今天的業務員面對的現實是： ．由於少子化、社群型態、整體經濟的變化，如今不是多拜訪客戶就可以賣得出去。 ．年度業績淪為喊口號：「今年營收目標是X千萬。大家加油吧！」「不管怎麼做，只要成交就好。」 ．業績不好，沒有去思考賣不好的原因。 ．每個業務團隊裡，都有很厲害的業務高手，還有表現起起伏伏的一般業務，整個團隊是個黑暗叢林，業績好就是英雄，其他人則是上有政策、下有對策，彼此心懷鬼胎。 其實，業務需要升級。即使每個業務員資質、能力不同，也可以用一套方法，來幫助每個業務進步。 大部分的業務管理，忽略了業務跟其他領域一樣，有因才有果。這本書介紹一種團隊方式，從「好的流程」得到「好的結果」，而且能夠掌控進度，分析業績好或不好的原因，彼此可以互相學習，大幅提升整體業績。其特色是： 1.業務是透過一連串過程而完成的，將這些過程一個個想清楚、落實，業績數字就不會只是「喊口號」，而是確實可行的步驟。 2.由於業務過程看得見，可以找出好的「業務活動」「工作典範」讓大家思考更好的業務做法。 3.利害關係人（客戶、競爭對手、自家公司的製造部門、內勤部門……）的行動和想法也看得見，因此整個公司可以共享資訊，公司上下可以合作，發揮力量。 本書作者已協助日本3,200家公司導入這套方法，獲得很高的評價。 業績不是靠運氣，可以用紮實的步驟來達成。本書可以幫助各行業的業務主管，了解業績好壞的來龍去脈，改善業務流程。有了好的制度支撐，業務員會成長，業務體系能可長可久，業績更容易達成！ 本書為《超級業務員特訓班》改版 【本書特色】 ．日本銷售超好的業務銷售類書籍

目次 前 言……5 第1章　業務為什麼「讓人看不見」？ 1 業務的「過程」是否看得見？……14 2 工作訣竅與顧客資訊，要跨越「時間」「空間」達到可視化……20 3 能不能看出什麼是「暢銷品」或「滯銷品」？……28 4 想要存活，就開始進行「業務可視化」吧！……34 第2章　業務「流程」的可視化 1 每個業務員行程的可視化……42 2 「業務流程」的可視化……49 一、列出「潛力顧客」名單……61 二、進行「初步接觸」……66 三、進行「初次訪談前會議」……71 四、進行「初次訪談」……79 五、製作「企畫書」……85 六、製作「報價單」……97 七、促成「成交」……101 3 「如何進行業務」的可視化【指導手冊】……105 4 「未來營業額」的可視化【預先管理】……112 第3章　將「數字」落實為「故事」 1 「業務部今年業績」的可視化之一：【故事】……126 2 「業務部今年業績」的可視化之二：【可視化地圖】……132 3 「如何進行洽談」的可視化……135 4 讓「洽談的進行方式」所有人都看得見……139 5 「一對一」的角色扮演……153 6 「洽談的全程」之可視化【可視化日誌】……159 第4章　業務活動「相關人」的可視化 1 「客戶在想什麼」的可視化【顧客】……178 2 「客訴抱怨」的可視化【顧客】……190 3 「競爭對手在做什麼」的可視化【競爭對手】……200 4 「上司建議」的可視化【上司】……204 5 「上司評價、公司考核」的可視化【上司】……216 6 「競爭對手動向」的可視化【前輩、同事、後進】……221 7 「誰以什麼方式協助」的可視化【非業務部門】……224 結語　業務也要環保……229

1　業務的「過程」是否看得見？ ◎在公司外活動的業務人員，不容易被看見 　　時常聽到企業經營者說： 　　「不知道業務人員都在做些什麼？」 　　因為業務人員最主要的活動場所在「顧客端」，也就是在公司外面，所以經營者或業務經理比較難看得見。於是，通常是光看營業額或獲利這些「結果」來判斷業務的好壞。 　　但是業務人員有可能業務工作做得很好，卻得到不好的結果，也有可能沒有特別努力，就剛好得到很好的結果。所以光看「結果」就下判斷，很容易出錯。 　　重要的是，要去觀察「業務人員是否真的有從事好的業務活動」的這個「過程」。即便多少會受到運氣影響，但業務也和其他的職務一樣，有因才有果。業務上重複累積「從事好的業務活動」（原因），所以可以得到「好的業績」（結果）。釐清這一層因果關係是非常重要的。 　　也就是說，讓業務的過程可視化，能連接上「結果」，從而擺脫以下的狀況： ． 「昨天運氣真好」、「今天很不順」這種靠運氣的業務員 ． 像是在一片漆黑中奔走般，看不見未來的業務員 ． 被一個一個的「結果」耍得團團轉的業務員 　　而成為能夠穩定交出「結果」，可以讓「結果」成長的業務員。 ◎難道每個行程都要陪同拜訪……？那是不可能的 　　話雖如此，經營者或業務經理也不可能陪同業務人員每個行程都一起去拜訪，來觀察業務員「在做什麼」的整個過程。 　　因此，就需要「業務可視化」。具體來說包括︰ ． 有希望的案件有幾件 ． 報價金額為多少 ． 接單率如何 ． 有效洽談案件有幾件 ． 案件的進度如何 ． 洽談時間大約多長 ． 洽談次數有幾次 ． 業務是否積極有幹勁 ． 業務經理對屬下的指導狀況如何 　　等等，蒐集業務過程中的各種資訊，從中掌握「業務的第一線正在發生什麼事」、「業務工作是如何進行的」。 ◎業務可視化讓你不在第一線也知道狀況 　　業務工作由於有各種因素相互影響，每天會產生變化。 　　因此，不要只憑零碎的資訊就妄下判斷。要蒐集各式各樣的資訊，觀察彼此之間的關係，並同時思考對自家公司業務而言所謂「好的業務活動」是什麼。於是，之前原本看不見的部分將會變得清晰可見。 ． 即使沒有實際在第一線陪同 ． 即使沒有親眼看見 ． 即使沒有親耳聽到 ． 即使沒有親身接觸 　　也可以知道「自家公司的業務正在進行什麼事情」。 　　這正是「業務可視化」。如果可以實現業務可視化，對於業務的「結果」，也就是營業額或獲利，就可以相當精確地預測，並能夠掌控。 2　工作訣竅與顧客資訊，要跨越「時間」「空間」達到可視化 ◎業務有三個人以上時，一定要進行可視化！ 　　之前提過「業務可視化」很重要，但如果業務只有一、兩個人的規模，的確也沒必要非得進行可視化不可，維持現狀就好。不需要特別做什麼處理，也可以不用看這本書。 　　如果業務人數只有一、兩個人的話，就不需要努力將彼此每天做了什麼工作內容分享出來，以達成共享化了。 　　可是當組織的業務發展到有三個人以上的時候，就無法知道「每個人每天在做什麼」。這是我從事業務工作超過二十年所累積的心得。當超過三個人的時候，就忽然變得吃力而無法看得見了。 ◎業務辭職後，顧客資訊是否能夠交接？ 　　還有一點，那就是不一定永遠都是這三位業務一起工作。也許其中一個人中途離職，而有新人頂替，或是也有中途加入其他新人的可能性吧。 　　在業務的前線，人員流動可能是很頻繁的。假設每年更替一名業務員，那麼十年之間就有十三位業務員在這家公司服務。 今天　……………………　與三位業務員一起工作 十年之間　………………　與十三位業務員一起工作 　　所以，並不是只跟現有的三位業務而已，而是連未來加入公司的十位業務，也要立即共享資訊，所以需要建立能讓業務過程可以彼此共享的組織架構。 ◎「因為負責的人幾年前離職了，所以不知道」？ 　　與顧客的往來洽商，應該不會只有一次兩次。如果是重要的顧客，必須長期維持好關係。而且，那些沒有成交的顧客，也可能在幾年之後突然變成潛力顧客。 　　所以，當某位業務員突然要離職，在交接時如果說： 　　「這個案子，負責的業務在幾年前就離職了。那時我剛進公司所以也不清楚……」 　　如果是這樣，就不可能拿到訂單。如果沒有將顧客資訊及工作的know-how「跨越時間」可視化的組織架構，將會流失顧客。 　　如果業務規模超過三個人以上，就應該著手建立可以達成如下效果的組織制度︰不僅要讓三個人之間資訊可以共享，連三年後、五年後、十年後負責的業務員都可以將顧客資訊及業務know-how交接下去。 　　像這樣做到「超越時間」的可視化，也可以說是業務員對於顧客應盡的職責。 ◎顧客資訊能否跨越「辦公室的高牆」「人事的隔閡」而順利交接 　　跨越「空間」而讓顧客資訊及業務know-how可視化，也是很重要的。 　　所謂跨越「空間」是指跨越全國各分公司或各部門之間的高牆，跨越人與人之間的隔閡，將顧客資訊及業務know-how共享。 　　例如，以定期拜訪固定客戶（route sales）為主的公司，時常會發生「一名業務員長期負責某一客戶」的情況。 　　其中可能有這樣的考量︰「由同一位業務長期負責，可以加深與客戶之間的信賴關係」，的確不能否認有這層效果。但是也會產生如下狀況︰ 　　「一旦業務員與顧客的關係固定化，就會開始看不見顧客資訊及業務know-how」 　　原本應該由自家公司的業務員大家共享的東西，卻被單一個業務員獨占了。 　　所以如果該業務員因為某種原因被調離原單位，那麼之前所建構的顧客關係將在一瞬間化為烏有。因為關於那位客戶的資訊沒有共享，所以任誰也無從接手處理。 ◎貴公司是否有負責特定客戶超過十年的業務員？ 　　加上業務員與客戶的關係一旦固定化，也容易產生不當的交易。嚴重的甚至相互利用，私相授受的情況。 　　在這種情況下，當公司覺得「這個交易情況很奇怪」而想要更換負責的業務員的時候，這個業務員可能會說「最了解對方的人是我」，或者對方客戶端以中止交易要脅。 　　雖然曾經當過業務的我實在是不想承認，但這在業務第一線確實很可能會發生。就算為了防止這種事情發生也好，還是建議不要讓同一個業務員負責一家企業客戶長達五年、十年、二十年。 ◎「如果更換長期負責的業務員將會流失客戶」是真的嗎？ 　　一直以來，在業務領域裏時常會聽到「如果更換負責的業務員將會流失客戶」的說法。 　　長期負責某一客戶的業務員，穩定地交出不錯的業績。身為經營者或業務經理，對於要將他調離而換新的業務員負責，恐怕也會感到猶豫。 　　但是，如果「業務可視化」，就不用擔心了。 　　因為當顧客資訊及know-how可以達成全公司共享時，即使負責的業務員更換了，也不會切斷與顧客間的關係。但要達成這個結果，就必須將顧客資訊及洽談的歷史檔案完整的共享，不管誰去接手都可以明瞭所有的來龍去脈。 　　要跨越時間達成「業務可視化」，也要跨越空間達成「業務可視化」。這麼一來，業務就會脫胎換骨，變得很強。 3　能不能看出什麼是「暢銷品」或「滯銷品」？ ◎「只要努力總有辦法賣出去」的幸福時代已經結束 　　必須進行「業務可視化」還有另一個理由，那就是業務所處的環境正在劇烈改變當中。 　　現在已經不像以往「只要努力總有辦法賣出去」，如果不能將業務過程可視化，釐清「原因」與「結果」之間的關係，而有效率地從事好的業務活動的話，營業額與獲利都將無法成長。 　　「市場可以不斷成長的時代已經結束了」，開始有這種感覺應該是在二○○五年左右的時候。 　　報紙或電視意識到這一點，開始報導日本人口減少的現象，也正是那個時候。 　　事實上，兒童用品的銷售量，從一九九○年代後期開始就逐漸下滑了。其實從那時候開始，新車的銷售台數也開始下降。 　　只是所有商品的銷售一同往下跌的時間點，從各種統計資料顯示，是從二○○五年開始的。可以歸納出以下幾種原因： 1.人口減少的速度正在加快　　　→　顧客人數正在減少 2.商品差異不大　　　　　　　　→　沒有暢銷商品 3.低價競爭且通貨緊縮日益嚴重　→　就算賣出去也沒有利潤 　　在這樣的時代裏，如果還用以前的方式做業務，將會沒有未來。 ◎是否陷入「愈努力卻愈失敗」的漩渦？ 　　當我在跑業務的那個時期，一般常說業務能做的事最基本的就是「降價」、「應酬」和「幫客戶跑腿」。 　　藉由「降價」，賣得比競爭對手便宜，而吸引顧客購買。 　　「應酬」和「幫客戶跑腿」也是一樣的。在市場已經縮小的現在，無論怎麼努力「應酬」和「幫客戶跑腿」，賣不出去的東西還是賣不出去。反而愈努力就愈增加成本，而使利潤降低。 　　很多公司於是陷入困境，掉入「業務員愈努力卻愈失敗」的負成長漩渦。 ◎不能「有什麼賣什麼」，而是要賣「暢銷品」 　　在以前不用特別做什麼就能開拓市場，業務員運用「降價」、「應酬」和「幫客戶跑腿」這三招多少可以應付過去。但是，現在不同了。 　　大家有車，有手機，有液晶電視，幾乎所有的東西都一應俱全。已經沒有什麼好賣的了。東西多到用不完。如果不是有特殊附加價值的東西，或是新奇吸睛的東西，恐怕都不好賣。 　　所以，業務員必須改變。 　　「有什麼就賣什麼」的業務員，今後將無法存活， 　　必須將想法轉變為「要賣暢銷品」。 　　為此，業務員要跨越業務的範疇，把從市場上得知的顧客需求以及競爭對手的動向，回饋給公司內部的採購部門、製造部門、研發部門、設計部門、技術部門等等。 ◎業務要蒐集「市場的心聲」並讓公司其他部門看得見 　　以汽車業的例子來說明，就很容易了解了。 　　現在市場上，油電混合車很受到歡迎，另一方面，傳統的汽車則幾乎賣不出去。所以「暢銷品」就是油電混合車。就算再怎麼努力想要賣「滯銷品」的汽車，也很難賣出去。 　　今後的業務必須入侵自家公司其他部門的範疇，將市場上渴望油電混合車的心聲可視化，甚至必須干涉、介入到讓自家公司的製造部門生產油電混合車為止。 　　當然這種情況並不僅限於汽車業。無論是在哪種行業，業務員時時都要將市場的資訊全都可視化，好讓採購、製造、研發、設計、技術等部門，可以和「暢銷品」接軌才行。 　　所謂「業務可視化」並不是只讓業務工作可視化而已，也包含讓其他部門能看到業務工作的流程，以及讓顧客的需求與競爭對手的動向可以被看見。 ◎要從「唯唯諾諾的業務」轉變為「主動提案的業務」，這也需要可視化 　　為了要能主動提案，業務不能只說「好的，是的」，一味聽從顧客的需求。雖然這樣的業務曾經被認為是顧客滿意度很高的業務，但現在這一套已經不適用了。 　　當然，完全忽略顧客的喜好是不行的；但是，絕對不能抱著「會買的人就是會買，不會買的人就是不會買」的消極態度。相反地，應該讓顧客察覺之前沒有想過的東西，刺激他思考而產生出新的需求才行。 　　如果單純用以往的方式銷售一樣的東西，即使銷售量有所增加，也會因為單價下跌而難以獲利。這個情況在泡沫經濟瓦解後的長期通貨緊縮當中，已經獲得證實。如果賣不出去就不會產生銷售費用，但賣出去了卻沒有利潤，那就只是白花公司的錢。 　　像現在這種已經觸底的狀況下，以前的做法必須要改變。

作者：長尾一洋 譯者：郭菀琪 出版社：經濟新潮社 書系：經營管理 出版日期：2014-07-04 ISBN：9789866031540 城邦書號：QB1116 規格：平裝 / 單色 / 240頁 / 14.8cm×21cm