有競爭力嗎？）
˙Price（價格↓例：價格設定妥當嗎？）
˙Promotion（推廣↓例：顧客認知程度如何？）
˙Place（流通、通路↓例：通路能捕捉到目標顧客嗎？）
這種時候，就可以從定性要素切入，分別以定量資料做最後驗證。
另一方面，也有很難看出定量要素的課題。比如我們可以想想「領導者的要件是什麼？」這個主題。當然，我們也能進行詳細的問卷調查，把它資料化，對資料做因子分析等統計學上的檢測。但是我們不可能隨時都有辦法取得這些資料。
因此，在分類這種定性因素的時候，基本上就要先用「集合環」來思考。只要重疊幾個「領導者的要件」的必要條件，就會跑出某種程度的充分條件（參考圖9-5）。這時候必須再一次針對我們抽出來的條件，確認「有沒有遺漏？有沒有重複？」
除了之前說的「人員、物料、金錢、資訊」，以及行銷的四Ｐ之外，還有很多在分析定性要素時常常使用的切入點：
˙外在的與內在的
˙技術、成本、服務（有關商品的優越性）
˙知識、態度、行動（有關能力發揮的程序）
˙架構（制度）與運用
這些都是我們身邊的ＭＥＣＥ概念。近年來的ＭＢＡ相關書籍也介紹了很多的架構，不過只要學會基本的「分類」能力，就不至於感覺太困難。 ◎整合要素的框架：金字塔與矩陣
我們剛剛說過，分析是解決問題的開始，但是如果不能整合，就會造成分析麻痺而停下腳步。「整合」作業在解決問題的第二步驟，也就是在將問題結構化、明確化這一步裡尤其重要。所謂將問題結構化、明確化，就是一邊確認形成原因的要素、要因，一邊弄清楚因果關係，然後縮小範圍。也就是「顯著化」。
換個說法的話，這種作業就是「活化思考的七個習慣」中介紹過的，讓「冰山」在水面下的部分更為明確的作業。因此要不停地重複「Why?」（為什麼？）和「So what?」（那又如何？），讓看不見的部分變得明顯。
然而就像之前說的一樣，商業課題、社會課題的因果關係是非常錯綜複雜的。為了在面對問題時不要放棄思考，就需要一些「整理方法的關鍵」了。只要知道這些，就可以做出有效的整理；一開始，我們就先從整理要素、要因的框架解說起吧。
首先，就是金字塔結構化的方法。所謂的「金字塔原則」之所以在商業界廣泛流行，就是從曾任麥肯錫編輯的芭芭拉．明托（Barbara Minto）小姐的著作《金字塔原理》（The Pyramid Principle，中譯本經濟新潮社出版）開始。一九九五年，我結束了在美國四年的顧問活動，回到日本，然後加入當時僅成立第三年的Globis。剛好就是這一年，該公司在日本編輯、出版了這本書。本書的英文原著，是從管理學院畢業，要進入麥肯錫、Booz Allen、Bain等等大顧問公司的新職員都必須一讀的書；這本書非常難懂，卻是當今出版的許多邏輯思考相關書籍的先驅。
不過，這個概念本身就像圖9-6一樣，一目了然。圖9-6是將第七章介紹的「Why?」和「So what?」變成金字塔構造，並不是這本書的專利。要有體系地整理事物的時候，大家都知道要整理成金字塔構造。有受過歐美教育或是習慣做邏輯思考的人，只要被人提問，就會做「理由有三個。第一個是……，然後第二個是……」這樣容易了解的邏輯展開。因為他們養成了這種習慣。也就是說，他們腦中已經放了一個小金字塔。
使用金字塔構造的訣竅，用一句話來說就在於縱向與橫向的檢查。也就是說，金字塔每一層的抽象度有沒有一致？另外，支撐金字塔每一塊磚下面的其他磚頭，有沒有符合ＭＥＣＥ？這就是重點。
如果最上面那塊磚是生物，那麼下面的磚塊應該就是動物、植物、原始生物等等。而動物可以再分類成脊椎動物和無脊椎動物。換成商業課題時，也只要做這樣的討論就可以了。
以生物的分類來說，只要一直進行這個動作，最後你會需要非常大量的金字塔磚塊。商業行為也一樣，因此需要做某種程度的取捨與選擇。
也就是說，當我們把金字塔構造用在商業上的時候，越到金字塔下方，就越要選出抽象度較低、具體性較高的因素，所以很難追求完全的ＭＥＣＥ。因此重點在於從重要的因素中極力要求ＭＥＣＥ（圖9-7）。
接下來要介紹的，是另外一個整理要素的手法：「矩陣」。顧問經常會使用矩陣來整理事物，理由是矩陣可以讓論點更明確。為了活用這個優點，通常都是取兩條獨立軸，分成四個象限做分析。當然，也可以取三個軸做三維觀察，或是用兩個軸做出九個象限、十六個象限，但是如果弄得太複雜，就會降低矩陣的實用性。
以四個象限的矩陣來說，比較有名的，就是波士頓顧問集團所發明的「產品組合管理」（Product Portfolio Management）。此外還有Ansoff的多元化模型，或是不限於策略論的「周哈里窗」（Johari Window）等等，還可以廣泛運用在行動科學領域上（圖9-8）。
矩陣乍看之下相當單純，但是軸的取法會決定這個矩陣的價值。在這裡，軸的第一步檢查也是ＭＥＣＥ。對手上的課題來說，最重要的軸∥探究何謂變數，並取兩個軸的時候，要檢查有沒有充分涵蓋這個課題，或是各軸是不是獨立變數、有沒有重複等等。
此外，訊息好不好了解也是一個檢查重點。完成度較高的矩陣，只要看一眼就能了解其中包含的訊息。
我在書籍或論文中，也使用過不少的矩陣。我自己在畫矩陣時有個訣竅，就是跟古董店的修行一樣││盡量多看完程度較高的矩陣，培養自己的眼光，養成在自己腦中仔細咀嚼的習慣。這麼一來，不管是誰都可以用矩陣來整理事物了。
◎用流程圖與循環圖整合思考
前面我們介紹了金字塔和矩陣，做為整理要素的手法，不過有時候這種整理手法也很難有表現。
看看生物分類就可以很清楚，想分類要素、要因並加以整理的話，金字塔是很有用的。然而一旦加入「時間」這個軸，也就是從靜態分析轉到動態分析時，就很難用金字塔做整理了。
因此，我們就來介紹整理流程的代表性手法吧。
第一個就是「流程圖」。要看整體程序的時候，經常就得使用流程圖。前面的圖9-4，就是沿著解決問題的流程整理出必要的程序。因此在提案書中要提示作業程序的時候，就常常使用這種流程圖。
使用流程圖的時候，要注意配合目的，調節所容納的資訊量。但如果塞了太多資訊，當然就沒辦法整理了。另外，如果太過簡陋，反而會讓人看不清楚內容，流程圖，就是常常這樣令人進退兩難。
如果是習慣看「甘特圖」（Gantt Chart）的人還好，只是並非每個人都會看甘特圖。在這裡為了保險起見，我們說明一下何謂甘特圖好了：以橫軸為日期、縱軸為必要作業項目，把作業流程表現成一張圖表的方法，也是專案管理必需的圖表之一。
因此，好比說在提案時，一開始要讓大家看見整體圖像，接著再詳細說明各個程序，這時候就要使用能夠輕易表示正在說明哪個程序的方法了。雖然流程圖的使用頻率很高，但是依據提出的方式，會改變流程圖本身所具有的價值。
接著是「循環圖」。流程圖裡有時間軸，但是也有難以表現因果關係的弱點。尤其是在某個方向上並非原因與結果，而是互相有因果關係的情況，也就是雞生蛋或蛋生雞的「雞與蛋的關係」的情況會特別明顯。
這時候，顧問通常會使用循環圖，也就是以惡性循環、良性循環來整理的圖。
之前我們說過，商業課題的因果關係是錯綜複雜的。碰上這種時候，把主要的現象及結果，與複數原因一起整理起來會比較有效。在英文裡面也有Vicious to virtuous circles（從惡性循環到良性循環，請注意，英文不使用Cycle而使用Circle）這樣的使用方法。
我在第一本著作Transcultural Management裡面，就是以循環圖模型來整理日本企業往海外發展的問題（圖9-9）。我使用這個模型來強調一個重點，也就是說，不只是惡性循環，只要是在將問題結構化並加以整理的時候，就可以得到「該從哪裡下手？」的靈感。也就是說，會浮現的並非每個問題的對策，而是哪個問題點的優先順位比較高（這也叫做「槓桿支點」Leverage point）。
在惡性循環的模型之中，只要改變槓桿支點，就可以把它變成良性循環。我們從圖表來看，就知道關鍵在於消除「領導能力的隔閡」。
也就是說，從日本企業前往海外赴任的管理者，能不能依據當地原來所要求的管理風格來發揮領導能力，又是否能學會這種技能，就是槓桿支點所在。我是在大約十年前發表這個模型的，而許多日本企業直到現在，才開始培養全球性管理者。
循環圖其實就是「系統思考」的運用。這是一種著眼於整體的有機性連結，整理其中複雜因果關係的手法，尤其在整理動態事物時特別有效，所以我在企業研習等活動中，會拿來做「動態思考力」的具體例子。
就來介紹其中一個案例吧。想讓「稅收」不至於減少，第一個想到的方法就是增稅。只要增稅，就能確保稅收（圖9-10a）。然而一旦增稅就會引發景氣衰退，減緩經濟活動，反而使稅收減少（圖9-10b）。
這是系統思考中，所謂「對症下藥的陷阱」的代表性模型。也就是所採取的對策本身會使問題惡化的模式。
當然，這還需要更詳細的分析，不過現實上，當今日本確實有許多缺乏系統思考的施政，而且應該不會只有我這麼認為才對。 ◎「替換」可以鍛鍊洞察力
接下來，我們來看思考的基本功能「替換」吧。
如果我們回溯前面提到的系統思考的歷史，可以追溯到對要素還原主義提倡對照說法的生物學家貝塔朗菲（Ludwig von Bertalanffy）。他認為每種生物都是一個系統，而在一九三七年完成了「一般系統理論」。以往用在工程學上的「回饋」（feedback）概念或系統這個名詞本身，因為他的大力提倡而被廣泛運用在生物學、社會學乃至於管理學中。
如今要對其他人解釋某人的行動結果會是如何，我們會說「造成……的回饋」。這並不是單純的「稱讚」或「指責」，只是為了傳達事實、培養的目的才進行的意思。另外系統這個名詞也已經廣泛利用，只要一個問題會對整體造成影響的時候，我們就會用「系統風險」（Systemic Risk）來表示。
從這些例子可以很清楚地知道，把輸出的東西送回到輸入端這種回饋的概念，替換到生物上、替換到人與人之間的關係上，就會產生全新的發現或見解。回頭看看歷史，有許多賢能之士曾經替換成模型、替換成寓言、替換成數學式。這種例子數也數不清。所以「替換」也和「分類」一樣，可以鍛鍊我們的洞察力，讓思考動起來。
◎驗證妙法：上下文的替換
替換的功能，可以分成「驗證」與「傳達」兩種。當然，也有因為驗證過了才更容易傳達（容易讓別人聽懂）的例子。愛因斯坦將相對論替換成E∥MC2的數學式，就是一個典型的例子。
首先，要試著改變驗證時做為對象的概念來龍去脈，也就是試著改變前提與背景。例如試著改變造成成規的條件，或是改變時間軸或空間軸，就可以從各種角度來驗證問題。
目前日本有著「少子高齡化」的嚴重課題，因此我在某一場講習會中就提出過「為什麼會發生少子化？請描述其結構上的原因」。結果就出現了指摘「原因在於平成年間的經濟不景氣」、「所以人民對未來充滿不安」的集體意見。
這兩個理由，確實看起來很像是加速少子化的原因。但是出生率減少的理由，可能有其他更基本的原因也說不定。
這種時候，只要改變時間軸就容易了解了。可以想一想在「平成年間的經濟不景氣」之前，例如「泡沫經濟崩潰的時候怎麼樣呢」之類的。如果把時間軸拉得更長，就會發現在明治、大正、昭和初期，日本都還是以大家族為主。是的，就是因為從工業化邁向商業化的經濟結構改變，才造成都市化、小家庭化的巨大社會變動││只要替換一下時間軸，就會得到新的觀點。
又比如，以前也有人會說「因為生物學上維持個體數量的力量發揮作用」。這時候，我就會問他們：「如果用生物學的角度來看，那麼中國或非洲等等世界上其他國家的人卻不適用，不是很奇怪嗎？」這一來，他們馬上就會發覺自己的錯誤了。
很明顯地，「少子高齡化」是先進國家中比較嚴重的問題。而日本的課題在於，這個情況進展得太過快速了。
像這樣替換時間、空間、背景等等來龍去脈的作業，都是「驗證」所需的必要程序。
◎傳達的「替換」：隱喻與類推
接下來要說的，是內容的替換。這一點，即所謂的隱喻（metaphor），在傳達意思上有很大的效果。有關隱喻，瀨戶賢一在他的著作中就有提到「用『比喻』來思考比較好懂」。也就是「當我們把Ａ看成Ｂ，Ｂ就有了隱喻」（《隱喻思考》，講談社現代新書）。
例如用本書來看，就可說是把「有關企業人士思考上的種種課題」比喻為「惡習症」，而使用了「惡習症」這個隱喻。另外為了活化思考，推薦「廢除頭腦的成規」，把看起來很困難的演繹法與歸納法比喻為「積木」，把眼睛看不到的問題當成「冰山」，都是一樣的道理。本書的寫作，真的是用了很多的隱喻呢。
要對別人說明些什麼的時候，我們常常都會使用隱喻。比喻成金字塔構造或循環圖，當然比較容易了解。因為隱喻可以讓複雜的問題單純化，所以在傳達意思上相當有效。
另外，一邊替換一邊重新組裝思考，也就是使用「類推」（analogy）法，那麼不只有助於傳達，也是純化本身思考的有效習慣。類推的名詞來源包含了logos（理念），想到這點，就知道它也是思考的一個基本功能了。
不過要先提醒大家，在使用隱喻或區分類推時，要注意是不是只有把事情單純化了。
讓我們來區分一下這兩個方法吧。根據前面提到的瀨戶先生的著作，兩者之間並沒有明確的區隔，隱喻如果是點的對應，那麼類推就是面的對應；也就是說類推並不是胡說八道一樣的跳來跳去，而是一種一貫性的構造。是Ａ：Ｂ∥Ｃ：Ｄ這種比例關係成立的情況。
就這層意義來說，我所提到的「頭腦的惡習症」也可以說是一種類推。而克服的方法，就像身體的惡習症要靠飲食療法一樣，我們需要攝取正確的準則（尤其是驗證性思考所需的原理原則或規範）。另外一個克服的方法是「運動療法」。如果用類推來形容，就是「活化思考的七個基礎習慣」，或是本章所介紹的，去習慣「分類」、「整合」、「替換」了。 第七章 思考專家的「七個基礎習慣」
◎活化思考的「七個基礎習慣」
簡單來說，就是如以下所列舉的內容。
1.改變頭腦預設值的習慣：思考力沒有極限∥徹底思考就會找出答案
2.擺脫「標準答案」的習慣：十個解答、百個解答∥正確解答不會只有一個
3.雙面思考的習慣：凡事看兩面∥同樣一件事情要看正面與負面
4.琢磨用詞的習慣：名詞的獨自聯想遊戲∥進行名詞的替換、名詞的因數分解
5.讓思考更柔軟的習慣：「思考模式的轉移」∥有意識地選擇速度與堅持、發散與收歛、抽象與具體性
6.思考看不見問題的習慣：讓冰山長存心中∥不只看表面，還要看水面下問題點的三個問題（Why?, So what?, What if?）
7.提高自我認知力的習慣：認識你自己∥發現自己思考上的框框與有色眼鏡
這七個習慣相當於活化思考的「暖身操」，也是基本中的基本。我在這四、五年中，前往各個企業進行顧問或講習，總是一邊想著：
「為什麼會引發思考關機呢？」
「有發揮思考力的人，跟沒發揮思考力的人有哪裡不一樣呢？」
然後一邊觀察各式各樣的人，最後才整理出這七個習慣。當然，每一種習慣裡面也都有前人留下的智慧中所得來的靈感。
附帶一提，有些聽講者會把這七個基礎習慣用在螢幕保護程式或滑鼠墊上，也有人會在會議或專案團隊聚會之前，先印下來發給所有成員。請各位盡量實踐、盡量養成習慣吧。
我舉辦「思考力強化研習」，研習對象從新進職員到儲備幹部，職業從高科技廠商、製藥公司、食品、汽車、金融等，涵蓋各種產業。每一次參加人數大約二十人，為期兩天，以互動方式，也就是一邊討論一邊雙向進行的形式舉辦。對參與者丟出各式各樣的「思考課題」，再從課題答案展開更深入的討論。
其實這種雙向進行的做法，在其他研習之中也看得到，歐美的管理學院也廣泛使用這種方法。但是如果特別聚焦在「思考」上，有趣的是，每個參與者的思考習慣就會明顯產生區隔。其中有充滿創造力想法的人，有分析能力敏銳的人，也有能有效發揮思考能力的人。
另一方面，也有表現出類似「頭腦的惡習症」症狀的人。
有時我甚至覺得，這種人反而比較多。
就算我在諮詢上有加權調整，他們的想法似乎也很難改變。實際上，完成幾個課題之後，就會發現有趣的結果，也就是他們會慢慢浮現出「頭腦的惡習症」跡象（詳細內容請參考內文）。
我在這裡把症狀分成四種：
1.思考放棄：嘴裡說「資訊這麼多，不可能啦」，主動放棄思考。
2.思考依賴：嘴裡說「因為董事長這樣說的啊」，而依賴他人的頭腦。
3.思考扭曲：推理過程中有缺陷或不合理之處。
4.思考偏頗：針對特定的事情可以做出有效推論，但只要稍微偏移專門領域，思考力就無法發揮功能。
這四種症狀，不管在哪種企業裡，任何的職業、年齡、性別、部門，都可以看得到。就算是擁有碩士、博士學位的高學歷份子，也都多少有點症狀。
甚至可以說，學歷越高反而越容易掉入這樣的陷阱之中。
當然，這些症狀不只是在企業研習中，當我以顧問身分與各大企業職員共同工作時，也常常會看到。像是顧問一來就感到安心的「思考依賴症」明顯患者，或是被任命為專案團隊的一員，但是有強烈的「思考偏頗」或「思考扭曲」，而無法對團隊活動帶來貢獻的人等等，表現出來的症狀真的是五花八門。
仔細想想，目前的許多企業人士，以往都在輕視思考的趨勢之中度過，結果養成「不要想太多也沒關係」的習慣，不是嗎？要說原因的話，其實是因為在以往的時代裡，不知不覺把「脖子以下」的部分看得比「脖子以上」更重要。用腳來賺錢，用背影來學習，有問題的話就敞開心胸來談，像這樣，「脖子以下」被當成一種美德。
當然，「脖子以下」一直都是非常重要的。無論是業務或製造生產，累積現場經驗在任何時代裡都是非常重要的。但是現在除了「脖子以下」，還必須加上「脖子以上」，也就是徹底活動自己的腦袋，與他人取得明確的溝通，才是應該追求的重點。 第九章 思考的三個基本動作
◎為什麼要分類、整合、替換？
如今有關思考的書籍已經不只是風潮，而是一種專業了。自從我在二○○二年推出《在商業學校所學到的思考力與應對力》（日經商業人文庫）這本書以來，已經有好幾本著作出版了。如果在亞馬遜網路書店搜尋「思考」這個關鍵字的話，在我著手寫這份原稿的當下，更已經有超過二千三百本著作；要是只搜尋「思考力」，也已經有三百多本作品。
此外，還有像「靠ＸＸ來想」、「想的技術」或「想的力量」等等書名。更別說，像是ＭＢＡ學位持有人或顧問所寫的分析工具介紹書，已經多到可以在書店裡擺一個專區。我們的時代，正要求著Thinking這項技能。
然而，即使介紹分析工具或手法的書籍堆積如山，很多人還是無法順利學會這些東西。這就是本書之前一直在指摘的：如果沒有從根本上活化思考力，就無法靈活運用。
除了這一點之外，我認為還有另外一個問題。
那就是提供知識的作者與接收知識的讀者，雙方都存在一種「幻想」。有點像作者給讀者的幻覺、或是讀者自己產生的幻覺，就是有「唯一一種正確手法」；結果是，使用者無論過了多久，也無法掌握在商場上一邊思考一邊工作所需的「技能全貌」。結果不是偏重邏輯思考，就是什麼事情都用「金字塔」（參考〈「整合」要素的框架：金字塔與矩陣〉一節）來分析了。
另外，不管如何鍛鍊思考力，也就是不管多麼擅長工具或手法，如果沒有溝通能力、驅使別人做事的能力，以及執行力，那麼也無法在商場上生存。
以這樣的現狀，以及其中所包含的問題為前提，我在ＭＢＡ教育最前線觀察了企業人士的思考習慣，於是提倡要以「七個基礎習慣」來活化思考，並鍛鍊「創造」與「驗證」兩大思考模式。
最後，想要活用思考力的話，就在於：
˙分類
˙整合
˙替換
這三大功能。有關這三大功能，分別都有人進行許多研究。重要的是要分別磨練，並均衡地使用這三個功能（參考圖9-1）。
現在開始來說明每一項功能的意義，以及我們為什麼需要它們。
首先從「分類」開始。分類也好，區分也罷，都代表人要理解一件事，就要從「分出事物中包含的要素」，也就是從「分析」開始。這裡也會要求做出「區別」，不能分類的就可能變成「不知道」。
讓我們回顧歷史，舉凡亞里斯多德、笛卡兒（Ren?Descartes）等人，都說明了不只是科學，所有學問的進步都是由「分類」開始的。在東方，自古以來也以陰陽、五行學等描述方式，為「分類」建立了骨幹。
現在到了我們的生活、工作上，「分類」就變得極為重要了。如今，一天之中收到兩百封以上電子郵件的人已經隨處可見，但是如果不區分「要打開」的郵件與「不要打開」的郵件，根本就不可能再好好工作。另外，要解決問題的時候，分析力也是必需的。如果「分類」的思考功能太弱（參考圖9-2），就很容易被說成「抓不住要領」、「差不多先生」了。
我們在驗證性思考的時候已經做過介紹，「驗證」一詞的來源就是「分類」。雖然為了分類，又必須有創造性的著眼點，但是重點依然在於發揮驗證性思考。
下一個就是「整合」。所謂整合就是把分類好的東西加上關聯性，做整理的意思。如果只是「分類」，會被人抱怨說「喔，然後呢？」「你到底想說什麼？」。也就是所謂「分析麻痺」的情況。這個「整合」的動作，需要構想上的能力。而這就同時需要創造性思考與驗證性思考了。
最後是第三個「替換」。替換成模型、替換成數學式、替換成圖畫，像這種「替換」的動作，有讓思考本身更加深入的作用。因為我們甚至可以替換前提、替換條件，來驗證許多的假設。
另外，如果我們好好利用類推（Analogy）與隱喻（Metaphor），還可以鍛鍊自己的觀察力，結果就可以把自己的想法傳達得更廣泛了。
基本上，顧問都需要「分類」與「整合」的能力，所以任何一個顧問都會把這兩樣能力鍛鍊到某個程度，但是卻往往會有「替換」能力較弱的人。這麼一來，就會被客戶抱怨說「聽不懂他要表達什麼」、「言語乏味」了（參考圖9-3）。
正如以上所說，把「分類」、「整合」、「替換」三大功能全部鍛鍊好才重要。
接著就來說明每個功能的實踐重點吧。
◎分類的基本：不遺漏、不重複
分類的基本，就像「重要的東西」和「不重要的東西」，或者「金錢買的到的東西」和「買不到的東西」那樣，從「Ａ」和「不是Ａ的東西」開始分類。而原則就在於「不遺漏、不重複」。這也就是最近的邏輯思考書裡面，幾乎一定會介紹到的「彼此獨立，互無遺漏」（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive, MECE，可以直接用縮寫發音）的要點觀念。
ＭＥＣＥ原本是經營顧問公司麥肯錫的內部用語，如今已經在顧問業界廣泛使用了。
從麥肯錫出來的人，有很多甚至被稱為「麥肯錫黑手黨」，不只活躍在顧問業界，也在許多公司的經營團隊中有所表現。在有同公司老前輩的企業裡，或是學習邏輯思考的人之間，就像「這個人有ＭＥＣＥ」、「這個人沒有ＭＥＣＥ」這樣的形容法，不知不覺之間就變成商業用詞了。很多人在介紹它的時候，甚至還搞不清楚出處呢。
當你一聽到英文縮寫，感覺就像是業界的暗號一樣，不過這就是像「Ａ」和「不是Ａ的東西」一樣，只是「集合環」的問題而已。在分析問題的時候，不停確認有沒有遺漏、有沒有重複，然後改變問題切入口，才是重點所在。
有好幾個概念可以做為使用上的訣竅，不過都是集合環的基本。想想看下面的案例吧：
Ｑ：有某一間公寓把裡面的住戶集合起來，要粉刷中庭的木質地板。去年來了十五個人左右，今年則來了多出一倍的三十個人。然而粉刷所花的時間卻與去年一樣。這是為什麼呢？（木質地板的面積，是可以讓三十個人同時粉刷的面積。另外，假設住戶的能力都是平均的。）
乍看之下，應該會發現小學所教的「工作計算原理」在這裡並沒有發生作用。以工作計算來說，因為找來的人數多了一倍，所以時間應該減半才對。
各位應該已經發現了吧。答案是因為粉刷用的刷子數量和去年一樣。當然，此外還有像裝油漆的桶子數量與去年一樣的話，工作計算原理也不能發揮作用的。
就算是這麼常見的問題，在分析「為什麼不行？」的時候，「不遺漏、不重複」的分類方法就很重要了。
例如看到這個例子，就知道粉刷所需要的「東西」有油漆、刷子、油漆桶等等。雖然這個問題是舉出東西，但是換成經營資源的話，還可以舉出「人員、物料、金錢、資訊」。這就是所謂「經營資源」的切入口，而且「沒有遺漏、沒有重複」。因此如果我們把這些全部拿來分類，就可以想到以下這些要素：
˙人員（找來的人數、能力、動機等等心理因素∥每個人的心、技、體三方面）
˙物料（粉刷用的道具∥油漆、刷子、油漆桶等等。其他還有砂紙、掃帚等等）
˙金錢（預算）
˙資訊（從去年延續的事項、事前導引等等）
不只是「人員、物料、金錢、資訊」，「心、技、體」（刷個油漆也要提到心、技、體或許有點誇張就是了）也是ＭＥＣＥ的一個重要切入點。此外，我們身邊還有很多很熟悉的ＭＥＣＥ。
從這個分類可以發現，以粉刷來說，和刷子數量比起來，能力或鬥志（動機）的要素幾乎不構成決定性的影響。像這樣一邊使用ＭＥＣＥ，一邊尋找決定性的因素（也可以說是變數），就是分類的重點之一。
在解決複雜的商業問題時，其實這一點也是一個基本要件。那麼，我們就來看看它的程序吧。 ◎打敗現實與理想的思考隔閡
解決問題要從分析開始。也就是說，從解決問題的初期開始，「分類」作業就很重要了。「所謂問題，就是現實與理想之間的『隔閡』」，這個觀念已經深植人心。在商場上，達不到業績目標的業務職員、開發進行不順利的研究員、打算進行企業改革的經營者等等，大家都站在自己的立場上試圖解決問題。
因此我們在解決問題的程序裡，先針對「分類」作業來看看吧。
首先，把解決問題的步驟分開看，就如圖9-4呈現的那樣，有以下三個步驟：
Ⅰ 掌握狀況
Ⅱ 將問題結構化、明確化
Ⅲ 建立解決方案
在第一個步驟「掌握狀況」裡，「分類」功能（∥分析作業）對以下三個確認作業尤其重要。
˙資訊蒐集：把事實與其含意、解釋做分類，並區分既有的資訊和必要的資訊。
˙確認制約條件：所謂制約條件，就是不能改變的條件。分成絕對制約條件（對任何人來說都不可能）和相對制約條件（某些人就可能），以及暫時性制約條件和經常性制約條件。
˙確認目標與目的：為什麼要處理這個問題，要求怎樣的輸出（產物、成果），還有對誰會造成問題，把這些都弄清楚。
例如「目前本公司的商品不暢銷」這句話，就只不過是表示現狀的一段發言罷了。真要掌握狀況就必須了解：市場動向，商品類別動向，營業額的變動，各地區特徵，零售商、代理商等通路動向，實際販賣價格的變化，其他公司類似商品的動向，顧客結構變化（重複購買與新顧客），顧客滿意度變化等等資訊。
蒐集這些實際的資訊，分別準備用來解釋這些事實的假設。例如「商品的競爭力有沒有降低？」「通路體制是否不夠完善？」「交貨之後的售後服務體質有沒有問題？」……之類的。這時候如果要改變事業部門的結構，就會有制約條件，不過卻可以重新編組通路體制；像這樣，一邊確認制約條件一邊設定課題。
在這裡要注意的是事實與解釋的方法。一定要極力排除思考偏頗或扭曲，才能進行分析作業。
◎定量要素？定性要素？
為了做到這點，商業上使用的幾個關鍵分析方法就可以派上用場了。
例如要驗證一家據說「財務狀況比較強的公司」是否真是如此，就有以下幾種有名的檢驗方法：
˙收益性：銷售額毛利率、銷售額本期收益率
˙安全性：自有資金比例
˙成長性：銷售額成長率、本期收益成長率
˙綜合力：ＲＯＥ（股東權益報酬率）、ＲＯＡ（總權益報酬率）
這些是分別以數字表示的「定量要素」，可以用數值來分析。而除了上面所舉的財務分析之外，還有：
˙營業額∥顧客購買單價×購買顧客數量（或是每間店鋪的銷售額×店家數量）
˙費用∥固定費用＋變動費用
˙市場佔有率∥自家公司的銷售額÷市場整體的銷售額
諸如此類，所以定量要素的分析可以說是「分類」的基本。重要的不是一邊想著「不遺漏、不重複」，一邊死背著這些公式，而是要冷靜下來思考內涵。
接下來，商業行為之中不只有定量要素，還有很難用數值表現的「定性要素」。這個情況也有幾個關鍵的切入點（我們稱為「架構」framework），例如在分析前面提到的「賣不出去」這個現象的時候，行銷上常用的四個Ｐ就很有效了。
˙Product（產品↓例：產品有競爭力嗎？）
˙Price（價格↓例：價格設定妥當嗎？）
˙Promotion（推廣↓例：顧客認知程度如何？）
˙Place（流通、通路↓例：通路能捕捉到目標顧客嗎？）
這種時候，就可以從定性要素切入，分別以定量資料做最後驗證。
另一方面，也有很難看出定量要素的課題。比如我們可以想想「領導者的要件是什麼？」這個主題。當然，我們也能進行詳細的問卷調查，把它資料化，對資料做因子分析等統計學上的檢測。但是我們不可能隨時都有辦法取得這些資料。
因此，在分類這種定性因素的時候，基本上就要先用「集合環」來思考。只要重疊幾個「領導者的要件」的必要條件，就會跑出某種程度的充分條件（參考圖9-5）。這時候必須再一次針對我們抽出來的條件，確認「有沒有遺漏？有沒有重複？」
除了之前說的「人員、物料、金錢、資訊」，以及行銷的四Ｐ之外，還有很多在分析定性要素時常常使用的切入點：
˙外在的與內在的
˙技術、成本、服務（有關商品的優越性）
˙知識、態度、行動（有關能力發揮的程序）
˙架構（制度）與運用
這些都是我們身邊的ＭＥＣＥ概念。近年來的ＭＢＡ相關書籍也介紹了很多的架構，不過只要學會基本的「分類」能力，就不至於感覺太困難。 ◎整合要素的框架：金字塔與矩陣
我們剛剛說過，分析是解決問題的開始，但是如果不能整合，就會造成分析麻痺而停下腳步。「整合」作業在解決問題的第二步驟，也就是在將問題結構化、明確化這一步裡尤其重要。所謂將問題結構化、明確化，就是一邊確認形成原因的要素、要因，一邊弄清楚因果關係，然後縮小範圍。也就是「顯著化」。
換個說法的話，這種作業就是「活化思考的七個習慣」中介紹過的，讓「冰山」在水面下的部分更為明確的作業。因此要不停地重複「Why?」（為什麼？）和「So what?」（那又如何？），讓看不見的部分變得明顯。
然而就像之前說的一樣，商業課題、社會課題的因果關係是非常錯綜複雜的。為了在面對問題時不要放棄思考，就需要一些「整理方法的關鍵」了。只要知道這些，就可以做出有效的整理；一開始，我們就先從整理要素、要因的框架解說起吧。
首先，就是金字塔結構化的方法。所謂的「金字塔原則」之所以在商業界廣泛流行，就是從曾任麥肯錫編輯的芭芭拉．明托（Barbara Minto）小姐的著作《金字塔原理》（The Pyramid Principle，中譯本經濟新潮社出版）開始。一九九五年，我結束了在美國四年的顧問活動，回到日本，然後加入當時僅成立第三年的Globis。剛好就是這一年，該公司在日本編輯、出版了這本書。本書的英文原著，是從管理學院畢業，要進入麥肯錫、Booz Allen、Bain等等大顧問公司的新職員都必須一讀的書；這本書非常難懂，卻是當今出版的許多邏輯思考相關書籍的先驅。
不過，這個概念本身就像圖9-6一樣，一目了然。圖9-6是將第七章介紹的「Why?」和「So what?」變成金字塔構造，並不是這本書的專利。要有體系地整理事物的時候，大家都知道要整理成金字塔構造。有受過歐美教育或是習慣做邏輯思考的人，只要被人提問，就會做「理由有三個。第一個是……，然後第二個是……」這樣容易了解的邏輯展開。因為他們養成了這種習慣。也就是說，他們腦中已經放了一個小金字塔。
使用金字塔構造的訣竅，用一句話來說就在於縱向與橫向的檢查。也就是說，金字塔每一層的抽象度有沒有一致？另外，支撐金字塔每一塊磚下面的其他磚頭，有沒有符合ＭＥＣＥ？這就是重點。
如果最上面那塊磚是生物，那麼下面的磚塊應該就是動物、植物、原始生物等等。而動物可以再分類成脊椎動物和無脊椎動物。換成商業課題時，也只要做這樣的討論就可以了。
以生物的分類來說，只要一直進行這個動作，最後你會需要非常大量的金字塔磚塊。商業行為也一樣，因此需要做某種程度的取捨與選擇。
也就是說，當我們把金字塔構造用在商業上的時候，越到金字塔下方，就越要選出抽象度較低、具體性較高的因素，所以很難追求完全的ＭＥＣＥ。因此重點在於從重要的因素中極力要求ＭＥＣＥ（圖9-7）。
接下來要介紹的，是另外一個整理要素的手法：「矩陣」。顧問經常會使用矩陣來整理事物，理由是矩陣可以讓論點更明確。為了活用這個優點，通常都是取兩條獨立軸，分成四個象限做分析。當然，也可以取三個軸做三維觀察，或是用兩個軸做出九個象限、十六個象限，但是如果弄得太複雜，就會降低矩陣的實用性。
以四個象限的矩陣來說，比較有名的，就是波士頓顧問集團所發明的「產品組合管理」（Product Portfolio Management）。此外還有Ansoff的多元化模型，或是不限於策略論的「周哈里窗」（Johari Window）等等，還可以廣泛運用在行動科學領域上（圖9-8）。
矩陣乍看之下相當單純，但是軸的取法會決定這個矩陣的價值。在這裡，軸的第一步檢查也是ＭＥＣＥ。對手上的課題來說，最重要的軸∥探究何謂變數，並取兩個軸的時候，要檢查有沒有充分涵蓋這個課題，或是各軸是不是獨立變數、有沒有重複等等。
此外，訊息好不好了解也是一個檢查重點。完成度較高的矩陣，只要看一眼就能了解其中包含的訊息。
我在書籍或論文中，也使用過不少的矩陣。我自己在畫矩陣時有個訣竅，就是跟古董店的修行一樣││盡量多看完程度較高的矩陣，培養自己的眼光，養成在自己腦中仔細咀嚼的習慣。這麼一來，不管是誰都可以用矩陣來整理事物了。
◎用流程圖與循環圖整合思考
前面我們介紹了金字塔和矩陣，做為整理要素的手法，不過有時候這種整理手法也很難有表現。
看看生物分類就可以很清楚，想分類要素、要因並加以整理的話，金字塔是很有用的。然而一旦加入「時間」這個軸，也就是從靜態分析轉到動態分析時，就很難用金字塔做整理了。
因此，我們就來介紹整理流程的代表性手法吧。
第一個就是「流程圖」。要看整體程序的時候，經常就得使用流程圖。前面的圖9-4，就是沿著解決問題的流程整理出必要的程序。因此在提案書中要提示作業程序的時候，就常常使用這種流程圖。
使用流程圖的時候，要注意配合目的，調節所容納的資訊量。但如果塞了太多資訊，當然就沒辦法整理了。另外，如果太過簡陋，反而會讓人看不清楚內容，流程圖，就是常常這樣令人進退兩難。
如果是習慣看「甘特圖」（Gantt Chart）的人還好，只是並非每個人都會看甘特圖。在這裡為了保險起見，我們說明一下何謂甘特圖好了：以橫軸為日期、縱軸為必要作業項目，把作業流程表現成一張圖表的方法，也是專案管理必需的圖表之一。
因此，好比說在提案時，一開始要讓大家看見整體圖像，接著再詳細說明各個程序，這時候就要使用能夠輕易表示正在說明哪個程序的方法了。雖然流程圖的使用頻率很高，但是依據提出的方式，會改變流程圖本身所具有的價值。
接著是「循環圖」。流程圖裡有時間軸，但是也有難以表現因果關係的弱點。尤其是在某個方向上並非原因與結果，而是互相有因果關係的情況，也就是雞生蛋或蛋生雞的「雞與蛋的關係」的情況會特別明顯。
這時候，顧問通常會使用循環圖，也就是以惡性循環、良性循環來整理的圖。
之前我們說過，商業課題的因果關係是錯綜複雜的。碰上這種時候，把主要的現象及結果，與複數原因一起整理起來會比較有效。在英文裡面也有Vicious to virtuous circles（從惡性循環到良性循環，請注意，英文不使用Cycle而使用Circle）這樣的使用方法。
我在第一本著作Transcultural Management裡面，就是以循環圖模型來整理日本企業往海外發展的問題（圖9-9）。我使用這個模型來強調一個重點，也就是說，不只是惡性循環，只要是在將問題結構化並加以整理的時候，就可以得到「該從哪裡下手？」的靈感。也就是說，會浮現的並非每個問題的對策，而是哪個問題點的優先順位比較高（這也叫做「槓桿支點」Leverage point）。
在惡性循環的模型之中，只要改變槓桿支點，就可以把它變成良性循環。我們從圖表來看，就知道關鍵在於消除「領導能力的隔閡」。
也就是說，從日本企業前往海外赴任的管理者，能不能依據當地原來所要求的管理風格來發揮領導能力，又是否能學會這種技能，就是槓桿支點所在。我是在大約十年前發表這個模型的，而許多日本企業直到現在，才開始培養全球性管理者。
循環圖其實就是「系統思考」的運用。這是一種著眼於整體的有機性連結，整理其中複雜因果關係的手法，尤其在整理動態事物時特別有效，所以我在企業研習等活動中，會拿來做「動態思考力」的具體例子。
就來介紹其中一個案例吧。想讓「稅收」不至於減少，第一個想到的方法就是增稅。只要增稅，就能確保稅收（圖9-10a）。然而一旦增稅就會引發景氣衰退，減緩經濟活動，反而使稅收減少（圖9-10b）。
這是系統思考中，所謂「對症下藥的陷阱」的代表性模型。也就是所採取的對策本身會使問題惡化的模式。
當然，這還需要更詳細的分析，不過現實上，當今日本確實有許多缺乏系統思考的施政，而且應該不會只有我這麼認為才對。 ◎「替換」可以鍛鍊洞察力
接下來，我們來看思考的基本功能「替換」吧。
如果我們回溯前面提到的系統思考的歷史，可以追溯到對要素還原主義提倡對照說法的生物學家貝塔朗菲（Ludwig von Bertalanffy）。他認為每種生物都是一個系統，而在一九三七年完成了「一般系統理論」。以往用在工程學上的「回饋」（feedback）概念或系統這個名詞本身，因為他的大力提倡而被廣泛運用在生物學、社會學乃至於管理學中。
如今要對其他人解釋某人的行動結果會是如何，我們會說「造成……的回饋」。這並不是單純的「稱讚」或「指責」，只是為了傳達事實、培養的目的才進行的意思。另外系統這個名詞也已經廣泛利用，只要一個問題會對整體造成影響的時候，我們就會用「系統風險」（Systemic Risk）來表示。
從這些例子可以很清楚地知道，把輸出的東西送回到輸入端這種回饋的概念，替換到生物上、替換到人與人之間的關係上，就會產生全新的發現或見解。回頭看看歷史，有許多賢能之士曾經替換成模型、替換成寓言、替換成數學式。這種例子數也數不清。所以「替換」也和「分類」一樣，可以鍛鍊我們的洞察力，讓思考動起來。
◎驗證妙法：上下文的替換
替換的功能，可以分成「驗證」與「傳達」兩種。當然，也有因為驗證過了才更容易傳達（容易讓別人聽懂）的例子。愛因斯坦將相對論替換成E∥MC2的數學式，就是一個典型的例子。
首先，要試著改變驗證時做為對象的概念來龍去脈，也就是試著改變前提與背景。例如試著改變造成成規的條件，或是改變時間軸或空間軸，就可以從各種角度來驗證問題。
目前日本有著「少子高齡化」的嚴重課題，因此我在某一場講習會中就提出過「為什麼會發生少子化？請描述其結構上的原因」。結果就出現了指摘「原因在於平成年間的經濟不景氣」、「所以人民對未來充滿不安」的集體意見。
這兩個理由，確實看起來很像是加速少子化的原因。但是出生率減少的理由，可能有其他更基本的原因也說不定。
這種時候，只要改變時間軸就容易了解了。可以想一想在「平成年間的經濟不景氣」之前，例如「泡沫經濟崩潰的時候怎麼樣呢」之類的。如果把時間軸拉得更長，就會發現在明治、大正、昭和初期，日本都還是以大家族為主。是的，就是因為從工業化邁向商業化的經濟結構改變，才造成都市化、小家庭化的巨大社會變動││只要替換一下時間軸，就會得到新的觀點。
又比如，以前也有人會說「因為生物學上維持個體數量的力量發揮作用」。這時候，我就會問他們：「如果用生物學的角度來看，那麼中國或非洲等等世界上其他國家的人卻不適用，不是很奇怪嗎？」這一來，他們馬上就會發覺自己的錯誤了。
很明顯地，「少子高齡化」是先進國家中比較嚴重的問題。而日本的課題在於，這個情況進展得太過快速了。
像這樣替換時間、空間、背景等等來龍去脈的作業，都是「驗證」所需的必要程序。
◎傳達的「替換」：隱喻與類推
接下來要說的，是內容的替換。這一點，即所謂的隱喻（metaphor），在傳達意思上有很大的效果。有關隱喻，瀨戶賢一在他的著作中就有提到「用『比喻』來思考比較好懂」。也就是「當我們把Ａ看成Ｂ，Ｂ就有了隱喻」（《隱喻思考》，講談社現代新書）。
例如用本書來看，就可說是把「有關企業人士思考上的種種課題」比喻為「惡習症」，而使用了「惡習症」這個隱喻。另外為了活化思考，推薦「廢除頭腦的成規」，把看起來很困難的演繹法與歸納法比喻為「積木」，把眼睛看不到的問題當成「冰山」，都是一樣的道理。本書的寫作，真的是用了很多的隱喻呢。
要對別人說明些什麼的時候，我們常常都會使用隱喻。比喻成金字塔構造或循環圖，當然比較容易了解。因為隱喻可以讓複雜的問題單純化，所以在傳達意思上相當有效。
另外，一邊替換一邊重新組裝思考，也就是使用「類推」（analogy）法，那麼不只有助於傳達，也是純化本身思考的有效習慣。類推的名詞來源包含了logos（理念），想到這點，就知道它也是思考的一個基本功能了。
不過要先提醒大家，在使用隱喻或區分類推時，要注意是不是只有把事情單純化了。
讓我們來區分一下這兩個方法吧。根據前面提到的瀨戶先生的著作，兩者之間並沒有明確的區隔，隱喻如果是點的對應，那麼類推就是面的對應；也就是說類推並不是胡說八道一樣的跳來跳去，而是一種一貫性的構造。是Ａ：Ｂ∥Ｃ：Ｄ這種比例關係成立的情況。
就這層意義來說，我所提到的「頭腦的惡習症」也可以說是一種類推。而克服的方法，就像身體的惡習症要靠飲食療法一樣，我們需要攝取正確的準則（尤其是驗證性思考所需的原理原則或規範）。另外一個克服的方法是「運動療法」。如果用類推來形容，就是「活化思考的七個基礎習慣」，或是本章所介紹的，去習慣「分類」、「整合」、「替換」了。 第七章 思考專家的「七個基礎習慣」
◎活化思考的「七個基礎習慣」
簡單來說，就是如以下所列舉的內容。
1.改變頭腦預設值的習慣：思考力沒有極限∥徹底思考就會找出答案
2.擺脫「標準答案」的習慣：十個解答、百個解答∥正確解答不會只有一個
3.雙面思考的習慣：凡事看兩面∥同樣一件事情要看正面與負面
4.琢磨用詞的習慣：名詞的獨自聯想遊戲∥進行名詞的替換、名詞的因數分解
5.讓思考更柔軟的習慣：「思考模式的轉移」∥有意識地選擇速度與堅持、發散與收歛、抽象與具體性
6.思考看不見問題的習慣：讓冰山長存心中∥不只看表面，還要看水面下問題點的三個問題（Why?, So what?, What if?）
7.提高自我認知力的習慣：認識你自己∥發現自己思考上的框框與有色眼鏡
這七個習慣相當於活化思考的「暖身操」，也是基本中的基本。我在這四、五年中，前往各個企業進行顧問或講習，總是一邊想著：
「為什麼會引發思考關機呢？」
「有發揮思考力的人，跟沒發揮思考力的人有哪裡不一樣呢？」
然後一邊觀察各式各樣的人，最後才整理出這七個習慣。當然，每一種習慣裡面也都有前人留下的智慧中所得來的靈感。
附帶一提，有些聽講者會把這七個基礎習慣用在螢幕保護程式或滑鼠墊上，也有人會在會議或專案團隊聚會之前，先印下來發給所有成員。請各位盡量實踐、盡量養成習慣吧。
作者資料
船川淳志
一九五六年生於日本東京都。全球衝擊（Global Impact）顧問公司代表合夥人，Globis管理學校講師。畢業於慶應義塾大學法律系，曾任職於東芝、Alico․Japan等企業，一九九○年赴美留學。在美國亞利桑那州雷鳥國際管理學院取得MBA學位，活躍於美國矽谷的管理顧問界。回到日本之後，擔任Globis的資深管理人，後來自立門戶，提供組織開發、企業革新等專業諮詢顧問，並舉辦各種組織教育、領導統禦、人才開發等多方面的研討會。 著有《一個人以上的思考術》、《在管理學校所學到的思考力與應對力》、《在管理學校所學到的改革力與領導力》、《給研究生的用腦方法》等書。
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