◆討論度最高！上市三個月，銷售10萬冊突破！ ◆首次書籍化！人事管理課程裡被廣泛使用的「籃中演練思考訓練」首本書籍！ ◆第一次公開！日本許多一流企業使用於人才考選的機密考試方法揭露！ 各行各業主管都適用，只要想帶人就得懂！ 這本書，決定了你是一個「好店長」、「好主管」，還是一般「店長」、「主管」的差別。 【精采內容】 ◎何謂籃中演練？ 單位主管桌上通常有兩個文件籃，一個是收文籃，另一個是發文籃。收文籃中放著公文、報告、報表等等尚待處理的文件，而處理之後就放會在發文籃之內，由文書人員取走，辦理後續作業。模仿主管文件處理實況所設計的評量或訓練方法，就稱為「籃中演練」。 籃中演練是情境演練的一種方法，情境演練是將實際的工作情境化成問題，由演練人員實際操作，以評量或培養實作能力的一種設計，藉此了解演練人員的能力或培養能力。 ◎這道理你懂嗎？當一個主管，「做得多」不會被感激，「做得對」是最基本，如何「做得好」才是關鍵！ 怎麼樣在時間、業績、下屬、老闆與客戶間取得平衡最是重要，身為主管最重要的職責並不是要做最多的事，而是要處理最少的事並達到最大的成效。 ◎主管最重要的3大能力，一口氣提升： ．創造時間 能夠為各項業務列出應有的優先順序，區分出「無須處理」與「必須處理」的工作，不再陷入分身乏術的狀態，時間變得充裕。 ．高精準決策 衝動決策風格、反覆苦惱或延遲決策的決策風格都會減少，學會歷經計畫過程的理性決策方式，提高決策品質。 ．發現問題本質 開始能從本質性問題或整體觀點做起，越過表面性問題，進一步提升解決問題的能力，待決案件也會隨之減少。 【本書重點】 透過限制時間處理「待處理」文件箱內的案件，加上真實的模擬遊戲了解工作需要的真正能力，進而學習，旨在培養「做的能力」，而非「知的能力」。 ◎思考訓練新品種 步驟一：產生問題 ↓ 步驟二：如何解決？ ↓ 步驟三：拆解問題 ↓ 步驟四：課題訓練 想要當個好店長、好主管就一定要學會的管理思維！ ◎60分鐘X20案件 本書以現年二十三歲在洋菓子店工作的青山亞美為主角，某日她突然接獲升任店長的口頭派令，然而亞美恰巧在翌日即將赴海外研習前夕，因此在六十分鐘的限制時間內，她必須處理未知的二十個案件，展開一連串的思考訓練…… ◎20個案件＝20道以上的訓練課題 ．第1案 「員工突然不能來上班……」→領導者首先的行動是？ ．第2案 「我只是做了讓顧客開心的事情呀……」→工作時面對的是誰 ．第3案 「什麼？妳當店長……？」→若無法活用部屬，就什麼事都做不了 ．第4案 「競爭店家出現？」→應該通知誰呢？資訊共享的秘訣 ．第5案 「不公平！」→部屬發出的不平之聲，是解決問題的寶貴資訊 ．第6案 「重要？緊急？清掃用具的訂貨」→設定優先順序方法的秘訣 ．第7案 「那個，我其實……沒事。」→領導者是諮商師 ．第8案 「你們這家店到底是怎麼搞的啊？！」→顧客心聲與店家利潤，應以何者為優先呢？ ．第9案 「總公司指定商品滯銷。」→總公司方針與工作現場聲音的整合 ．第10案 「我不需要休假。」→所謂的「勞務管理」和「法規遵循」 ．第11案 「被我看到了，有人擅自帶走店內商品呢。」→不正當行為、違反規定的解決方法 ．第12案 「那是我的地盤啦！」→垂直分工組織的對立解決法 ．第13案 「請包在我身上！」→工作的委託方式與負責方式 ．第14案 「立即報告！」→數字魔法。威嚇資料解析法 ．第15案 「即將進行夜間工程。」→相關人員是誰？事先疏通有助避免障礙 ．第16案 「我要讓女兒離職，畢竟你們現在經營不善吧。」→領導者是公司的公關 ．第17案 「沒預算也沒辦法。」→什麼事情比公司預算重要？判斷標準的明確化 ．第18案 「店長，馴鹿怎麼樣？」→該如何活用員工的點子呢？ ．第19案 「請盡速領取。」→從小事發掘起死回生之策 ．第20案 「蛋糕……蛋糕啊……」→意外麻煩的對應方法

前言

序章 何謂「籃中演練思考」
◎籃練是種模擬電玩遊戲
．發揮火場怪力的方法
．正確答案無限多

◎怎麼做才能在六十分鐘內處理二十個案件？
．創造時間的「籃練」
．如何才能確實消化應做的工作
．提高案件處理的品質
．人的行動有一定模式
．籃中演練沒有捷徑
◎籃中演練的規則
．關於回答方法

◎你所置身的環境
．關於你的就職單位
．關於你自己本身

序言：「初次見面，我是店長青山美亞」

實踐問題 美亞「首次的籃中演練」

第一案 「突然去不了了」
◎〔解說〕領導者首先的行動是？
．當事人意識
．組織活用能力①──外部組織的活用
．內容掌握能力

第二案 「我只是做了讓顧客開心的事情呀……」
◎〔解說〕工作時面對的是誰
．顧客導向
．意思決定能力①──基於信念的意思表明
．統馭力

第三案 「什麼？妳當店長......？」
◎〔解說〕若無法活用部屬，就什麼事都做不了
．人才活用能力①──與部屬的相處之道
．問題發現能力①──篩檢出問題點

第四案 「競爭店家出現？」
◎〔解說〕應該通知誰呢？資訊共享的祕密
．資訊活用能力
．風險察覺能力

第五案 「不公平！」
◎〔解說〕部屬發出的不平之聲，是解決問題的寶貴資訊
．組織形成能力①──組織營運機制的形成
．問題發現能力②──表面性的問題發現

第六案 「重要？緊急？清掃用具的訂貨」
◎〔解說〕設定優先順序方法的祕密
．設定優先順序①──兩條軸線

第七案 「那個，我其實……沒事。」
◎〔解說〕領導者是諮商師
．人際關係能力①──察覺部屬異狀

第八案 「你們這家店到底是怎麼搞的啊？！」
◎〔解說〕顧客心聲與店家利潤，應以何者為優先呢？
．問題發現能力③──與理想的落差
．能力的發揮度
．指導能力①──斥責力
．意思決定能力②──取捨選擇

第九案 「總公司的指定商品滯銷。」
◎〔解說〕總公司方針與工作現場聲音的整合
．方針管理能力
．問題分析能力──假設力

第十案 「我不需要休假。」
◎〔解說〕所謂的「勞務管理」和「法規遵循」
．法規遵循能力
．人事勞務管理
．危機迴避能力
．問題發現能力④──強人所難、分配不均、無謂之舉
．評價能力

第十一案 「被我看到了。有人擅自帶走店內商品呢。」
◎〔解說〕不正當行為、違反規定的解決方法
．風險管理能力
．人際關係能力②──對他人的關懷、著想
．組織活用能力②──第一手報告的重要性

第十二案 「那是我的地盤啦！」
◎〔解說〕垂直分工組織的對立解決法
．交涉能力
．整體最適觀點
．意思決定能力③──不迴避意思決定
．協調能力①──成員的對立

第十三案 「請包在我身上！」
◎〔解說〕工作的委託方式與負責方式
．人才活用能力②──委任
．問題發現能力⑤──隱藏的問題
．組織形成能力②──建構支援體制

第十四案 「立即報告！」
◎〔解說〕數字魔法。威嚇資料解析法
．資訊分析能力
．組織活用能力③──報告路線（reporting line）

第十五案 「即將進行夜間工程。」
◎〔解說〕相關人員是誰？事先疏通有助於避免障礙。
．問題發現能力⑥──問題意識
．協調能力②──事先疏通

第十六案 「我要讓女兒離職。畢竟你們現在經營不善吧。」
◎〔解說〕領導者是公司的公關
．領導能力
．溝通
．資訊傳達能力──靈活運用會議形式
．時程規劃

第十七案 「沒預算也沒辦法。」
◎〔解說〕什麼事情比公司預算重要？判斷標準的明確化
．問題發現能力⑦──根據不同立場而相異的問題點
．設定優先順序②──重要度
．指導能力②──適當的指導方法
．創造力

第十八案 「店長，馴鹿怎麼樣？」
◎〔解說〕該如何活用員工的點子呢？
．資訊活用能力
．擬定對策能力①──擬定對策的重點
．組織形成能力③──團隊運作機制與體質營造

第十九案 「請儘速領取。」
◎〔解說〕從小事發掘起死回生之策
．人才活用能力③──決定適任者
．洞察力

第二十案 「蛋糕……蛋糕啊……」
◎〔解說〕意外麻煩的對應方法
．問題發現能力⑧──細分化後加以思考
．對策擬定能力②──挽救對策
．課題形成能力

尾聲：多摩蛋糕 後話

終章 隱藏更多可能性的籃中演練
◎籃中演練的活用法
．需求持續擴大的籃練
．個人能力開發
．現任管理者的再教育
．以部門為單位的職場訓練
．經營者的繼任者教育
．畢業生錄用者或有工作經驗錄用者的教育

結語 「籃練思考是永遠的財產」

※※※第五案：「不公平！！」※※※

【來信】

青山店長您好：
我是禮盒部的二階堂真由美。今後還請不吝指導，並煩請多多指教。
我有一件事想立刻和店長您商量，那件事關於員工更衣間的置物櫃。
我想您可能也看到了，店裡只有洋菓子部上個月更換新的置物櫃，而我們禮盒部的置物櫃還是舊的。
我並不是說舊置物櫃怎麼樣。只是想了解，同一家店內只有洋菓子部獲得特別待遇，公司對此是基於什麼樣的考量。
年輕孩子對於這種事情較難以啟齒，而我則是以店內的代理母親角色，甘冒不諱代為進言。

謹此

補記：我和金田副店長商量時，他要我找新店長商量，故而寫下此信。

◎問題：你會如何決策、行動呢？

　　1.這沒必要特地由店長決策，而且這是身為必須協調店長和工作人員之間的副店長，應當處理的工作，所以將此事全權委託給副店長解決。

　　2.向二階堂說明公司基於預算考量，很難滿足所有工作人員需求，請她認同、了解情況。

　　3.店內出現不公平的情況也會影響員工士氣。所以，要求副店長立即更新置物櫃。並告知二階堂，請她放心。

　　4.向二階堂道謝，謝謝她提出問題。傳達本身為營造良好職場環境，願意善待所有員工，由於也想聽聽店鋪其他問題，就任後希望與之面談等要旨。

◎你的選擇是？

◎青山美亞的決策4

　　嗯，這問題很常見呢。還有，這裡有個人專用置物櫃，其實也還好吧。像三谷店那裡，還得兩個人共用一個置物櫃呢。先撇開這一點不談，這個二階堂的心情其實也可以理解啦。只有單方面改變的話，就會引發不公平的感覺，副店長對這方面的神經也太大條了。即使是這些枝微末節，也會讓女性喪失幹勁，或是感覺不受重視呢。

　　總之，這位二階堂小姐看來是今後女性工作人員間的關鍵人物。能夠像這樣發出不平之聲，多半也反映出她本身的幹勁與自信，看來應該也很了解有關這家店的人際關係，乃至於其他各方面的問題點。首先，第一步就是得和這個人建構信賴關係吧。

◎甲斐的建議

　　不愧是青山小姐。特別是有關女性工作人員的問題，好像都沒有我出場的餘地了。

　　營造出讓成員工作起來得心應手的環境，可是領導者的職責所在喔。例如，為預防勞動災害，詢問員工是否曾有過「冷汗直冒」或「膽顫心驚」等經驗的「直冒冷汗或膽顫心驚調查」，藉此守護員工安全。不僅止於物理性安全，「心理健康」，即注意員工內心健康狀態，同樣也是領導者的職責。

　　換言之，維持一個舒適的工作環境是很重要的呢。

　　另一方面，職場中必定會有領袖性格的人物，那種人並不僅限於上位者。這種領袖性格的人物，對於職場的依戀相當強烈，若能激發出好的一面，就能成為統馭團隊的重要人物；相反地若相處之道錯誤，青山小姐就可能遭受孤立。只是，此案例中的二階堂小姐是懷抱問題意識，所以正如青山小姐的判斷，說不定是個傾聽本店各種問題點的好機會呢。

◎解說：部屬發出的不平之聲，是解決問題的寶貴資訊

【組織形成能力：組織營運機制的形成】

　　我們在之前案例中曾說明人才活用能力，這次該如何活用這位姓二階堂的女員工，也是本案重點。

　　本次將介紹更為高階的技巧，也就是將個人力量轉化成為組織力量的「組織營造」手法。

　　「組織營造」也可稱為「組織形成」。「組織形成」乍聽似乎是個艱深詞彙，不過，你在小學時應該曾擔任營養午餐值日或圖書委員等職務吧。為實行某種目的，而在組織中另設別種目的的集團並賦予職責，就稱為「組織形成」。

　　在實際職場中，如QC（Quality Control＝品質管理）社團或專案等，就是如此。身為組織領導者，要設立某種組織並不是太困難。在此案例中，例如將二階堂任命為職場環境改善負責人，讓數名成員合作進行相關活動，就能做到組織形成。如果這個組織或團隊逐漸成熟，就能以自主同時自發性解決問題為目標。你只要以支援者以及觀察者的身份參與，守護組織別往錯誤方向發展，此外在組織遭遇阻礙時，以建言者的角色採取行動即可。

　　身為領導者，最重要的組織形成，就是在沒有自己的情況下，也能順暢營運的組織營造。要是在領導者缺席的瞬間，組織就完全難以營運，那可就傷腦筋了。假設在領導者缺席的情況下，組織營運遭遇阻礙，聽人說什麼「沒有那個人果然還是不行的」，竟直接照單全收、沈浸於自我滿足中，那麼就喪失了身為領導者的資格。因為相反的，此等情況等於是在說領導者缺乏打造組織或機制的能力。

　　在此案例中，由於美亞從明天起因研習而長期不在，所以店長，也就是領導者將長期不在。因此，必須打造領導者不在期間的運作組織。若副店長代理店長，指定某一位組長擔任代理副店長也是選項之一。除此之外，如本案例般提案進行職場改善活動，請員工在店長就任前列出發現的問題點，也算靈活運用本人能力。不僅如此，若能針對這方面列舉本身思考的對策，以引領員工從發現問題導向解決問題的目的而言，也能成為員工的教育指導。

　　身為一位領導者，藉由打造組織、明確劃分個人責任，也能獲得案件處理流暢等益處。

【問題發現能力：表面性的問題發現】

　　你從二階堂的主張中，將哪個部分視為問題點，也將左右之後的解決方法走向。

　　籃練時，案件處理方式將隨著你從案例中哪個部分發現問題，而產生極大變化，所以問題發現的方式甚至會徹底決定案件處理的方向性。

　　這也就是說，若在發現問題階段，只能發現表面問題，處理方式也會僅止於表面性的案件處理。

　　在此案例的情況中，若將「因為置物櫃老舊，而感到不滿」視為問題，那麼解決方式就會傾向「更新置物櫃」。

　　但是那只是表面問題，成員實際上是對更為根本的部分感到不滿、不平，若能掌握到問題點是，那些不滿、不平碰巧藉由置物櫃一事浮上檯面，解決對策也會隨之大幅改變。

　　換言之，領導者必須具備的問題發現能力，並非發現表面問題，而是發現本質問題。此案例也一樣，即便更新置物櫃，同樣問題應該還是會接二連三發生。只要不解決本質問題，就會淪為週而復始地歷史重演。

　　在很多情況下，即便像這樣發現了問題，也常會像這樣：

　　「真正解決必須曠日廢時，下次再來好好思考。」

　　「下次發生時，再來好好想想。」

　　暫且擱置不管。其實，以長遠眼光看來，這種問題愈早解決，愈可能減輕你的業務負擔。

　　假設有電腦時常當機。

　　有些人會認為只要採取應急措施，就能勉強使用，所以每當電腦當機就會持續採行重新復原文件，或重新開機等對策。另一方面，有些人則是情願多花點時間，也要盡早發現問題原因、對症下藥，徹底解決本質問題。此後，就不會再發生類似情況。

　　雖然哪種行動的產能較高，應該是一目瞭然，但是每天都被龐大業務追著跑的我們，現實中仍會選擇前者的做法。

　　電腦當機的例子只是個人的例子，那種情況只會導致個人產能低落，不過領導者的問題發現，則關乎團隊整體的問題。是採取表面處理還是本質解決，將大幅影響組織整體的產能或成果。

　　單一案件中常同時潛藏表面問題和本質問題，美亞採取的行動能夠同時篩檢出其他問題點，意在探求根本的本質問題，可說是身為領導者理應採行的行動。

《第五案中特別希望你發揮的能力》
‧組織形成能力
‧問題發現能力

※※※第八案：「你們這家店到底是怎麼搞的啊！」※※※

【顧客來函】

最近，無論什麼時候過去都完全沒有蛋糕。
蛋糕店裡沒有蛋糕，這不是很奇怪嗎？
而且，我昨天大概晚間7：45左右到店裡去，看來像店員的男性就已經用布把放蛋糕的冷藏庫蓋起來，開始打掃了。
你們的打烊時間不是寫晚間8點嗎？
順帶一提，我最愛多摩洋菓子的派皮蛋糕，昨天還是特地在東京中央站下車來買的。正因為如此，讓人感到特別遺憾。

◎你會如何決策、行動呢？

　　1.前任店長應該已經採取某種因應措施，過目即可。

　　2.為立即回應顧客心聲，增加目前訂貨量，指示副店長確保店鋪打烊時也能提供豐富庫存，防止類似情況再次發生。

　　3.通傳「本店採當天售完模式，基於店家利潤考量，難以滿足此顧客要求」之意，指示副店長以「煩請早點光臨」的方向回答顧客。

　　4.下達「首先向顧客致歉並承諾改善」的指令，並在確認相關事實後，要求員工嚴格遵守營業時間，同時針對「店內應保留至打烊的商品種類」進行店內協商。

◎你的選擇是？

◎青山美亞的決策2

　　啊呀，就是因為搞這種事情，這家店的營業額才會下滑的。顧客說的男店員是金田副店長囉？大概是因為銷售商品賣完了，所以才會提前打烊時間，開始進行相關作業。總之，顧客的聲音是不容質疑的，現在就必須立刻大幅增加進貨量，確保不會再有顧客寄來類似意見。就先把進貨量增加大概一倍，得在快打烊前的那段時間，滿足顧客才行。

◎甲斐的建議

　　喂、喂，青山小姐。稍安勿躁啊。

　　那樣做的話，不但廢棄數量會大幅增加，還會攪亂店鋪的作業計畫耶。顧客的心聲固然有理，必須尊重；但是另一方面，確保店鋪利潤，使其永續經營也是領導者的職責呀。為此，首先還是應確認實情，然後再做出決策比較好喔。

◎解說：顧客心聲與店家利潤，應以何者為優先呢？

【問題發現能力：與理想的落差】

　　問題發現有各種形式。此案例是因為出現了與理想之間的落差。這所謂的「理想」，指的是領導者依一定標準所決定的印象。

　　例如，你以郵購買了魚貝類。但是送到的魚貝類，鮮度卻不太好，你做何感想呢？大概會失望透頂，憤慨不已吧。這是因為，你已懷抱著「魚貝類必須新鮮」的印象，結果卻和現實出現落差。假設有人是懷抱「魚貝類鮮度稍差，反而有種特殊風味，會更好吃」的印象，那麼就不太有落差，因此也就不會出現問題。

　　換言之，對於「理想」有不同解讀，對於問題點的解讀也會大幅改變。

　　在此案例中，例如若將「理想」解讀成「蛋糕店裡應該隨時都有蛋糕」，一旦沒有蛋糕就會成為問題。要是將「必須滿足顧客所有要求」視為「理想」，就必須單純以「滿足顧客要求」為目標，擬定對策。美亞本次的決定似乎就很接近這樣的思考，然而從另一方面來看，所謂的「理想」並非根據單一因素成立。換言之，在決定何謂「理想」時，必須考慮如「我們應該滿足顧客要求，另一方面也必須確保利潤」等，在各因素間取得平衡。

　　特別是領導者的「理想」不僅止於內部，還包括「外部」或「社會」觀點所認為的「理想」等，被要求從眾多「理想」，發掘本身的方向性。

　　這所謂的「理想」要是出現大幅偏差，即便能滿足某一種理想，也難以同時滿足其他理想。換言之，若以所謂「利益重於一切」的理想馬首是瞻，就會喪失顧客導向精神，造成顧客逐漸流失。相反地，若僅重視顧客導向精神，就難以獲取利潤，組織營運也難以持續。

　　領導者就像這樣，被迫必須做出艱難的決定，然而身為領導者更應提出理想的方向性，使其深入團隊人心。團隊是根據你所勾勒出的印象推動業務，當現實中出現與團隊遵行的印象相距甚遠的現象或行動時，就會出現與理想的落差，進而發生問題。

　　此外，此案例可區分出存在的兩大問題。首先是蛋糕缺貨，還有就是在營業時間內進行打烊準備。美亞雖然察覺出這兩個問題，卻將之解讀成單一問題。因為將「蛋糕賣完了」和「提前打烊」的事實混為一談，所以得到「打烊時間提前也是無可奈何」的結論，最後的決策就僅限於「蛋糕賣完了」這個問題的解決方法。

　　但是，把上述問題混為一談真的好嗎？

　　例如，在此情況下還會產生如「若有足夠蛋糕，就會營業到打烊時間嗎」等疑問。換言之，若無論有沒有蛋糕都會發生此問題，那就可以將之視為另一個不同的問題。也因此，身為領導者面對此案例情況時，就必須分別思考「蛋糕賣完了」以及「打烊時間提前」這兩個問題，個別加以分析。

【能力的發揮度】

　　籃練時，也會評估做出解決對策或意思決定之前的步驟。

　　例如，在發現問題後，立刻根據過去經驗，或一時興起的念頭做出判斷；又或是即便發現了問題，卻煩惱不知該如何是好，難以前進；還有在發現、分析問題後，列出了各種選項，卻因為選項太多，最後反而無法做到意思決定等。每個人都有不同的意思決定風格。

◎從發現問題到判斷的步驟

　　發現問題→分析問題→收集資訊→擬定對策→報告、聯絡相關人士並與之商量→判斷

　　此外，在意思決定時，需要的不僅止於問題發現能力等單獨能力，必須聯合發揮與案件處理相關的各種必要能力，朝更好的意思決定邁進。

　　要是各種能力的發揮度參差不齊，就難以達成良好的意思決定。

　　例如，即便從發現問題到收集資訊，得以較為順暢地按部就班進行，等到擬定對策時，卻無法發揮創造力，只會滿足自己在收集資訊時的表現，就可能難以達成良好的意思決定。因此，必須針對不太能夠發揮實力的步驟，進行相關演練，努力達成穩定發揮實力的目標。

　　反過來，換句話說，就是藉由提升無法發揮的能力，就能做到良好的意思決定。這也就是說，一般並不要求領導者必須具備某一突出能力，而是期盼領導者能穩定地將本身能力發揮至一定程度。

　　在籃練範疇中，有所謂「scoring」的計分技巧，將受試者的回答根據不同能力加以分數化。此法能讓受試者與其他受試者比較，又或比較本身的不同能力，也能運用於調查當事人意思決定風格等，各種獨特特性。

　　籃練不只能看出各種能力的發揮度，同時也能看出潛在能力的發揮度。藉由籃練的機會，平日負責專業職位，不太有機會與他人接觸的人士，或許也能因此發現自己其實擁有絕佳的人際關係能力。

◎【指導能力：斥責力】

　　最近大家都說，草食系的管理者正逐漸增加。不願傷害部屬，相對地也不願傷害自己的人，似乎正逐漸增加。

　　但是，面對錯誤行動或對組織造成阻礙的行動或言行，不採取如斥責等適當指導，不僅會對組織規範或工作熱忱產生莫大影響，同時也會對本人成長造成阻礙。

　　當然，所謂的斥責也是分階段性的。不可一見眼前現象，就情緒性地斥責，重要的是傾聽對方理由，針對發生的事實加以斥責。此外，斥責內容若無法涵蓋「教育當事人的意圖」，恐怕也無法傳達出你的真正意思。

　　例如，比起：

　　「你為什麼會犯下這種失誤呢？你這樣根本就沒資格當股長嘛！」

　　「不論你是不是位股長，犯下這種失誤很讓人傷腦筋呢。」

　　這句話，是不是更容易被對方聽進去呢？

　　在此案例中，寫著「看來像店員的男性，已在進行打烊作業」。

　　在組織圖上，男性工作人員就只有副店長金田；但是，不能在這個時間點就下斷言，必須確認事實，若那位男性真是副店長，就必須針對事實嚴格指導。

◎【意思決定能力：取捨選擇】

　　如同此案例一般，領導者必須針對問題正在發生中的案件，做出某種意思表示。此時，就很容易變成到底該站在顧客立場，或是店家經營者立場的選擇；不過在此情況下所要求的，卻是尊重兩邊立場，加以取捨選擇。

　　這裡所謂的「取捨選擇」，並不是要選擇某一方立場，或抹滅某一方立場。而是權衡妥協點的取捨選擇。

　　在此案例中，若思考滿足顧客要求，同時又能維護店家利益的方法，就能出現如「無須把所有蛋糕種類都保留到打烊，只要把某種類蛋糕務必保留到打烊」的思考方式。

　　例如，「只要申請某手機公司門號，就能獲贈免費電腦」、「新會員加入，享有數月免費優惠」等思考方式，就某種意義而言，損失的部分的確是損失，不過相反地，因此獲益的部分也的確是種利益，這就是取捨選擇型的意思決定。

　　此外，只要過了午餐高峰時段造訪迴轉壽司店，有時會發現只有主要幾種壽司，維持一定數量在迴轉帶上迴轉。這也是「不讓所有種類的壽司一起迴轉，僅維持最低限度所需的壽司迴轉」的取捨選擇之一。

　　這完全取決於領導者的意思決定。若是曖昧的意思決定，成員也會無所適從。

　　「請思考出能夠滿足顧客，又能確保利潤的對策。」

　　這並非正確的意思決定。若真有成員能在聽到指示後想出對策，就不需要領導者了。

　　此外，如選項2極端偏向任一方的決定，身為領導者也必須多加深思。因為，領導者必須從各種觀點，多方面思考，決定出本身意思。

《第八案中特別希望你發揮的能力》
‧問題發現能力
‧能力發揮度
‧指導能力
‧意思決定能力

作者：鳥原隆志 譯者：鄭曉蘭 出版社：麥田 書系：大人學 出版日期：2012-11-28 ISBN：9789861738413 城邦書號：RW2013 規格：平裝 / 單色 / 288頁 / 14.8cm×21cm