一本書，讓人交出成果，而不是交出藉口！ 一本書，讓人言出必行、看見真相、有話直說！ 一本書，讓人從負責到當責，不只把事情做完，還能做對、做好！ 為什麼多年來，食品濫用塑化劑卻沒人發現？為什麼工安事件層出不窮？為什麼不該發生的事情，卻一再發生？ 人人都想問：「怎麼搞的？事情怎麼會變成這樣？」 答案是——人們缺乏責任感、沒有盡到本分、沒有負起當責（Accountability）。 本書的兩位作者羅傑‧康納斯（Roger Connors）與湯姆‧史密斯（Tom Smith），是美國的當責訓練專家；他們將「當責」的意義，由原本消極的「事後究責」，提升到積極且公開的「事前承擔責任」。真正的當責文化中，並非事後嚴厲地追問：「事情沒做成功，到底誰該負責？」而是在事前與工作進行中，積極且正面地問：「誰來負責把事情做對、做好？」 究竟要怎麼做，才能以正面又合理的方式，在組織裡（政府、企業或非營利組織等）創造當責文化，以得到期待中的成果？ 本書作者們為世界各地的企業提供當責訓練超過二十年。他們的經驗顯示，「組織當責」是確保企業成功最重要的單一要素。因此，他們在本書中提出「當責流程」的概念，這是一個系統化而明智的方法，包含兩個基本概念： 1.設定期望 如何針對自己所倚賴交出成果的人們設定期望？如何和期望鏈中的每一個人建立正面的當責關係？四個方法包括：形成期望、溝通期望、校準期望與檢視期望。 2.管理未達成的期望 許多成功的企業，能夠有技巧地管理未達成的期望。當人們無法交差時，透過「當責對話」管理未達成的期望，進而逆轉無法交出成果的不幸。四個解決方法包括：激勵動機、提供訓練、創造當責與改變文化。 作者們設計一套正面又合理的方式、人人都能實踐的當責步驟，在組織裡落實當責式管理，讓人自動自發將「當責」設定成自己的核心價值，交出符合期待的成果、達成共同目標——這是任何一個組織的決勝關鍵。 本書以企業案例與實作法為主，自我評量與實況檢核為輔，運用書中的方法，為自己與他人創造當責、交出成果，達成共同的目標。唯有把所有的問題都視為「因我而起」，才能解決問題，為自己當責，也為他人當責，更為成果當責！ 把事情做完，是負責；做對又做好，是當責！人人隨時自問：「我能多做什麼，把事情做對、做好？」就能創造勇於當責、樂於當責、善於當責的文化。 一本書，讓人不再面對與期望產生落差的結果失望地問：「怎麼搞的？事情怎麼會變成這樣？」而是看著人們交出符合期望的成果，欣喜地問：「這麼美好的成果，究竟是怎麼發生的？」 【名家推薦】 ◎「我教了三十幾年MBA，歷年學生中，大多天資聰穎、口才好、反應快；然而，長期經驗顯示，他們必須同時擁有高度的責任感，最後才能出人頭地。」──國立政治大學校聘專任講座教授司徒達賢 ◎「當責式管理已為現代與未來領導者開啟了一扇大門，提升執行力與領導力以執行任務、交出成果；而不是交出報告、也不是交出理由或藉口。」──當責管理顧問公司總經理、暢銷書《當責》與《賦權》作者張文隆 ◎「本書中以容易了解的圖解模型，加上許多淺顯易懂的企業個案，說明在組織內如何凝聚共識，以及如何管理「尚未達成的期望」。」──國立交通大學經營管理研究所教授楊千 ◎「當責，就是不只做完分內的事，更要得到好的成果、好的績效。方法是每個人都要多做一點、多走一步、多擔一些；不論發生天災地變，也要完成組織交付的任務。」──城邦媒體集團首席執行長何飛鵬 ◎「臺灣要重建政府的責任感，不能有「這問題乃是老問題，前朝也沒有多好」的心態，要把所有的問題都視為「始於我」的問題。只有如此，才有可能改善現況！」──文化評論者南方朔 ◎「本書中說明當責式管理的實務層面，作者引述的英文單字，幾乎都是動詞，而不是名詞。強烈傳達作者們希望帶給讀者的是提升日常行為的實作法，而不只是增加知識而已。」──新加坡聯合工程集團機構管理（威務威合）事業處營運長王國隆 ◎「這絕對是一本「起而行」的書，教導組織有效當責－－不會造成反彈。」──《與成功有約》作者史蒂芬‧柯維（Stephen R. Covey）

◎導讀
責任感最重要——國立政治大學校聘專任講座教授司徒達賢

◎推薦序
1.從負責到當責——當責管理顧問公司總經理、暢銷書《當責》與《賦權》作者張文隆
2.誰負責把事情做對、做好？——國立交通大學經營管理研究所教授楊千
3.讓美好的事情發生：當責管理是企業運作的基本功——新加坡聯合工程集團機構管理（威務威合）事業處營運長王國隆
4.言出必行、看見真相、有話直說——城邦媒體集團首席執行長何飛鵬

◎前言
當責的兩面／當責流程／正面又合理的方法

◎第一章：外環：設定期望
流程的藝術／外環的三個通則／我怎麼會讓事情變成這樣？／當責關係／五個提問，了解當責關係／七個線索，偵測不良的當責關係／無法讓人當責的五個主因／當責風格／當責實況檢查／外環／小結：正面又合理的方法

【案例】卡崔娜颶風的啟示——誰該為天災負責？／有責任卻不作為的自我檢討／相信人性本善，卻遭到背叛／咄咄逼人，扼殺忠誠度

◎第二章：形成期望
最佳期望／期望鏈／運用期望鏈的五個建議／形成期望／形成期望（FORM）檢查表，測試你的主要期望／形成期望的「風格」／當責實況檢查／當責流程／小結：正面又合理的方法

【案例】防爆輪胎為什麼爆胎了？／很炫又新奇卻不實用的辦公大樓／你少給我找藉口／花五分鐘，溝通你的期望／改變優先順序

◎第三章：溝通期望
命令、控制、失敗／溝通期望時，最常犯下的七個錯誤／為何－何事－何時法則／讓「為何」具有強制性／六種方法，強制塑造「為何」／清楚說明「何事」／討論界限／討論支援／確實說明「何時」／用自己的風格溝通「為何－何事－何時」／當責實況檢查／為何－何事－何時－再一次／小結：正面又合理的方法

【案例】交出成果，而不是交出藉口／先知道「為何」，再談「何事、何時」／聚焦「為何」，才能瞄準目標／因為我的背受傷了，舉不起滿滿的洗衣籃／先討論，再執行／組織文化裡，竟然沒有「截止期限」四個字！

◎第四章：校準期望
完全校準表示相應一致／完全校準連鎖反應／偵測完全校準的線索／搬動巨石／校準對話／校準會議／當責實況檢查／校準風格／心靈與頭腦／小結：正面又合理的方法／

【案例】不符期待的登山繩／降低工安事件的發生日數／請問您要選哪一套晚禮服？／移開那顆巨石，就不用罰桿／澆人冷水的執行長／我該滿足誰的期望？／我們也許太高估自己了／準時完成百分之百的計畫／不，這是可能的任務

◎第五章：檢視期望
檢視你預期見到的一切／讓人們準備好接受檢視／我是個追逐者嗎？／看視（LOOK）模型／正確的問題是……／信任，但是要證實／當責實況檢查／檢視風格／管理未達成的期望／小結：正面又合理的方法

【案例】檢視期望，重回昔日榮光／千鈞一髮的阿波羅十三號／為自己當責，也為他人當責／火星軌道衛星消失之謎／閉嘴！打開你的耳朵

◎第六章：內環：管理未達成的期望
未達成期望的實況／「不對的人下車」，並非永遠都有道理／現實窗口／是否受到「幻想現實」影響的五個線索／解決未達成的期望／當責對話／扼殺對話的六個殺手／當責實況檢查／內環運作的風格／內環／小結：正面又合理的方法

【案例】當師父發現愛徒的真面目時／一心多用的駕駛員／罰球進球率太低的後果／委外購買、集中組裝的迷思／有做、做完、做好，卻沒做對！

◎第七章：激勵動機
如果動機是解決方案／只有「手和腳」，卻沒有「心與腦」／尋找緣由／抓住心靈與頭腦／維持緣由的生命力／扼殺勤於溝通緣由的七個殺手／當責實況檢查／激勵的風格／動機驅動訓練／小結：正面又合理的方法

【案例】有誰注意到那位躺在醫院地板上的太太？／說清楚「為何而做？」，而不是「做，就對了！」／「心靈與頭腦」也要帶來上班／媳婦熬成婆？別開玩笑了！／全心全意、全神貫注／消化型潰瘍是成功者的勳章？／看到真相的技工／你，「加入」了嗎？／不僅可能發生，還必須成真／用心用腦，讓人更有熱情

◎第八章：提供訓練
如果訓練是解決方案／要有意識，維持覺察／了解我的知覺／訓練啟動器／訓練加速器／要求全心投入接受訓練／順暢的溝通／幫助人們應用意見回饋／意見回饋的十個技巧／讓他們看到「你要什麼？」／當責實況檢查／訓練風格／訓練建立責任感／小結：正面又合理的方法

【案例】大膽一點，設法改變現狀，然後想辦法成功／學習騎單車的能力階段／看很多次，做很多次，只教一次／外部教練的監督／山頂洞人進化為數位新移民／從問題兒童到績效明星

◎第九章：創造當責
如果個人當責是解決方案／管理當責電流／三種當責態度：推諉卸責、斤斤計較、全心擁抱／當責詭論／當責實況檢查／運用當責的風格／當責文化／小結：正面又合理的方法

【案例】對女工來說，桶子實在太高了／我只是個過客，而不是主人？／當我們站在一起／我不在場時，就不會有人當責／為我負責在做的事，承擔交出成果的當責

◎第十章：改變文化
如果文化是解決方案／當責文化／組織誠信的三種核心價值／當責實況檢查／當責文化風格／內環／小結：正面又合理的方法

【案例】從少做少錯，到自願多做一點／把事情做完，卻沒有做好、做對／組織目標？讓我讀給你聽／威嚇還管用嗎？／受訓不足的機械工／每桌多賣一道前菜或甜點／即將停產的原廠藥與替代的學名藥／承認醫療過失的醫生

◎結論
當責語彙

◎工具索引
模型／自我評量／列表／祕技

◎中文索引
當責語彙／組織／人名

第一章　外環：設定期望

我如何讓別人交出我想要的成果？

　　當事情出了狀況，別人無法交出你想要的成果時，只問：「怎麼搞的！事情
怎麼會變成這樣？」通常沒有建設性。當然，了解什麼地方出錯是很重要，但是這個問題通常會把責任完全歸咎於那些無法交差的人，以致讓你幾乎看不到你自己可以做什麼來讓事情運作良好。

　　那就是為什麼當你覺得人們讓你失望時，你應該要考慮提出一個比較好，比較有效的問題：「我怎麼會讓事情變成這樣？」

　　多出來「我怎麼會讓」這幾個字，就會讓情況大不相同。

　　首先，加上「我」，就會把責任的重心，從別人的錯、別人沒做到的事，轉移到你自己可以做些什麼進而改善現狀。

　　「怎麼搞的！事情怎麼會變成這樣？」這個問句，會讓你淡出畫面，彷彿這個失誤與你無關。
　　一旦你負起失敗的完全責任，就會讓自己有力量透過別人做得更多。你應用當責流程（accountability sequence）的外環步驟（outer ring）——形成、溝通、校準與檢視期望（詳見【當責管理模型1】）時的效益（或缺乏效益），都會嚴重影響到每一個工作者的整體成就。

　　事實上，過去幾年來，在我們遭遇的許多案例中，我們時常發現，設定期望的人就是讓別人負起交差責任的人。只要他們能夠比較有效地走過外環步驟，就可以避免失敗，幫助別人把事情做對、做好。我們並不是說，造成失敗的人是他們，而是說，他們在和共事者形成期望、溝通期望、校準期望與檢視期望時，做得不夠好。

了解自己的當責關係

　　你和共事的人共享有意義的經驗，以及與他們建立工作關係時，就是在和人們形成「關係」。由於你具備讓人當責的經驗，你和每一個人都會形成一種獨特的關係，我們稱之為當責關係（accountability connection）。

　　這些關係是基於人們和你之間直接與間接的經驗，這些經驗可以是正面，也可以是負面的。你和他們之間的每一次當責對話，都會更深入原本正面或負面的關係。

　　如果有人覺得你對他們不公平，他們無疑會認為你們之間的當責關係是負面的。如果他們認為你對他們很公平，而且很能支持他們，他們就比較能夠把你們之間視為正面的關係。

　　這些經驗會隨著時間累積，而在你運用當責流程的外環步驟，設定你對人們的期望時，大大影響到他們對你做這件事情的反應。直覺上，大多數人會知道當責關係是正面或負面的，但是，很少人會留意如何有效管理當責關係。

　　深入覺察你的當責關係，可以在你努力形成、溝通、校準與檢視你的期望時，造成很大不同。你和共事者的當責關係愈正面，愈能成功地讓他們負起責任。受限於篇幅，因此我們在這張當責關係表上只列出五行，但是你可以看你喜歡，要做多長都可以。

【我的當責關係表】

　　寫下和你有當責關係的人名，也就是說，你必須靠他們交出你想要的成果，才能讓你完成一件事情。

1._________________________________________________
2._________________________________________________
3._________________________________________________
4._________________________________________________
5._________________________________________________

　　現在花點時間思考你和當責者之間的關係狀態。要做到這點，我們列出五個問題，讓你可以去問問和你共事的人，幫助你判斷你和他們之間的關係是正面或負面。

【五個提問，了解自己的當責關係】

　　在你向當責者說明當責關係的概念之後，問問他們：

　　Q1：整體而言，你覺得我們的關係是好或不好？

　　Q2：如果我們的關係不好，以一分到十分（十分是最糟）來說，你會給它幾分？

　　Q3：我做了什麼，才讓你覺得我們之間的當責關係不好？

　　Q4：你覺得它不好的頻率有多高——總是？有時？很少？

　　Q5：你能否建議一些方法，讓我可以改善彼此之間的當責關係？

　　開啟這類的對話讓你可以探索任何不良的當責關係。比較輕微不良的當責關係，例如：「我認為日常多一點禮貌，會讓人們對他們的工作感受好些」；還有很可能造成災難的當責關係，例如：「我怕被人排擠，所以出了問題時，我不敢大聲說出來……」。你在檢討自己和別人的當責關係時，要考慮那些往往可以透露不良關係的線索。

【七個線索，偵測不良的當責關係】
1.你在和人對話時，從眼神就可以看到對方的沮喪感。
2.你注意到，你都還沒進入主題，他們就已經開始找藉口。
3.有關他們和你之間的工作關係，你幾乎聽不到什麼好聽的話。
4.你感覺到，當事情進行順利時，他們會很自在地談話；情況不對時，就會守口如瓶、閉嘴不談。
5.你可以感覺到他們在躲避你。
6.你等不到他們主動向你報告進度。
7.你發現你們之間的對話，通常集中在什麼事情運作不良。

　　如果你偵測到兩、三個這類的線索，無論某人如何號稱他們和你關係良好，它還是很可能阻礙到你讓他們為成果負起當責的能力。

　　有趣的是，人們對於讓人當責的事還是多有疑慮，這種情形並不罕見。

　　我們有一個客戶，她是在一般組織中常見的一個代表人物，我們請她描述她所屬的組織讓人當責的程度。

　　她說，在她的公司裡，有些人在這方面的表現很優越，有些人還差強人意，有些人卻是全然無能。我們詢問為何有些人表現不佳時，她回答：「有35％是能力問題（他們就是不擅長）；有25％是擔心自己如果這麼做，不曉得會發生什麼事；20％則是人際關係不好；另外，20％不清楚人們到底該為什麼而負責。」

　　針對其他客戶進行非正式的意見調查，也證實了這個現象，這幫助我們列出人們無法讓人當責的五個最主要原因。 【你無法讓人當責的五個主因】

主因1：害怕冒犯別人或危及人際關係。
主因2：覺得自己沒有時間有效追蹤別人的工作進度。
主因3：不相信這麼做，就能足以使情況大為改觀。
主因4：擔心讓人當責會使他們暴露自己的失敗。
主因5：不願引起人們任何可能的反彈。

　　有個針對最近離職的員工進行的調查顯示，25％說他們是因為「無效領導」而離開，另外22％說他們因為和上司無法相處而離職。但是，幾乎有一半的人說，他們之所以離開組織，是因為和上司之間的當責關係不佳。

　　試想，找一位替代員工必須花上三倍薪水的成本，我們認為，組織如果不面對這個問題，無法逆轉現有的不良當責關係，就必須付出很大的代價。

　　不良的當責關係造成的代價，無法單獨以金錢衡量。而且，這些不良關係也會傷害到個人、團隊與整個組織的士氣，使得組織很難完成任何一件事。而且，它會使得每一個牽涉其中的人感到壓力，造成人們帶著它所有的不良後果，進入抗拒的模式之中。

　　扭轉不良的當責關係，這樣的環境能讓你和人們在當責流程外環中的合作效益較高。這麼做，能夠大幅強化你走過當責步驟的能力，讓你可以用正面又合理的方形成期望、溝通期望、校準期望與檢視期望。

自我評量當責風格

　　當你需要創造你的當責關係，讓人當責時，你就會有自己的行事風格。在一個連續譜的兩個不同面相之中，你自己的當責風格會反映出其中的一種。這個連續譜描述的是我們向來看到的兩種當責風格（accountability styles）的極端：控制與強迫（Coerce & Compel），以及等待與旁觀（Wait & See）（詳見【模型5】）。
【當責管理模型5：當責風格連續譜】

　　這兩種風格形成對比，極度左邊的領導者用的是傳統「命令與控制」的管理風格，行為表現有如將軍指揮部隊朝勝利前進。為達成目的，他們需要用上職位、階級的力量，讓好事成真。相對地，在另一個極端的人，有時候會竭盡全力，事必躬親，而未能讓別人充分參與。

　　也許你會認為自己並不屬於這兩種人之一，但是，你其實很可能就是，至少就某個程度上來說。每一個人，或多或少都具備某種當責風格，也會比較偏向這兩類人中的一種。不過不用擔心，因為這兩種風格都沒有對錯，也都各有優缺點。但是有一點很重要，你必須了解自己的風格，以及它可能如何影響到你進行外環步驟的方式，否則你就無法改善自己讓人當責的能力。
現在，花一分鐘時間填寫【自我評量1】。

【自我評量1：我的當責風格】

以下十個問題，回答「是」或「否」，自我評量你的當責風格：

______　1. 我發現自己時常等著別人來回報。
______　2. 我發現自己經常因為別人沒有信守承諾而責怪他們。
______　3. 我發現自己時常在想著別人是否做了我要求他們去做的事。
______　4. 別人錯過截止期限時，我的反應會有點嚇人。
______　5. 人們沒有貫徹執行時，會發現我很容易讓他們過關。
______　6. 我為了讓別人能夠完成我的期望而追蹤他們的工作時，是頗為無情的。
______　7. 我會很輕鬆地把工作交出去，卻沒有緊迫盯人，因為相信人們會把事情做好。
______　8. 人們往往感覺到我對他們的要求太多。
______　9. 我時常假設人們會做到我的要求，卻沒有檢查這個假設是否正確。
______　10. 經常，我必須「追著」人們給我一份現況報告。

這項評估的計分方式如下：

【當責風格計分方式】

得分        你的當責風格

假如大多數「是」的答案都出現在偶數問題，你的風格是：控制與強迫
假如大多數「是」的答案都出現在奇數問題，你的風格是：等待與旁觀

　　你落在這連續譜的什麼地方？假如你並未在任何一個風格得到很多分數，也許你是兩者都各花了一些時間。然而，我們大多會偏向其中一種風格，因此，你可以問問一些了解你，而且會對你坦誠的人，你也許會比較清楚自己的風格。

　　你可以看到，你的當責風格會顯示，每當你無法有效讓人當責時，也許你犯的錯誤不是強迫實現（控制與強迫），就是沒有進行追蹤（等待與旁觀）。兩種風格都有各自的優點（詳見【表1-2】）。

【表1-2：比一比！兩種當責風格的優點】

控制與強迫風格優點
◎情況不對時會採取行動介入
◎持續不變地追蹤
◎不輕易放棄
◎確保時常定期的報告
◎讓別人知道你的期望很高
◎聚焦於手邊的任務

等待與旁觀風格優點
◎堅定支持他人
◎強調給人自由成功或失敗
◎非常相信別人
◎介入的步調極為謹慎
◎對他人表示強烈的忠誠與支持
◎在採取介入行動之前，會再三考慮

　　另一方面，兩種風格都有嚴重的缺陷（詳見【表1-3】），這些缺點遲早會讓你頭痛萬分：

【表1-3：比一比！兩種當責風格的缺點】

控制與強迫風格缺點
◎對別人產生威脅
◎對壞消息過度反應
◎傾向於「強迫」事情實現
◎願意犧牲關係
◎抗拒以人為主的方法
◎對別人不夠信任

等待與旁觀風格缺點
◎避免使用積極的方法
◎保持距離到令人驚訝的地步
◎誤以為事情順利進行
◎追蹤的動作經常不足
◎傾向於錯誤地不介入
◎設定較低的期望

　　你特有的風格反映的是你的基本人格，它會大大影響到你如何讓人當責。事實上，必須要求別人完成工作時，這個特性會造成最大的影響。工作上，我們隨時都會看到這點。 【案例：相信人性本善，卻遭到背叛】

　　⊙和我們合作的一位企業家約翰（化名）是一位執行長，他展現所有等待與旁觀的風格：強烈的人本傾向，充滿信任，偏好賦予自由，加上不願意太早介入。然而，組織內的人認為，他並沒有設法讓他的國際行銷副總羅伯特（化名）負起責任。事實上，大家覺得約翰對羅伯特簡直有如放牛吃草。

　　羅伯特在工作及人際關係上，都是一個自私自利、特立獨行又難以相處的人。這種狀況使得公司裡的一個重量級人物認為，約翰「給他（羅伯特）絕對的權力，因為不須當責」。

　　最後，羅伯特將他的國際行銷小組搬到巴西，他在那裡保持獨立而自我中心的行事方式，約翰未曾採取任何行動去糾正問題，只是希望情況會自動好轉。

　　接著，狀況急轉直下，事情終於曝光。原來，羅伯特是在使用公司的資源，和他在巴西的好友進行第三方的製造與行銷工作，所得利益中飽私囊。

　　當然，約翰覺得自己相信人性本善，竟然遭到背叛。

　　忠誠？羅伯特完全沒有這個特質。約翰對羅伯特的信任呢？全毀了。⊙

　　將約翰的故事和另一位企業執行長瓊安（化名）相較，你會發現兩人形成明顯的對比。

【案例：咄咄逼人，扼殺忠誠度】

　　⊙瓊安在軟體開發業創立了一家公司。瓊安成功的原因在於，她在團隊中，總是屬於聰明的一方，而且任何地方有需要，她都會全力以赴。

　　她不惜跳過層級，直接走進某人的辦公室，以確保每一個計畫都按時程進行，一旦發生問題，人們就會去解決。她對這項科學有切身的了解。她全副精神都是為了取得成果，質疑所有相關人等不遺餘力。這種方式似乎運作良好，直到一項併購之後，她接手一個較大的組織，該組織出自一家獲利頗高，成長步調卻較為緩慢的公司。

　　瓊安總是咄咄逼人，缺乏耐性，她矯捷俐落地去除障礙，迫使該組織轉變為運作快速的模式。對於該組織來說，感覺就像是「瓊安颱風來襲」一般——瓊安所到之處橫屍遍野，只剩下少數心臟夠強的倖存者，幾乎沒有絲毫忠誠或信任可言。

　　在很短的時間內，瓊安剷除了一切舊有文化，變成一個恐懼的環境，使得人們不敢嘗試任何新的事物。所有的決策都在瓊安的堅決掌控之下，忠誠度創了新低。
這家公司確實朝它的目標前進了一些，只不過，在那個要求光速的市場裡，它卻是以龜速行進。⊙

　　想一想這點：兩種不同風格的執行長，反映的是當責連續譜上的兩個極端，兩個場景中，風格上的缺陷限制了領導者讓人當責的能力，使他們無法形成有效的期望，也無法妥善追蹤，以致於人們無法在成事之餘，在一日終了還能擁有良好的感受。

　　認清並了解自己的當責風格是你在外環旅途上最好的開始。了解之後，不需要因為自己的行為方式而感覺「壞」或「不對」，而是可以開始調整自己的行為，讓自己站在連續譜上的一個最理想的位置。我們將連續譜上的那個點標示為「正面又合理的方式」，而且我們認為它結合了兩種當責風格的優點（詳見【模型6】）。

【當責管理模型6：以正面又合理的方式讓人當責】

　　在連續譜的中央，你會找到一個比較周延縝密而完善的方式讓人當責。那是遵循當責流程外環步驟行事的結果。無論你的風格為何，無論你目前讓人當責的效果是好是壞，遵循這個流程，你就能夠比較有效地發揮兩種風格的優點，同時緩解它們的缺點。

　　我們會在當責流程的每一個步驟裡，指出你在執行該法則或工具時，這些風格將如何影響到你的執行能力。由於這些風格會強烈影響到所有走上內環與外環的人，因此我們會沿路提供暗示、建議、提醒、警示與推薦，以助你妥善運用自身風格的最佳優勢。

當責實況檢查

　　在每一章，我們都會鼓勵你花時間將你的所學應用在日常的工作上。當責實況檢查會提供一些實用的練習，測試你的學習成果，同時提供可能有用的洞見，讓你明白如何改善自己讓人當責的能力。

　　試一試這麼做。重返你在本章先前填寫的當責關係表，根據「人們無法讓人當責的前五大主因」，考慮你列在表上的每一個人。這些原因適用嗎？如果適用，就把該原因的號碼寫在那個人名旁邊。你完成每一個關係之後，試著看看是否有個模式出現，或是每一個人的原因都有所不同。

　　你會避免讓某人當責嗎？如果會，你可以如何改善？我們和許多跟你一樣的人共事過，愈來愈確信走過外環就可以大致處理所有的障礙，創造妥當的當責文化與環境，讓大家－－包括你自己－－都能夠運用正面又合理的方式，有效讓人當責。

當責流程：外環

　　我們將外環介紹給人們認識時，他們大多表示贊同，因為那就像是基本常識。對大多數人來說，形成、溝通、校準與檢視期望的做法是相當直覺的。

　　在我們看來，那也就是這項流程有力的原因。它很簡單，就像人的直覺反應。然而，還是會有問題，因為常識並不必然轉譯為尋常的實務。要做到有效建立期望，讓別人能夠成事，所需要的一切精髓，都在外環裡。能夠把這件工作做得很好的人，就會明白如何順利而有效地遵循這些步驟。

　　運用系統化而且秩序井然的方法讓人當責，你就可以提升自身風格的優點，減少它的缺點，創造正面的當責關係。經過深思的準備與有耐性的練習，任何人都可以精通這項流程的藝術。掌握它，就會讓你有力量幫助別人達成你的期望，也會幫助你培養個人的才華與組織的能力。要在這競爭激烈的社會裡成功，這些都是重要的資源。

　　要抓住這項技術的所有優勢，我們建議你將當責流程，和它那正面又合理的方法整合進你的人資管理、幹部培訓與績效管理之中。我們認為，讓你的組織中的每一個人都了解當責管理，就可以讓你們脫離平凡，成就世界級的績效表現，這是毫無疑問的。準備好了嗎？讓我們踏出第一步，走上外環之旅，學習如何形成期望。

作者：羅傑．康納斯、湯瑪斯．史密斯(Roger Connors & Thomas Smith) 譯者：江麗美 出版社：經濟新潮社 書系：經營管理 出版日期：2011-07-14 ISBN：9789861209036 城邦書號：QB1080 規格：膠裝 / 單色 / 392頁 / 14.8cm×21cm