如何從平凡到卓越？ 如何成為前百分之二十的人才？ 如何擺脫萬年基層命運，抓住出人頭地的機會？ 這是一本專為20世代年輕人撰述整理的杜拉克思考書。杜拉克曾說過，「不知道什麼是正確的，當然無法做出正確的妥協。」許多年輕人因為缺少經驗，所以缺乏做出正確妥協的判斷基準。因此，對於主管以及顧客所說的事即使有所懷疑，卻也提不出根據反駁。因此作者主張從20歲起就該學習杜拉克的管理思維，不但可以提高工作的能力，還可以豐富本性，因為杜拉克不僅可以教導各位生存的意義，還有工作及努力的意義。 經營管理大師何其多，為什麼還是杜拉克！ ◎美國「奇異公司」在威爾許（Jack Welch）擔任執行長時，以「選擇與集中」策略打造「奇異傳奇」，讓公司躋身全球最有價值企業之列。威爾許被譽為二十世紀的偉大企業領袖之一，當時提供其諮詢意見的正是彼得‧杜拉克。 ◎韓國「三星電子」模仿索尼等公司商品，也是日本公司（佳能、理光、豐田、本田等）在高度成長期模仿美國公司讓自己成功的策略，這就是杜拉克所說三項競爭策略之一的「創造性模仿策略」。 ◎瑞士的鐘錶公司開發出石英錶的技術卻晾著不用，讓當時還是二流公司的「精工」有機可乘，以石英錶搶到世界第一的寶座。這就是杜拉克所說，借力使力，「企業家的柔道策略」。 全球奉行彼得‧杜拉克管理思維的成功企業不知凡幾，如果你也即將投入職場，或者已在其中渾渾噩噩打滾數年卻還只是小工一枚，你怎麼能不快點認識他！

◎第一章　杜拉克思想－你準備好開創自己的人生了嗎？
1「知識」與「經驗」是今後必備的兩大要件
2鼓起勇氣跨出第一步
3現在正是跟杜拉克學習的時機
4杜拉克的豐功偉業

◎第二章　行銷－公司、市場、顧客是指？
5公司不賺錢就沒有意義
6公司的目的是「讓顧客滿意」
7公司靠的是「三種顧客」
8現場隨時在起變化
9行銷是「從顧客的角度看事情」
10Innovation不只是「技術革新」的意思

◎第三章　策略－「強項」在哪裡？
11丟掉成功經驗
12跟過去訣別
13未來取決於「現在」
14藉「選擇與集中」存續
15「克服弱點」還不夠
16正面思考抓住機會
17找尋「已經發生的未來」
18不是正面對決才叫做競爭
19避免跟強者競爭
20找出「沒有競爭的市場」
21事業目的會隨需求改變
22「環境、目的、強項」是三個前提要件
23目標成為「最佳」，而不是「最大」
24「對誰、提供什麼、如何提供」將決定策略
25目標只是中繼站

◎第四章　目標管理－工作是為了達成什麼呢？
26決定好終點就開始跑吧
27不要只以「獲利」為目標
28「行銷」的六個目標
29「創新」是工作
30找出工作的基本模式──生產力
31每間公司認為的優秀「人才」都不一樣
32結合公司與自己的工作──社會責任
33獲利最好是「所需最小值」

◎第五章　組織管理－如何帶動公司？
34砍成本「率」比砍成本「額」重要
35建構增加幹勁的機制
36領袖不需要超凡魅力
37訂出「社長」以外的判斷基準
38優秀人才基本上是踏實的
39「講對方的話」才叫做溝通
40「自以為對」是不對的
41「不開會」才是理想狀態
42決策不可以委由他人做主
43權限跟著「工作」而不是「人」

◎第六章　創新－貴公司有辦法創造「新價值」嗎？
44創新是創造新需求的工作
45創新需要勤奮
46大企業更需要創新
47創投企業要建立機制
48創新自己
49重要的不是「做不到什麼」，而是「做得到什麼」

正面思考抓住機會

　　正面思考可以生出什麼呢？

　　有沒有活用負面思考的方法？

※負面思考就是風險管理

　　正面思考對經營公司是不可或缺的，但是只有正面思考會流於「莽撞」，所以公司也需要負面思考，這裡的負面思考不具有「否定意味」，而是強調「慎重」。

　　正面思考帶出機會，負面思考則帶出危機管理，公司需要這兩種思考。一般普遍認為正面思考比較好，但是二次世界大戰時舊日本軍就是因為只會正面思考，而把日本帶往戰敗之路。

　　正面思考為我們開啟並擴大機會，但是大家都認為有機會就容易過度競爭。如果能用正面思考把威脅轉換成機會，就能獨占機會，同時再引進危機管理的概念，就能操控自如。

※把弱點變成機會

　　大家都認為是機會的地方，會湧來大批競爭者，但是人們以為不穩固、失衡、威脅的地方，卻沒有人靠近，而它正是我們的獵物，因為可能獨贏。

　　你是否深入想過，「為什麼是弱點？」、「為什麼會失衡？」、「為什麼感到威脅？」前人的所言所行是當時那個人的能力所及範圍，是當時的經營環境造成的。但是現在情況已經改變，而且要去挑戰的不是古人，而是現在的你。

　　杜拉克說，「決定事業與工作內容很重要，但是做的那個人更重要」。

　　還有就是時機，請人吃飯要挑對方肚子餓的時候，吃飽後邀約當然會被拒絕。所以說事業內容重要，「時機」也是重要要素，時間點的落差也可以是機會。

※修正「失衡」，加速成長

　　杜拉克說，「成本與活動成比例，獲利與業績成比例」，他也說，「成果與成本難得有平衡的時候」。

　　只有在停止成長、靜止的時候才可能取得平衡，只是慣性地將「人力、物力、財力、時間」挹注到過往的成功經驗裡罷了，還稱不上取得平衡。

　　一般投注到剛研發出來的新商品、公司內部尚未形成共識的新事業與商品的經營資源總是不夠，那才是真正的失衡。有四種失衡，①生產活動的失衡（製造設備等）、②輔助活動（資訊系統與間接部門等）的失衡、③通路活動的失衡（商品、通路不符合市場與顧客需求等）、④企業規模與業績的失衡。

　　修正這類失衡對提高業績以及降低成本有很大的幫助。

※事業目的在解決“問題”

　　少子高齡化以及未婚、晚婚的情形越來越嚴重，日本舉國視這類問題為「威脅」，吵得紛紛擾擾。整體、長期來看的確是威脅，但是對個別業界、個別市場、個別企業來說，不一定都是威脅。

　　一般而言，被視為威脅的情況，對提供解決方法的公司來說正是機會。換個角度來看，「解決社會的“問題”」正是商機，因此不管面對的是怎樣的狀況，都必須要能找出機會。

　　比方說雙薪家庭、老年家庭、單身家庭增加，大家越來愈晚婚或者不結婚的緣故，飲食型態起了變化（自己一個人吃飯、同桌吃飯卻各吃各的、老是吃相同的食物、老吃麵食、老吃重口味食物、吃太少），以致飲食生活不規律，很可能造成營養不均衡。這個時候，健康食品業界可以推出補充容易缺乏的營養的食品，如果營養失衡引起肌膚粗糙等問題，對美容業界也可能是機會。針對不喜歡孤單吃飯的人，有家的感覺的定食餐廳一定受人歡迎。

找出「沒有競爭的市場」

　　每個市場的競爭都很激烈，但真的有沒有競爭的市場嗎？

　　競爭激烈的是既有市場，如果貴公司能夠開拓出新市場，不就能夠獨占該市場了嗎？

※改變「市場以及商品定義」的三項策略

　　這個策略是要找出大家都知道但是不曾做過，或者簡單到沒有被注意到的商機，將它發展成事業、商品的「改變市場以及商品定義的策略」。

　　杜拉克嘲諷不做行銷（不管顧客）的公司說，「業績不斷成長的公司努力提供顧客想要的，滿足顧客以獲得等價報酬，這是行銷的基本，但是我無法理解，為何願意做好這類基本功的公司那麼少」。

　　「改變市場以及商品定義的策略」，是只要願意扎實做好行銷基本功（顧客眼中的價值、效用、價格、理由），就能得到的機會。但是杜拉克說「願意這麼做的公司很少」，所以只要願意做，就能找到沒有競爭的市場。
只不過，一旦其他公司知道有利可圖，也要參一腳，所以得趕在那之前打好事業基礎。

①創造價值策略

　　理論經濟學之父李嘉圖（David Ricardo）好像說過，「獲利不是取決於聰明程度，而是愚笨程度」。行銷取向是公司的基本，但是大多公司連這個基本都不願意做好，所以只要願意思維這些理所當然的事情，自然能夠獲利，最極致的應該就是這創造價值策略吧。

　　很多食材裡含有各種營養素，自古以來人們會說「吃○○補╳╳」，也確實有科學根據，但是對很多人來說，仍舊只把它們視為「食材」。

　　假設有個人突發奇想，「蒟蒻有清腸功用，是不是可以做成美容餐點」，或者「大蒜有助提振精神，把它跟雞蛋加在一起是不是可以倍增元氣」，並進一步做成商品，結果以數倍於單純食材的價格賣翻天。

　　人們願意花大錢購買的不是「食材」而是「健康」，所以把食材做成商品（顧客買的不是食材而是健康食品）就好了。

②改變價格定義的策略

　　請問大家一個問題，「影印時，你想要的是影印機還是影印這件事呢？」如果想要的是影印機，一台要五十萬日圓，如果只是複印文件，一張十日圓。平常你買的是什麼呢？

　　影印機大廠「全錄」（Xerox）認為這道題的答案是，「顧客會花十日圓影印一張文件」，而將影印機從買斷方式改為租借方式，改變「價格定義」。

③理由策略

　　使用信用卡已經變得普遍，但是根據「上班公司」、「工作年數」等資料，賦予人們信用額度開創信用制度的人，不可否認是個劃時代的創新者。因為他填補了顧客的「經濟狀況」與「慾望」之間的落差。

※十人中有四人贊成的話，「已經太遲」

　　以上介紹的「改變市場以及商品定義的策略」在現在來看，都是陳腐老調，但是最初大家的反應一定都是「無法相信」、「太瘋狂了」。

　　對一般人來說，自己正在經驗的這些事情就是全部，其他以外的都是異常，一項新事業如果十個人裡有四個人贊成，請相信，「已經錯失了先機」。不管公司覺得商品有多棒，只要不符合顧客實際所需，就只是一項「賣不動的商品」。

　　讓我們重新確認幾項基本認知，行銷是「始於顧客的整體事業」，公司要「提供顧客滿意」。而「創造全新的顧客滿意」是創新，所以公司既要以行銷為取向，也得創新，否則很快就要行不通，必須靠這兩項機能創造出無競爭的市場。

丟掉成功經驗

　　成功經驗對建立現前地位貢獻良多，但是為什麼緊抓住成功經驗不放不好呢？

　　換個說法，在哪些時候，成功經驗反而阻礙成長呢？

※「題目」變了，「答案」卻一成不變

　　歷史越悠久、規模越大的公司，所擁有的成功經驗也越多，沒有那些成功經驗應該無法長存，也無法讓公司有太大的成長。公司所謂的成功，是能夠確實掌握每個時代的需求（來自市場的質問＝要求、需求），以商品、服務的形式正確回答的結果。

　　但是，請了解，在商務世界，除了法律、道德、倫理外，包括經營理念在內都不可能有所謂的「正解」（合理：一定不變），有的是「符不符合」瞬息萬變的每個當下的社會及市場、顧客的需求。

　　也因此本書刻意不用「合理」兩字，而用「合適」的說法。

　　杜拉克說，「不知不覺中只記得答案，而忘了題目，不管題目（需求）是否已經改變，還是用相同方法在提供相同答案（商品）」。這就是成功之後多數公司很難再有突破，走向式微的原因。

※不在公司創造「聖域」

　　公司裡打造成功經驗的是被稱為創辦人、中興始祖的人們，但是每個人都會失敗，隨著年紀增長能力也會變差，大家都說「三菱王國」的創辦人岩崎彌太郎之所以沒有變成老賊（指握住實權不讓年輕人發揮實力的人），單純是因為他「五十歲就死了」的緣故。

　　經營幹部為了保護自己，加上沒有自信，不懂得怎麼對抗這些經營之神，都對廢止或者縮小經營之神所建立起的事業猶豫不決，於是形成了「聖域」。

　　聖域是指「神聖不可侵犯的領域」，所以可以不講效率、不需要控制成本，又因為不符合市場需求，所以業績不好，但是為了維持業績投注了更多經營資源，於是更加速公司的衰退。

　　杜拉克說，「再好的商品也會隨著時間經過越賣不動，是否留下那塊事業、是否繼續經營，將由市場與顧客以業績的形式做出判斷」。此時，把公司內部的考量帶進來是不對的。

跟過去訣別

　　開車只看照後鏡可以安全駕駛嗎？

　　你覺得用只看照後鏡開車的方法（沿襲前例的經營），可以經營出一家健全的公司嗎？

※策略是「丟掉的勇氣」

　　如果是視野良好、沒有人車經過的寬廣直線道路，或許可以看著照後鏡開車，但是現在的經營環境就像壟罩著濃霧的狹小漆黑山路，而且車流量變大了。

　　不管道路交通變化，還是用只看照後鏡（過去的業績）開車的方式經營公司的經營者以及管理者實在太多，那種人最常提當年勇，「想當年……」。他們都還在公司上班，除了話當年還有很多可以提，但是他們都不說現在，怪不得業績不好，在現今的經營環境下還扛著過去的舊包袱，是最大的危機。

　　「那個看起來不錯」、「這也似乎可行」，讓人這麼覺得的機會太多了，但是能夠將機會變成成果的經營資源有限。

　　杜拉克說，「策略是丟掉的勇氣」（選擇與集中），「做出選擇放棄其他，將經營資源集中投入所選的上頭」，就是策略。

※不要再「批評」、「冷眼旁觀」了

　　順著杜拉克的概念，我們來談哪些是應該丟掉的。

　　首先是「沒有根據的自尊」、「已成回憶的成功故事」、「已經結垢現出汙漬的精神主義」等心理因素。阻礙改革的心理因素比物理面、制度面的因素更多。

　　接著應該丟掉的是「營收與獲利不斷減少的事業及商品」，可以「拿獲利率與其他事業比較」，如果獲利率低，同時無法改善，代表該事業及商品已經從成熟期邁入衰退期。即使在市場上持續成長，只要貴公司的獲利率低，對公司來說就是衰退商品。

　　最後應該丟掉的是「不跟公司一起成長的人」以及「批評家、冷眼旁觀者」。不成長的人只會成為沉重負擔，此外，評論精神雖然必要，但是公司需要的是務實的人，光會批評他人工作是不夠的。冷眼旁觀者則會摧毀良好的組織文化，即使工作能力不差，也該割捨。

未來取決於「現在」

　　想要在一年後有一副肌肉發達的身材時該怎麼做呢？一年後再來做拉筋練習來得及嗎？

　　公司的經營也會隨著目標高低，達成所需時間長短不一。
那麼，什麼時候開始著手實現經營策略呢？

※同時創造「現在的獲利」與「未來的獲利」

　　三年後的公司不能等到三年後再來打造，現在不行動，三年後還是跟現在一樣，眼前業績不振，三年後公司或許就沒了。所以杜拉克說，「經營就是要藉由眼前的工作，同時打好穩固現在與未來獲利的基礎」。貴公司已經是這樣的架構了嗎？

　　如果目的只在保住當季業績，欺騙顧客就能創造業績，減少設備投資、人員教育預算，就能確保當前的獲利。但是這麼一來，就是摘下未來獲利的幼苗。
所以要做有助未來獲利又有助眼前業績的事情，經營公司要運用同一份經營資源，同時成就「現在的獲利」與「未來的獲利」，要同時滿足相互矛盾的兩件事，所以經營還需要科學（學習）所無法解決的要素（經驗磨練出的感性）。

※設定目標，連結「現在」與「未來」

　　我們都知道「要讓現在與未來均衡發展」，但是不知道具體該怎麼做。杜拉克說，「設定目標的方法對了，現在與未來就有辦法取得平衡」。

　　均衡規劃兩個以上的目標（具體來說是指人力、物力、財力、時間的分配），就可能讓現在與未來發展均衡。當然，前提是願景：「希望打造怎樣的公司？」，再分別訂出策略目標：「要在何時之前」、「在哪個領域」、「成為怎樣的狀態」。目標是以「時間點」、「質」、「量」標示出的眼前的目的地（里程碑）。

　　再依據這個策略目標設定活動目標。目標範圍將在第4章說明，指的是「行銷（以市場地位表示）」、「創新」、「生產力」、「人力」、「物力」、「財力」、「社會責任」、「獲利」這八塊。

　　跟貴公司所設定的目標不一樣的是，「獲利」目標放在最後。

作者：藤屋伸二(Fujiya Sinji) 譯者：朱麗真 出版社：商周出版 書系：ideaman 出版日期：2011-07-11 ISBN：9789861208374 城邦書號：BI7053 規格：膠裝 / 雙色 / 224頁 / 14.8cm×21cm