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當責,從停止抱怨開始:克服被害者心態,才能交出成果、達成目標!
- 作者:羅傑.康納斯、湯瑪斯.史密斯(Roger Connors & Thomas Smith)、克雷格.希克曼(Craig Hickman)
- 出版社:經濟新潮社
- 出版日期:2013-06-14
- 定價:380元
- 優惠價:79折 300元
- 優惠截止日:2024年12月31日止
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內容簡介
內文試閱
「你是誰?」稻草人(Scarecrow)伸著懶腰,邊打呵欠問道:「你要去哪裡?」
「我是桃樂絲(Dorothy),」女孩回道:「我要去翡翠城(The Emerald City),請魔法師奧茲(The Great Oz)送我回堪薩斯。」
「翡翠城在哪裡?」他再問道:「奧茲又是誰呢?」
「你難道不知道嗎?」她反問道,一臉的詫異。
「不知道,真的,我什麼都不知道,你看,我塞滿了稻草,所以我根本就沒有腦袋,」他傷心地回答。
「哦,我真為你難過,」桃樂絲說。
「你想,」他問:「如果我和你去翡翠城,奧茲會給我一點頭腦嗎?」。
「我不知道,」她回道:「不過如果你願意,就可以和我一道去,就算奧茲沒能給你大腦,你也不會比現在更糟了。」
「說的也是,」稻草人說。
——《綠野仙蹤》(The Wizard of Oz)
法蘭克.包姆(L. Frank Baum)
《綠野仙蹤》是一趟覺醒之旅,而旅途開始之後,故事中的主人翁逐漸體會到,他們本身就擁有內在的力量,可以實現自己的夢想。但在抵達旅程終點之前,他們始終認為自己是環境的犧牲品,沿著黃磚路前進翡翠城,期待那無所不能的大法師能賜予他們智慧、心靈、勇氣和成功的方法。但這趟旅程本身便使他們產生了力量,一行人非得走一趟前往翡翠城的黃磚路之旅,才完全明白,只有自己能實現自己的願望。
人們認為這趟旅程的意義,是從無知到有知,從恐懼到勇氣,從無能到力量強大,從被害到當責,因為每一個人都親自走過這條路。不幸的是,即使是最忠實的書迷,也常忽略《綠野仙蹤》最簡明的教訓:不要卡在黃磚道上,不要因為際遇不順遂就怨天尤人,不要只是等著大法師揮舞他們的魔杖;也不要期待你所有的問題都能消失無蹤。
大法師幫得上忙嗎?
長久以來,全球企業領導者一直在尋求管理魔術師,希望能為他們提高生產力,降低成本,擴大市占率,達到世界級的競爭力,縮短產品週期,持續改善,並帶來迅速開創新局的能力。在激越華麗的樂聲中,這些大法師將美國的最佳企業帶進高潮迭起的探險旅程,走上驚險刺激但停留在想像階段的奧茲帝國,他們在那裡所做的聲明只是要「令人相信」而非「使它成真」。當你拉開簾幕,發現難以改變的事實,於是你明白,就像《綠野仙蹤》的主人翁一樣,企業的成功,並非始於新興的潮流、架構、流程或計畫,而是因為組織內的人們願意為自己尋求的成果完全當責。
是不是所有新的管理方案都有辦法讓組織大獲全勝,迫使它的競爭對手跪地求饒?少之又少。這類的解決方案都會在一、二年之後被棄如敝屣,以便迎接新一波的管理魔法,為組織帶來空前的改善、利潤與成長。經理人在一個個看似能夠達到組織效能的幻影之間游移,卻未能停駐夠久時間來發現真相。
事實上,當你剝去所有最新管理熱潮的偽裝、花招、伎倆、技術、方法和哲學後,你就會發現,他們都在迂迴曲折地,努力想要達成同一件事:為成效營造更佳當責。無論你的組織的形狀與質地如何,組織系統的規模與複雜程度怎樣,組織最新的策略何等完整深邃,除非人們能夠為了達成目標成果而當責,你的組織長期而言還是無法成功。除非經理人不再繞著組織萎靡不振的症狀打轉,放棄他們對每季的新方案和新哲學的熱衷,開始發掘並實施成功的基本要素,否則他們只會一再一再有如無頭蒼蠅一般地找不到頭緒。
依我們看,美國企業對較佳績效的追尋,終究不過是一場鏡花水月,因為他們未曾遵循奧茲法則(The Oz Principle)(編按:奧茲法則意指脫離被害者循環,採取當責步驟—正視現實、承擔責任、解決問題、著手完成,進而交出成果、達成目標)。就像桃樂絲、錫樵夫、獅子和稻草人一樣,要想掙脫困境獲取你想要的成果,你的力量與能力就在自己心裡。那也許是自我發現的一段長長的旅程,但是到頭來,你會發現自己始終擁有這些力量。在這本書裡,我們要超越現在流行的管理及領導熱潮,直指事業成功的核心。
本書中,我們將例舉十幾年來我們在領導夥伴(Partners In Leadership)公司的經驗,那都是我們在數百個組織中運用本書呈現的概念與思想的成果。我們將描繪數千個個人與數百個團隊的故事及經驗,其中有新興公司,也有頗具規模的企業,並希望這些故事能在數十年後還能夠像《綠野仙蹤》一樣扣人心弦。本書以幽默、諷刺的手法,以及打到家門口的戰爭故事,來給你當頭棒喝,同時這本書也探索了美國生產力發生災變的根本原因,提供洞見,使我們了解企業精神何以營養不良,並且展示一套由下而上重建企業的可行計畫。除了案例研究之外,你還會看到寶貴的圖表(像是第三章【二十個經過嘗試與測試的藉口】)、自我測試、好用的祕訣、一對一的回應練習,這些都是設計來讓你遠離被害者思維的道路,並且走向完全當責的坦途。然而,首先你要分辨受害與當責之間的基本差別。
【二十個經過嘗試與測試的藉口】
1.「我們向來都是這麼做的。」
2.「這不是我的工作。」
3.「我不知道你馬上就需要它。」
4.「它晚了不是我的錯。」
5.「那不是我的部門。」
6.「沒有人告訴我該做什麼。」
7.「我在等上級核准。」
8.「有人該告訴我不要那麼做。」
9.「別怪我,那是老闆的點子。」
10.「我不知道。」
11.「我忘了。」
12.「如果你早告訴我這很重要,我就會去做。」
13.「我忙得沒時間做這件事。」
14.「有人叫我做了錯事。」
15.「我想我告訴過你了。」
16.「你為什麼不先問問我?」
17.「沒有人請我去參加會議--我沒拿到備忘錄。」
18.「我的手下丟給我的。」
19.「沒有人來追蹤這件事;它不可能那麼重要的。」
20.「我告訴過某人該負責這件事。」
被害者心態的破壞力
「被害教派」帶給全球社會最大的破壞力在於,它微妙的教義中顯示,人們因為「環境」的限制,而無法成為心目中理想的自己。更重要的,這種被害者的態度阻礙了人的成長與發展。查爾斯.塞克斯(Charles Sykes)有本書談到美國的社會,書名為《受害者國度》(暫譯,原書名A Nation of Victims),他寫道:
當一個社會執意強調自我表現重於自我控制時,它就會得到相對的報應。青少年義憤填膺地堅持道:「這太不公平了!」而他所指的,卻和任何道德家所承認的公平正義無關。他意念模糊卻堅持相信,這個世界和他的家庭除了滿足他直接的需求及慾望外,並沒有正當的功能。在一個只關心自己以及追求立即滿足的文化裡,這種自私的想法很快成為一個社會持續不退的主題。受害者態度如此風行,難怪無論膚色人種、性別男女、身心是否有障礙,受害者的表現型態,永遠像個悲傷哭泣的受挫少年。當我提到美國的「青年文化」,我指的不僅是對青年人的崇拜而已。我指的是拒絕長大的文化。
在成敗之間,在表現優異的企業與平凡普通的公司之間,往往都只有一線之隔。線的下方,存在著製造藉口、怪罪他人、茫然困惑,以及無助的態度。至於線的上方,則有一種真實感,真正的做主與投入,存在著解決問題的方案與堅定的行動。當失敗者在水平線下苦惱,準備以故事解釋過去的努力為什麼白費時,贏家卻穩居水平線上,由於投入而努力地工作而力量倍增。
當人和組織在面對個人或集體製造的惡果時,往往會有意識或無意識地逃避責任,這時候他們就會發現自己的思想行為是在水平線下。當他們陷入我們所謂的「被害者循環」裡,便會開始失去幹勁、欠缺意願,直到終於感覺自己完全無力為止。唯有當他們努力爬到水平線上,實行當責步驟,才能使他們重振雄風。當個人、團隊、或整個組織,還停留在水平線下,無知無覺於現實狀況,事情就會愈來愈糟,而不會好轉,也沒有人知道為什麼。這種慢性病患會拒絕面對現實,且往往會開始忽略或假裝不知道自己該負的責任,或是拒絕負起責任,為自己的困境怪罪他人,將茫然無知當成怠惰的理由,要求別人告訴他們該做什麼,還會宣稱自己做不到,或枯等局勢神奇地圓滿收場。
卸責的六個階段、當責的四個步驟
以下從卸責邁向當責的過程,能幫助你看見水平線下的受害者情結,以及水平線上的當責態度之間有何不同。
【水平線下的被害者循環】陷入怪罪遊戲(blame game)的被害者循環(victim cycle)六階段
階段一:忽視或否認
落入被害循環的典型起點,通常是忽視或否認,也就是人們假裝不知道發生了問題,對影響到他們的問題渾然不知,或選擇完全否認問題的存在。
被害者循環的這個「忽視或否認」的階段算是一種挑戰,馬克吐溫(Mark Twain)曾說:「問題不是你不知道,而是事實並非如此。」假裝不知道或忽視問題,只會讓你落入水平線下,並且減低交出成果的能力。
階段二:那不是我的工作
捫心自問,我們自己曾說過多少次「那不是我的工作」?這個經常被提起的藉口是個老掉牙的慣用語,做為不採取行動的煙霧彈,或轉移別人的譴責,並且逃避責任。
在這個階段,人們其實明白該做些什麼事,才能取得成果,但同時也明顯欠缺足夠的責任感或參與的欲望。採取這種被害者態度的人們,認為自己將會徒勞無功,個人的犧牲毫無益處,這種思維就是自己的避難所。
「那不是我的工作」是一種永無止境的循環,成為普遍的藉口,意指「別怪我,那不是我的錯。」
階段三:怪罪他人 這是人們的拿手好戲,十根手指頭全都指向別人,沒有一根指向自己。 不好的結果發生時,自己不願負起責任,卻將歸罪到別人身上;「別怪我」成為避責的口頭禪。把問題丟來丟去、責怪他人,卻無法解決問題。 階段四:茫然困惑╱告訴我該怎麼辦 被害者循環的這個階段比較微妙,人們用茫然無知來做為推卸責任的藉口。假如他們不了解問題或狀況,當然不能期待他們有何作為。
在經過怪罪與困惑的階段之後,自然會產生這樣的反應:「告訴我你究竟要我做什麼,我照做就是了。」
然而,當員工的責任感加深,組織內的人走到水平線上,公司文化才能從「告訴我該怎麼辦?」轉移到「我打算這麼辦,你看如何?」。
階段五:藏住你的狐狸尾巴
在這個階段,人們繼續在想像中保護自己。例如:編造故事、虛構情節,萬一出問題時可以除罪卸責。
人們會用幾個方式想辦法藏住「狐狸尾巴」——從書面記錄每一件事,到儲存電子郵件,方便稍後證實自己一清二白。有時候,這種行為無疑有其正當性,例如,你會有些必須保護自己免於受到小人誣陷的時刻,這甚至似乎是必要的行為。但是,無論正當與否,藏住狐狸尾巴的行為對所有相關人等而言,都是浪費時間與資源的舉動。
階段六:等等看
剛開始,人們暫時留在被害者循環的泥淖之中,等等看情況能不能自行改善。但是在這種氣氛之下,問題只會變得更糟。
即使經過討論的方案,然而大家心存猶豫、決定要等等看,等到大家的情緒都冷靜下來之後,再看看會不會有正確的方案「自動」誕生。
「等等看」,只會成為解決方案的墳墓——因為,一切可能的解決方案,都會遭到怠惰無為的黑洞吞噬。
如果想要脫離被害者循環,你就必須走上當責步驟(steps to accountability),採取正視現實、承擔責任、解決問題、著手完成的態度,才能自我提升到水平線上。這四個步驟其實只是常識,然而,這些相當有道理的常識,終將成為使人們踏入水平線上的主要力量。
【水平線上的當責步驟】奥茲法則(Oz Principle)的四個當責步驟(steps to accountability )
步驟一:正視現實(See It)
認識及承認現實的情況。你會看到,這一步十分困難,因為大多數人很難誠實地自我評價,並承認自己可以為績效付出更多。
步驟二:承擔責任(Own It)
為你和他人所創造出來的經驗和事實負責。這一步,讓你踏上行動之路。
步驟三:解決問題(Solve It)
以發現或實現未曾想過的解決方法來改變現狀,當障礙出現時,避免落入水平線下的陷阱。
步驟四:著手完成(Do It)
做出承諾,鼓起勇氣,去完成你所認定的解決方式,即使這些解決方式非常危險。
當責的轉化力量
一九六七年,彼得.杜拉克(Peter Drucker)在《杜拉克談高效能的五個習慣》(The Effective Executive)(編按:繁體中文版由遠流出版)一書中,提出一個問題,只要人們不斷提出這個問題,就可以協助引導任何地方的領導者和員工為他們的組織帶來成功:
我要做出什麼貢獻,才能夠大幅影響到我所服務的組織的績效與成果?
四十多年之後,終於,大多數執行長和企業領導者都已經認清創造組織文化的需求,而這個文化就是要創造出強烈的個人責任感,讓他們不斷自問並實踐杜拉克的問題。
吉姆.柯林斯在暢銷書《從A到A+》(Good to Great)中,如此形容卓越的工作環境:
「當你將有紀律的文化和企業倫理結合,就可以得到獲取成果的神奇煉金術。」
我們同意,全心全意地同意,但我們會說,有紀律的文化和企業倫理本身就是一種成果,來自於員工與團隊都能夠隨時自問這個奧茲法則提出的問題:
我還能做些什麼,才能夠在水平線上運作,以取得成果?
人們這麼做的時候,他們就學會了一個祕密,讓他們能夠用更快而且用成本更低的方法取得較佳成果。比起十年前,這點在今日的企業環境裡更是重要。因為績效與期待的門檻逐步升高,要清除這個門檻所需花費的功夫自然也是如此。
這句話值得再說一次—這種負責任的態度,是改善品質、滿足客戶、授權、建立團隊、增強效率、達成目標等努力項目的核心。
看起來簡單嗎?答案既肯定又否定。它是個簡單的訊息,卻需要投入大量的時間和勇氣,才能使得責任感成為組織中不可或缺的一部分。不管你所處的是自己初創的小型企業,還是《財星》五百大(Fortune 500)的管理階層,假如你採取的是逃避的態度,就無法開創更美好的未來。除非你開始花時間,找到讓自己爬到水平線上的勇氣。
陷入被害者循環
第二天早晨,是個陰天,但他們依然啟程,猶如確知自己前進的方向。「如果我們走得夠遠,」桃樂絲說,「相信總能到個什麼地方。」
但日子一天天過去,他們除了深紅色的農田,什麼也沒看見。
稻草人開始嘀咕起來:「一定是迷路了。我們非得趕快找到往翡翠城(Emerald City)的路,否則我就找不到我的腦袋了。」
「我也會找不到我的心,」錫樵夫(Tin Woodsman)說:「我真是等不及要到奧茲國,你得承認這真是一趟漫長的旅程。」
「你知道嗎?」膽小獅(Cowardly Lion)啜泣著說:「我沒有勇氣漫無目的一路走下去。」
然後,桃樂絲也亂了分寸。她坐在草地上,望著同伴,而同伴也坐下來瞧著她。桃樂絲的愛犬托托(Toto)發現,有生以來,他第一次累到懶得去追逐飛過頭頂的蝴蝶,他吐著舌頭、大口喘著氣,望著桃樂絲,好像在問:「我們該怎麼辦?」
——《綠野仙蹤》法蘭克.包姆
被害感與責任感之間的分界線
想像責任感和被害感之間的一條線,這條線分隔了二種行為方式的你,其中一種能夠不受環境限制達到成果,另一種則會陷入讓你進退不得的被害者循環裡。個人或組織都無法停駐在這條線上,因為各項事件本身就會殘酷地將他們推到水平線下。當人們和組織在許多情況中能夠展現出當責力,而卻在其他處境下做出被害者的行為,那麼就會有些議題和情境會影響到他們,讓他們決定採取水平線上或水平線下的觀點來思考或行動。
如何辨識自己何時落在水平線下?
你一旦陷入被害者循環,便無法脫身而出,除非你承認自己正處於水平線下,而且已經付出代價。你在承認之後,才會正視它,也才能給你站到水平線上所需的視野。通常,你不容易克服被害者循環中的慣性,你需要一個客觀的人給你意見,例如朋友、配偶、或是奇異的案例中,費城那個壓縮機壞了的顧客。無論如何,留意如下的警訊,便能夠大大提升你辨別自己是否陷入被害者循環的能力。
【當責祕技】落入水平線下被害者循環的十八個警訊
‧ 你感到自己為際遇所困。
‧ 你覺得無法控制現況。
‧ 當別人直接或間接告訴你,你可以更努力完成更出色的結果時,卻是一場忠言逆耳。
‧ 你發覺自己在怪罪他人。
‧ 你討論問題時,愈來愈集中在自己做不到的事,而非自己能做的事。
‧ 你無法面對最艱難的議題。
‧ 你發現自己成為某些人取暖的對象,這些人告訴你,別人這回又如何對他不仁不義。
‧ 你發現自己不願提出深入的問題,好了解自己是否有能力當責。
‧ 你認為自己遭受不公平的待遇,而且感到無能為力。
‧ 你不斷發現自己採取防禦的姿態。
‧ 你花許多時間談論自己無法改變的事(例如:老闆、股東、景氣或政府法規)。
‧ 你覺得自己茫然失措,也拿它來做為沒能採取行動的藉口。
‧ 凡是要求你交代自己職責的人、會議或處境,你都加以迴避。
‧ 你發現自己說:
「那不是我的工作。」
「我無能為力。」
「該有人告訴他。」
「我們只能等著瞧。」
「告訴我該怎麼做。」
「如果是我,我會做的不一樣」
‧ 你常浪費時間精力批評老闆或同事。
‧ 你發現自己浪費了寶貴的時間,只為編織一個牽強的故事,好證明自己沒有錯。
‧ 你不斷重複訴說著老掉牙的故事,說整個世界對不起你,又說別人如何占你便宜。
‧ 你對世界感到悲觀。
【案例】攸關人命卻遲未裝設的紅綠燈
地方政府在決定何時該裝設紅綠燈與暫停標誌時,其決定方式總是讓我們覺得驚訝得說不出話來。
我們還記得在南加州有個非常危險的十字路口,視線極端不良,行車速度又快。交通官員卻遲遲不願在這個路口裝設紅綠燈,因為他們追蹤的不是人們對該路口安全問題的抱怨,而是留意車禍發生的數字。在小型車禍發生達到某一個數目時,就裝個暫停標誌意思一下。假如發生幾件重大車禍,無疑地,就會裝設紅綠燈。至於那個十字路口,則因為發生過許多車禍和幾次重大事故,因此現在已經從四向的暫停標誌換成了紅綠燈。
這真是一件令人傷感的事,必須用到疼痛、痛苦、傷害、甚至生命,才能得到合宜的結果。因此我們非常不喜歡反應式,而非主動積極的當責觀點。在事情發生之後,才來調整行為,避免接下來的負面後果,都已經太遲了。
無論有心或是無意,通俗心理學(pop psychology)總是鼓勵現代社會的人們,將自己所有的苦難與問題歸咎生命中的一個或幾個經驗,促成人們對眼前與未來的行為態度及感受,抱持著不需要負責的態度。人們遭遇到惡夢連連、飲食不正常、潔癖、焦慮、自我改善的衝動,身體的疾病,財務問題,以及對他人的不耐煩等問題時,往往會從自己早年發生的某個問題或經驗去尋找原因,這樣的作風已經可以說是稀鬆平常。將一切怪罪到自己過去的身體、情緒或心理上的創傷,藉以解釋自己無法控制飲食,和子女的關係拙劣,感覺孤立或寂寞,彷彿其他現代成人都未曾有過類似問題。
然而,真相是無論你是個真正的被害者,或是偽裝的犧牲者,你都一樣不可能克服過去所受的創傷,除非你能夠為自己的現在與未來當責,讓自己能夠從生命中得到更多收穫。要改變自己對當責的看法,就得從一個比較完善而主動的定義開始。
共同當責
奧茲法則對當責的定義有個重要的層面,也就是大家一同分享環境與成果之時,當責的效果最好。當責的舊有定義會讓人們去各自分配「個人責任」,而不承認共有責任。然而,事實上,後者往往都是組織行為與現代生活的寫照。當單一個人必須為某些惡果負責,其他的人都會鬆一口氣,這件事情終於和自己「沒有瓜葛、完成切割」。
將責任歸屬推到一個人身上,這可以讓其他人覺得好過些,但是事實依然存在,組織的成果都是來自集體而非個人的活動。因此,當組織表現不佳,這是集體或共同分擔的失敗。對組織內的責任要有完整的認識,就必須先接受「共同當責」的概念。
例如,想像有支棒球隊,每一位防守的球員都必須負責照顧一塊場地。沒有清清楚楚的界線來畫分每一個人的區域。有了這樣一些重合的責任地帶,取得佳績(即防守整個球場)就成為團隊努力的目標,其間個人的責任會根據環境改變而有所異動,球員所受的訓練就是要去接球,只要他們接得到,無論有幾個人在球的附近,自己依然義無反顧。
比方說,或許你會看到球被打到左外野偏中間的場地。頃刻之間,游擊手、左外野手與中間手同時跑來接球,沒有人完全知道誰該來接。有時漏接了,因為球員遇到對方時,彼此都以為那是對方的球,大家都等著別人接球—這時,就不確定該由誰來負責。組織內的遊戲在許多方面都是一場「團隊球賽」—每一個人各司其職,每一個人對最後的分數都有貢獻,而共同當責就主導著整場比賽。
作者資料
羅傑.康納斯、湯瑪斯.史密斯(Roger Connors & Thomas Smith)
領導夥伴企管顧問公司(Partners In Leadership)的共同執行長、總裁兼共同創辦人;該公司是一流的培訓及管理顧問公司,在全球提供頂級的當責訓練服務。 康納斯和史密斯共同執筆暢銷書《當責,從停止抱怨開始》(The Oz Principle)、《從負責到當責》(How Did that Happen?)、《從自己做起,我就是力量》(The Wisdom of Oz)(以上皆為經濟新潮社出版)等書。
克雷格.希克曼(Craig Hickman)
克雷格.希克曼(Craig Hickman)曾經獨力寫作或是與人合著的書有十幾本,其中包括暢銷書《創造卓越》(Creating Excellence)。 其他著作包括《經理人的大腦與領導者的心靈》(Mind of a Manager, Soul of a Leader)、《策略遊戲》(The Strategy Game),以及《組織遊戲》(The Organization Game)等等。 他是領導夥伴企管顧問公司的區域副總,先前曾經創辦過管理視野集團(Management Perspectives Group),專門從事策略改變、組織文化再造和領導能力開發,客戶包括一些全世界最大的國內與國際公司。希克曼也是Headwaters Technology Innovation Group的執行長,該公司是Headwaters Incorporated的子公司,他將原本陷入困頓的該公司化學部門重新改造、徹底翻身,並與Evonik Degussa GmbH組成合資公司。希克曼是楊百翰大學經濟學士、哈佛商學院碩士,是獲獎的畢業生。
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