想要找到「真正的問題」，讓《論點思考》助你一臂之力！ 「世界最具影響力的25位管理顧問之一」的內田和成，公開「找對真正問題」的論點思考！讓你輕鬆掌握發現問題的訣竅、提升解決問題的能力！ 論點（issue，也稱為議題），指的是「真正的問題」。 論點思考，就是找對「真正問題」的過程。 只要找對問題、設定正確論點，解決問題就等於成功一半。 發掘論點的關鍵，在於經常帶有強烈的「問題意識」——當別人把問題丟給我們解決時，思考「這真的是正確的問題嗎？」以免尚未找對問題之前就急於解決，結果發現解決「錯誤的問題」。想清楚「這是誰的問題？」「這是針對誰而解決的問題？」避免將表象當成論點，卻忽略表象背後的問題本質。 管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）曾說：「最嚴重的錯誤，並非提出錯誤的答案，而是針對錯誤的問題作答。最危險的事情，就是提出錯誤的問題。」 誠如杜拉克一針見血的忠告，在解決問題的步驟「設定問題→擬定解決方案→實際執行→解決問題」中，如果一開始「設定問題」的步驟提出「錯誤的問題」，即使拚命解題、落實執行，也無法彌補問題設定錯誤的事實。 本書公開波士頓顧問公司（BCG）的內隱知識（tacit knowledge），重現管理顧問為企業把脈的實況、模擬找對正確問題的論點思考，以情境、對話、案例與實作法，帶你深入管理顧問的世界。 論點思考力愈好，問題解決力愈高！一本書，讓你挑對「正確的問題」來解決！

◎【前言】先找對問題，再解決問題

◎【推薦序】元智大學講座教授許士軍／國立交通大學經營管理研究所教授楊千／城邦媒體控股集團首席執行長、《自慢》作者何飛鵬

◎【導讀】論點設定是解決問題的第一步（波士頓顧問公司臺北辦公室董事經理徐瑞廷）

◎第一章　你解答的問題正確嗎？
‧1.解決問題，一切從設定問題開始
怎麼做才能把蛋糕分為二人都能接受的二等分？／最嚴重的錯誤，就是針對錯誤的問題作答／「要打甚麼樣的廣告？」是應該作答的問題嗎？／開發新產品是否有助於公司成長？／問題的關鍵在於「既有客戶」／變更論點促成合作成功
‧2.論點在解決問題過程中扮演的角色
前紐約市長朱利安尼以論點思考重建紐約／嚴格取締違規穿越馬路行人，竟然減少重大刑案發生率／首先，對於被指派的問題存疑／論點思考，是解決問題的最上游步驟

◎第二章　篩選可能的論點——策略思考的出發點
‧1.論點思考的「論點」，究竟是甚麼意思？
針對課題排定優先順序，並限縮範圍／論點思考的四個步驟
‧2.論點不等於現象
【案例】公司遭小偷／【案例】陷入經營不善的餐廳／【案例】少子化問題／避免設定論點之前直接解決問題／一般問題不足以當成論點／那真的是論點嗎？
‧3.論點會變動
論點因人而異／論點隨著環境而變化／論點會不斷進化／透過作業或討論，將可找到其他論點

◎第三章　以大膽推測、脈絡好壞鎖定論點
‧1.大膽推測
如何知道好釣場？——建立假說／從似乎能夠明確區分黑白之處切入／探索業主較不關心的領域／連鎖式切入法——問五次「為甚麼」／繼續往下深掘？還是另起爐灶？
‧2.看清「脈絡好壞」
堅持問題一定要有辦法解決／捨棄解決機率低的論點／判別脈絡好壞的感覺／選項多寡也是重要因素／只要實行就有成效的論點，就是脈絡好的論點／想要一網打盡，最後卻一事無成／經驗有助於提高命中率

◎第四章　確認全貌、確定論點
‧1.拋出問題，觀察對方的反應
建立「論點假說」的三個切入方法／反覆提問，才能找對問題／出其不意的提問，有助於找對問題／到現場實地探查／除了訪談，也要親赴現場實際感受
‧2.摸清委託者的本意
思考發言的動機、意圖與背景／憑直覺，聽懂對方的「弦外之音」／易地而處，站在對方的觀點思考／讓對方感到既興奮又期待的提案
‧3.參照抽屜，善用腦子裡的隱形資料庫
抽屜，改變聆聽的角度／【案例】增加奧運金牌的方法
‧4.將論點結構化
整理篩選的論點／思考位於上層概念的論點／結構化也需要推測／有時也會考量效果，從中小論點開始實行／製作蟲蛀樹／切記！論點具有層次的差異／掌握全貌、從眼前工作著手／找到論點後建立結構

◎第五章　透過個案掌握論點思考流程
‧【案例】接到上司指示，希望你能解決成本的問題
1.首先，從掌握現象開始
2.大膽推測
3.透過訪談，輸入相關情報與資訊
4.對照抽屜——借鏡類似案例
5.透過結構化確認論點
6.不能永遠一輩子當個作業員
7.論點導出的解決方案

◎第六章　提高論點思考能力的方法
‧1.抱著問題意識做事
不斷思考「真正問題究竟是甚麼？」的態度／問題意識培養論點思考的能力
‧2.改變觀點
提升論點思考三要素——視野、立足點與觀點／視野——把目光轉向平常忽略的方向／立足點——抱著「比現職高二級職位」的心情工作／觀點——嘗試改變切入點
‧3.思考多個論點
提不出問題，是很危險的事情／思考替代案時，上下左右的論點很重要／釐清自己主張的論點／想像反對者的意見
‧4.增加抽屜
問題意識有助於充實資料庫／不蒐集、不整理、不記憶／遭人反駁時，閉嘴聆聽不說服
‧5.論點思考的效用
如何指派成員完成工作？／視成員的力量，區隔使用論點的層次／為了培育人才，給予論點勝於假說／偶爾容許對方失敗
‧6.論點與假說的關係
論點思考與假說思考密不可分／解決問題的過程，其實需要再三來回
結語

論點設定是解決問題的第一步

◎文／徐瑞廷（波士頓顧問公司臺北辦公室董事經理）

　　相信對本書有興趣的你，每天為了解決大大小小的問題而苦惱。經營者思考策略方向或資源分配，業務人員忙著達成銷售目標，行銷人員煩惱如何精準地投放並執行有限的行銷預算，產品經理制定正確的產品規格，工程師則為在預算與時間的限制內交付出產品。

　　然而，你是否也常遇到下列情況？花了許多力氣解決問題，最後卻徒勞無功？比方說，公司業績不振，以為是現有銷售團隊不力，所以換了一批人，給了高額的報酬，業績依舊毫無起色。

　　或是，認定是現有產品市場價格競爭太激烈導致利潤下滑，花了一年時間開發新產品之後反而賣不出去，虧了更多錢。原因無他，很可能就是因為你解決「錯誤的問題」。

　　近年來，坊間充斥著許多問題解決的書，多半著重於利用機械式分解法——把一個所謂大問題，拆成好幾個小問題，然後一個個解決。比方說，如果公司業績不好，因為銷售額等於單價乘以數量，所以分別對為何產品銷售數量不佳，或只是價格設定是否出了問題進行檢討。這種機械式找問題的方法，好處是容易上手，然而，很少能夠真正在實戰上發揮效果——因為許多複雜的問題，並非靠著簡單的分解就能找到答案。

　　舉例來說，手機大廠諾基亞（Nokia）正在為如何能夠突破在智慧型手機（Smartphone）市場所面臨困境而苦惱，如果用機械式分解法來看問題，很有可能會朝著變成如何打敗iPhone與Android手機來思考，或是如何在先進國家與發展中國家取得領先；再者，也可能把問題分解成如何在運營商和零售通路取得優勢來看。不論怎麼分解，你都會發現這些問題還是一樣難以回答，或是就算能勉強回答，也不容易反映在下一步行動上。

　　波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）的顧問每天都在幫助許多組織解決複雜的問題，包括擬定策略、組織設計與再造、發掘新的商業機會、設計進入市場方式、提升組織能力……等。對於如何針對棘手的問題提出解決方案，我們當然有一套方法論（詳情請參閱本書作者內田和成的另一本著作《假說思考法》，中譯本由經濟新潮社出版）。但是，各位可能不知道的是，有許多客戶願意花錢雇用我們，不僅因為我們能夠幫助解決問題，更重要的是，我們會協助客戶尋找正確的問題並且著手解決。

　　在BCG內部，我們把這些應該解決的問題稱之為「論點」，也就是應該討論的焦點所在。

　　我們相信，要解決問題的第一步，就是設定正確的論點來回答。

　　本書是我們第一次對外公開BCG論點設定的方法，從「什麼是好的論點？」開始，到「如何發掘、篩選與選定論點？」到整理論點，作者都有詳細的說明。雖然，論點設定沒有一個固定不變的機械化公式，但是，全書提供了相當多BCG顧問常用的實戰手法與案例分析，提供各位讀者參考。

　　有關論點的發掘，通常有三個方式，包括提問並聆聽當事人說明，以及拋出假設並觀察對方反應，或實地走訪現場（工作第一線）。比方說，你可能在與當事人對話的過程中，發現原來公司市場占有率下滑的原因，是因為沒有在新興的通路上取得優勢。或者，在實地走訪現場之後，注意到原來客戶流失，是因為零售商沒有把客戶的不滿傳達到總部。因此，發掘論點的重點在於經常帶有強烈的問題意識，不要被表象所迷惑。

　　至於篩選論點，懂得如何識別論點的「脈絡」好壞乃是關鍵。換句話說，必須了解「好的論點」與「不好的論點」之間的差別。

　　我們相信，一個好的論點絕不會過於空泛，也不會是一個遙不可及的夢想。像是「公司如何能夠在兩年內提升營收50％？」顯得過於空泛，「我們怎麼樣開發一個像iPhone般的殺手級產品？」則顯得不切實際。

　　一個好的論點，不但是可以解決的，解決之後也能為組織帶來極大的成效。回到剛才諾基亞智慧型手機的例子，「是否應該放棄既有的平台、投入Android陣營？」對諾基亞來說可能就是比較好的論點（諾基亞在2011年初，已經決定放棄Android平台，而是採用Microsoft的平台，並逐漸減少投入現有的Symbian平台）。

　　當選定幾個關鍵論點之後，最後再將這些論點利用議題樹（issue tree）的方式梳理邏輯。你很可能會發現，這些關鍵論點之間存在因果關係。比方說，你可能認為「研發人員的滿意度」「客戶回饋的即時性」與「新產品開發能力」是扭轉公司虧損的三大論點，但是「研發人員的滿意度」與「客戶回饋的即時性」，其實是「新產品開發能力」（大論點）之下的兩個子論點（中論點）。

　　目前，《論點思考》這本書與《假說思考法》，已經成為BCG新進顧問的必讀書籍，相信讀完後對各位尋找問題並解決問題的功力，會有極大的助益。

【前言】先找對問題，再解決問題

◎文／內田和成

　　我想很多人都有這樣的經驗——明明照著主管的指示，提出問題的解答並執行完成，但是卻不知怎地，主管並不滿意。

　　這當然也可能是因為主管本來就是個難搞又挑剔的人，不過，其實很多時候是因為解決「錯誤的問題」，所以導致無法讓主管滿意。

　　雖然，解決問題是工作上重要的一環，然而，前提是僅限於破解「正確的問題」。

　　職場和學校不同，沒有人會教導我們「請解答這個問題」。也許剛開始時，主管確實會指示我們「解決這個課題」，但是，自己必須開始逐漸思考「課題是什麼？」甚至必須自行思索解決方法。如果沒有培養這種能力，就當不了領導者或經營者。

　　如果因為某些因緣巧合，使得欠缺這種能力的人物當上領導者或經營者時，其所率領的組織或團體就會不知道應投入的課題，而陷入沒有方向、如無頭蒼蠅般混亂的狀態。

　　究竟要怎麼做，才能找到正確的問題或應解答的問題呢？波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）稱此應解答的問題（課題、議題）為「論點」（issue）。公司內部幾乎天天都有這樣的討論：「這個專案計畫的論點是什麼？」「這裡應回答的論點是這個和那個。」

　　所謂「論點」，指的是「應該提出解答的問題」，而定義此應解答的問題的過程，即稱為論點思考。至於問題解決的過程則是如下進行：

　　先從幾個可能的論點當中，設定真正的論點，再針對該論點，想出幾個解決方案；然後，再從當中選擇最佳解決方案，付諸實行。

　　換句話說，論點思考位於問題解決流程的最上游；找對問題，是解決問題的第一步。

　　如果一開始論點設定錯誤，處理的問題就會是錯誤的問題，因此，即使其後的問題解決作業做得再正確，也不會出現有意義的結果。從而變成只好再回到論點設定的步驟，重新來過。如果想在短時間內提出解答，一開始的論點設定將會變得十分重要。

　　企業都各有數不盡的問題。即使想把所有問題一一解決，不但沒有時間，而且人手也不足。工作都有期限，而能自由運用的工時也有限。因此，必須從中篩選出應解決的問題選項，再從中正確選擇、進行解決，彰顯成效。我想各位讀者應該都已了解，若要彰顯成效，選擇問題極為重要。

　　透過正確進行論點設定，將可限定應思考的方向，從而可捨棄其他許多不需要思考的部分，這是論點思考的好處。

　　一位優秀的管理顧問（consultant）會把自己的經驗和直覺、顧客（或自己的主管）的問題意識，以及對於現象的解釋等所有要素相互對照後，再設定論點。如果是合夥人（Partner）層級的管理顧問，雖然會把其他調查、分析作業全權交給屬下處理；但是，唯有論點設定，一定還是會親自貫徹執行。

　　本書試著把一直以來存放在管理顧問腦中、一般認為只有專家才擁有的內隱知識（tacit knowledge），設法以進行因數分解的方式，轉化為讀者所能理解的形式詳加說明。

　　筆者在前著《假說思考法》（『仮説思考』，中譯本由經濟新潮社出版）中，主要闡述如何用最高的效率、最有效的方式解決問題，並有幸獲得讀者許多迴響，包括「還好有這本書，讓我處理工作的速度變快了！」「讀了以後，才恍然大悟！」等。

　　這次，這本書則是要提出這個問題：「如果手邊正在解決的問題本身就是錯誤的問題，那該怎麼辦才好？」想要在工作領域獲得成果時，解決問題是一項非常重要的因素。而此時，手邊正在解決「正確的問題」，則是不成文的前提。

　　然而，試想，你目前正在解決的問題、接下來要解決的問題，真的是正確的嗎？會不會有其他應解決的問題？試著利用這個機會，思索這個問題，也是本書的目的之一。

　　本書若能對希望釐清真正問題本質的職場工作者有所助益，將是筆者最大的榮幸！

論點，就是找到問題真正的源頭
掌握真正的問題，就是成功的一半

◎文／楊千（國立交通大學經營管理研究所教授，曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問）

　　當我們聽到別人描述問題時，千萬不能只聽表面的文字敘述。因為，有些提問只是隱藏發問動機的障眼法，並不是真正的問題。

　　比如說，很久以前，有年輕的學生問我：「人為了甚麼而活？人生的意義究竟是甚麼？」

　　當時的我，傻儍地用蘇格拉底、亞里斯多德、柏拉圖，甚至蔣中正等名人的說法，試著解答年輕人的提問。

　　後來，我發現按照別人提問的字面意思就急忙回答，其實是錯誤的舉動。如果能夠多關心一下對方提問背後的動機，往往發現這個提問其實是個假議題，並非真正的問題。必須由提問的字面意思進一步（或進好幾步）深究探詢，方能找到真正的問題。這不僅需要熱情，也需要養成習慣。

　　後來，我發現當年輕學生問我人生的目的，提問背後的真正問題，通常是對方在課業或感情上遇到瓶頸，或是對自己的前途感到焦慮，需要找人進一步諮商。這個時候，如果有人能夠發現提問背後的動機，並且順藤摸瓜找到真正的問題，進而關心他，原本愁眉苦臉的年輕學生就能突破人生瓶頸，重新展現燦爛的笑容。

　　這讓我想到美國前總統柯林頓（Bill Clinton）一九九二年競選時，向對手陣營嗆聲說：「笨蛋，問題在經濟！」（It's Still the Economy, Stupid）。可見得能夠掌握真正的問題，就是成功的一半——方向比努力重要，問題的方向對了，就只剩下努力解決問題的工作了。

　　論點思考不僅可以找到真正的問題，也能應用在培養人才上。比方說。書中提到挑選或培養幹部，最好的方法就是給對方機會，思考「甚麼才是真正的問題？」並且在工作中考驗其解決問題的能力。在鴻海集團郭台銘總裁的語錄中，對於幹部能力的要求之一是「預見問題、提出問題、解決問題」；其中，很重要的關鍵就是「提出正確的問題」，在本書中稱之為「論點」。以論點為核心，在它的前面加上「預見重要的問題」，在時間上，就會給自己充分準備的時間；在實務上，找到論點就已成功一半；因此，能夠有效地針對問題根源解決問題，才可說是克盡全功。

　　當然，每一個時空背景不同，優先或核心問題也隨之而異。有些問題非常嚴肅，甚至涉及價值觀與哲學觀。幸好，本書只限於一般企業家在經營企業中碰到問題時，如何透過一套有系統且能按部就班的方法，進而確認真正的問題，這是一本淺顯易懂的書。

　　此外，近來我觀察到成功經營者不約而同有一個共同特質——了解「現場」，與本書中一再強調「注重現場」的主張不謀而合，只有不跟「現場」脫節，才能找到真正的問題、正確的論點。

　　所謂「現場」，就是企業運作中各種活動實際發生的場所。它可以是很具體的人與人互動的場所（如餐廳），也可以是人與機器互動的介面（如網路銀行），更細一點也包括了機器與機器之間的互動（如不同機台的合作，或像網路中不同路由器之間交換資訊與合作）。對現場愈了解愈能接近事實，也就愈能針對問題源頭提出解法、進行管理。

　　整體而言，對於如何找到真正問題的論點思考，我個人的體會是要經常帶有「問題意識」，尋找「產生問題的真正原因」，才能對症下藥、徹底解決問題。

　　作者內田和成曾任波士頓顧問公司資深副總裁兼董事，根據他的工作體驗，將大家眼中「專家腦內的超高技藝」，以「因數分解的方式」跟讀者分享。本書有許多生活中的個案，大如一個國家的出生率下降，小如到餐廳用餐時點菜，讀起來相當平易近人。

　　每一個人論點思考的能力愈強愈好，而作者提到「增加抽屜」就是一種手段。所謂增加抽屜，就是多接觸各行各業的個案，讓自己在各種論點確認的資料庫更為豐富完整。本書中就有很多讀者可以增加的小抽屜（案例），相信對讀者很有參考價值。

第一章：你解答的問題正確嗎？

究竟該怎麼做，才能把蛋糕分為二人都能接受的二等分？

　　進入正題之前，首先想請讀者回答一個經典的謎題，讓各位暖身一下。

◎【一起來動動腦！】◎

　　Ａ和Ｂ二人的面前有一個蛋糕。想把蛋糕分成二人都能接受的二兩等分，應該怎麼分才好？

　　不知道你怎麼看待這個謎題？

　　什麼是「真正的問題」（論點，issue）？

　　也許你認為，這個謎題問的是：「怎麼做才能正確地均分成二等分」；於是，為了切成兩等分，你或是用尺規量測以決定從哪裡下刀，或是正在考量蛋糕上面草莓的數量與大小、鮮奶油的多寡，或正在苦思怎麼做才能切得均等又漂亮……。要把蛋糕分成二等分，還真是件煞費苦心的事。

　　然而，這個謎題的問題，並非「精確地平分為二等分」。問題的重點在於「讓二人都能接受」這一點，沒有精確地均分為二等分也無妨。

　　「怎麼做，才能讓雙方都能接受」，才是真正的問題。

　　不知道你剛剛是否有正確掌握到問題的核心？

　　因此，正確答案應是——Ａ應儘可能地把蛋糕平均切成二等分，再由Ｂ先選取自己喜歡的一塊。

　　因為蛋糕是Ａ自己切的，所以不管選哪一塊，Ａ都可以接受。而Ｂ因為是選擇覺得對自己有利的一塊，所以當然也能接受。如果認為問題是「怎麼做才能正確均分成二等分？」解決時就會煞費苦心，但是，如果把問題放在「怎麼做才能讓二人都能接受？」執行解決方案就會非常簡單。

　　而與此謎題極為類似的問題，莫過於繼承遺產。繼承遺產因為常引起糾紛，所以有時候不是「繼承」而是「爭承」。而這也和前述謎題一樣，如果把「怎麼做才能平分遺產？」當成問題核心，就會變得難以解決。即使委請第三方鑑價，算出資產總額，再將金額均分，當事人還是難以服氣。

　　因此，遺產繼承的真正問題並不在於「如何均分」，而是在於「如何讓繼承人都心悅臣服」。

最危險的事情，就是提出錯誤的問題

　　想在職場、商場上得到成果，解決問題是一項非常重要的因素。這時，手邊解決的是「正確的問題」，則是不成文的前提。

　　然而，試想，你目前正在解決的問題、接下來要解決的問題，真的是正確的嗎？這些問題是否設定正確呢？

　　很遺憾地，問題並非每次都設定正確。一旦問題設定錯誤，即使解決該問題，也還是成效不彰。

　　彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）曾在《人、思想與社會》一書中提到（暫譯，原書名Men, Ideas and Politics）：

　　「最危險的事情，並非提出錯誤的答案，而是提出錯誤的問題。」

　　此外，杜拉克也在《成效管理》（Managing for Results，中譯本由天下文化出版）中提到：「需要的不是正確的答案，而是正確的問題」。

　　杜拉克所說的話可謂一針見血，察覺真正的問題，正是現今職場工作者必備的能力。若將直到問題解決為止的整個過程做個解析，則將如下所示：

問題設定→擬定、提出解決方案→實行→問題解決

　　如果最上游的「問題設定」階段出錯，即使其後拼命破解問題、實行解決方案，問題也不會獲致解決，也不會展現成果，只會造成大量時間和能量的損耗。

　　人們一直重複強調問題解決的重要性，而解說問題解決所需各種手法的書籍，也並排在書店裡。如果以「解決問題」為關鍵字，在日本亞馬遜書店（Amazon.co.jp）搜尋，將會出現一千本以上的日文書籍，由此可見大家對於解決問題的需求之高。

　　然而，事實上，在此之前還有重要的事——也就是說，在開始破解問題之前，從看似問題的事物當中，發現真正的問題、決定應該解決的問題。

　　「真正的問題」「應解決的問題」即稱為「論點」。「問題設定」這個位於問題解決最上游的步驟，就是「論點思考」。 開發新產品是否有助公司成長？

　　假設你接到某業務用機器廠商Ｂ公司委託，要求為其公司擬定成長策略。這幾年Ｂ公司的營收不斷下滑。為此，其經營者乃前來委託，希望能為該公司想想「應開發何種新產品」「應推動何種市場行銷策略」。

　　然而，在當前已臻成熟的日本市場，實找不到立即能帶動成長的策略。即使針對「應開發何種新產品」「應推動何種市場行銷策略」等問題提出解答，看來也難有太大成效。

　　在這樣的情況下，發現其他業界有個可供參考的案例。此即外商公司Ｃ公司的案例。

　　Ｃ公司獲致成功的關鍵在於，改變了商業模式（business model）。該公司並非藉由銷售新產品創造獲利，而是透過售後維修服務獲取巨額利潤。

　　一直以來，影印機廠商和電梯廠商等行業奉行這種商業模式，而Ｃ公司即根據此相同構想，聚焦在「如何在產品銷售之後，從客戶身上獲取利潤」。

　　以下對此做法詳加說明。

　　比方說，以半導體的檢查設備而言，工廠最擔心的莫過於故障引起停工。因為如果設備發生故障，半導體製造就會停止，無法生產。

　　工廠方面的期望是，萬一發生故障，也希望半導體檢查設備停止的時間能盡可能縮短。故障發生，連絡廠商。當天之內，廠商的負責人員即前來確認故障處所，並在隔天帶修理人員前來維修。即使經修理後即順利復工，但從故障發生到完成復工，仍需耗費整整兩天。或是雖然一眼即看出故障的地方，卻因為零件需要等兩天，導致花費四天工夫才能修理好。從工廠的立場而言，白白損失四天的產量。

　　Ｃ公司於是著眼於此，下了一番工夫研究。

　　例如，預先在需要檢查的機器設備之內，放進遠距診斷裝置，可隨時從Ｃ公司監控相關設備在客戶工廠的運作狀態。

　　藉由此舉，該公司變得可以事先預測發生故障的可能。另外，當接到工廠發生故障的聯絡時，Ｃ公司的負責人員將可帶著「因為做了什麼動作才導致發生故障」的相關資料，即刻飛奔到工廠。換句話說，負責人員將可在對故障原因胸有成竹的情況下，前去造訪工廠。

　　於是，第一次造訪時就能解決問題的可能性也會隨之提高。

　　Ｃ公司的半導體檢查設備即使發生故障，也只要半天就可以復工。但是，其他公司的設備卻要停工二至四天。在此情況下，工廠自會捨棄其他公司產品，選擇Ｃ公司的產品。

　　以半導體檢查設備而言，高價者要價高達數千萬日圓，但是，半導體生產設備更在其上，價格高達數百億日圓。對工廠而言，此項設備投資堪稱鉅額。如果檢查設備故障，生產線長時間停止，損失將極為慘重。Ｃ公司看準這點，為了和其他廠商形成差異化，徹底發揮創意、極力縮短故障時間。

　　該公司的設備也因而贏得了「當機時間短、修復時間快」的好評，進而在鞏固客戶、提升市占率上發揮了重大功效。不過，要建立起一連串的服務事業體制，成本自是大增。於是，Ｃ公司將零件、修理費、維修費等價格大幅提高。例如，採取像是「把設備用的特殊零件價格定得極高，但是，如果與該公司簽下年度維修合約，該特殊零件即免費」等機制。然而，由於該年度維修合約要價極高，幾乎只要簽約數年，相關費用就足以再買一台設備，因此，Ｃ公司利潤自然大增。這種不藉由新產品提高營收，而是思考如何以既有產品獲利、留住既有客戶的策略，可說大大奏效。

問題的關鍵在於「既有客戶」

　　讓我們回到某業務用機器廠商Ｂ公司的案例，該公司經營者所思考的論點——「應開發何種新產品」「應推動何種市場行銷策略」，除了必須付諸行動才能得知是否會有成效之外，若想持續提高營收，還得不斷推出新產品。

　　一般而言，擬定成長策略時，都會有「成長＝營收增加」的刻板觀念。為了增加營收，又往往會把開發新產品、透過市場行銷策略拓展新客戶，設定為論點。但是，新產品是否能如願熱賣、行銷策略是否有助贏得新客戶，則不得而知。

　　重新思考之後，就會逐漸看到不同面向，也就是說，「如何從既有客戶身上獲取收益」的論點。

　　若要從既有客戶身上獲利，就必須掌握客戶需求。在此，「如何汲取客戶需求」這個附帶的論點，也會隨之浮現。Ｂ公司的研發、技術、製造部門隸屬於總公司，販售和維修服務則分別由子公司、孫公司進行。

　　雖然孫公司深知客戶需求，但是，他們的意見卻鮮少完整傳達到子公司、總公司。總公司在未掌握客戶需求的情況下，總是不斷在提升檢查機器的功能上著墨，例如，在提高精準度、增加一秒鐘的可檢查量等上面下工夫。孫公司雖知客戶需求不在購買功能優越的檢查機器，而是希望把故障造成生產停止的時間控制在最小限度，卻沒有把這個需求傳達給總公司。

　　因此，Ｂ公司實有必要建立一個聽取服務維修第一線人員意見、掌握客戶需求的機制。具體而言，就是透過組織重整，把販賣、維修服務納入總公司旗下，掌握客戶需求，加強客戶服務，進而成功地從既有客戶身上獲得收益，順利達成營收增加、獲利增加的目標。

　　Ｂ公司原先委託的論點是：「應開發何種新產品」「應推動何種市場行銷策略」。然而，這並非真正的問題，也就是說，即使針對該問題提出解答，也無法帶動Ｂ公司成長。

　　於是，改而設定「如何從既有客戶身上獲取收益」的新論點。

　　而獲致的結論是，建立起掌握維修服務第一線的意見、客戶的需求之機制、加強售後服務，進而成功地提升收益。

　　不過，也有在一般公認已無開發新產品的餘地，只能靠殺價取勝的業界，藉開發新產品而建構競爭優勢的歐洲某影印紙製造商案例。

　　一直以來，大家都認為每家廠商的影印紙品質大同小異，所以「價格」幾乎都是企業決定採購與否的基準。換句話說，影印紙就是一般所謂的「標準品」（commodity）。

　　然而，有一家廠商卻針對客戶的需求進行詳細調查。結果發現，客戶最感到不滿的並非價格，也不是紙張的顏色、品質，或摸起來是否光滑細緻的觸感，而是偏偏總是在趕時間時發生卡紙的狀況。相信大家也都有同樣的經驗。於是，該製造商乃不再把重點放在紙張的外觀或觸感，改而研發影印機用起來不會卡紙的紙張。據稱，結果深受好評，而該公司也因此免於陷入削價競爭的惡性循環。

　　這家影印紙製造商由於找到真正的問題——顧客在意的並非採購價格低廉的紙張，而是在於提升影印效率，因此，能夠提出此一解決方案交出成果，可見得正確設定問題的論點思考有多麼重要。

作者：內田和成(Kazunari UCHIDA) 譯者：蕭秋梅 出版社：經濟新潮社 書系：經營管理 出版日期：2011-09-08 ISBN：9789866031007 城邦書號：QB1082 規格：膠裝 / 單色 / 272頁 / 14.8cm×21cm