作者始終關切的是工作者與組織之間的互動：個人如何對組織做出貢獻？組織如何提升工作者的工作技能與動能？ 　 積累上百家企業諮詢輔導的經驗，蒐集眾多案例，以系統化方式和大眾語言為讀者解決極為關切卻又無力面對的議題：組織如何提升工作者的工作動能？ 本書以組織體檢與自我檢視的角度，提出「安培」（ARMP，驅動、工作熱情、勇於承擔、願意負責）的檢視準則與量表並提供改善建議，以協助組織與個人提升工作效能。 ．人都喜歡工作，不管是老闆、主管或員工，都是如此。只要確保在工作中得到的快樂與滿足超過苦難與挫折，人就會心甘情願投入工作。 ．金錢報償只是維持因素，真正驅動工作熱情的是工作的意義與價值，以及從中獲得的成就感與滿足感。給工作者一個夢、一幅未來的圖像，規劃出一條達成目標的路徑，絕大多數人都會為了未來理想而賣力工作。 ．人需要定期體檢，組織也需要定期進行「工作動能調查」，以了解工作者的工作動能狀態。透過設定改善目標，工作者找回工作的意義與價值，組織的產值自然會提升。 ．工作者也很關注組織的是非善惡。請確立核心價值並設定機制予以貫徹，常保組織文化的正向、清新與透明。 ．工作者喜歡在和諧、積極協作的氛圍中工作。除了文化環境外，組織也須建立章法，確保部門分工與團隊合作在公平合理的條件下運行。 ．不能公平對待及合理分配資源利益是戕害工作動能的第一殺手。但千萬不要追求表面和諧和齊頭式的均衡，根據績效貢獻擴大差異化激勵反而最為公平。 ．權責不明讓想做事的人不敢積極承擔，讓不想做事的人閃躲推卸。工作分配不可能完全公平，但務求權責相當，且「能者多勞，勞者多得」。 ．尊重、關懷與激勵不一定要花錢，但務必出於真心；啟發覺察及授權發揮是工作者成長的兩大關鍵。 第一篇工作熱情哪裡去了？ 本篇是全書的導論。 第一章與讀者廣泛探討工作熱情與投入度的現象及問題，特別是人究竟喜不喜歡工作和如何才會喜歡工作。 第二章介紹工作動能量測方式，包括問卷構成、調查體系和統計常模。 第三章中探索工作投入度的十個關聯因素，分別屬於組織環境、制度流程及領導關係三個維度， 這也構成了本書第二、三、四篇的內容。 第二篇組織環境 第二篇把焦點放在組織環境，包括「工作意義與價值」、「未來性與方向感」、「認同感與歸屬感」和「和諧而有活力的環境」。 這四個構面都和工作動能有著密切關聯，也是工作者對組織環境的四個基本訴求。我們針對四個主題，各以一章來探討。每一章都先指出現象與問題，其次說明量測方式，最後提供改善和操作建議。 第三篇制度流程 組織的制度流程對於員工工作動能的影響非常明顯。 制度流程代表組織在一個穩固的基礎上運作，成員因為有章法規矩可循，所以做起事來不確定性、工作障礙較小，工作容易上軌道。 成員若是能與組織的制度流程合拍，按照期望的節奏和步調行事，往往就能提高效率，展現成果，工作熱情與投入度也容易維持。 制度流程篇要探討的議題包括「公平合理」、「流程順暢」和「權責明確」。 第四篇領導關係 主管在組織內領導部屬達成任務，也代表組織行使管理職權，與工作者工作關係最為密切，領導的好與壞，直接牽動工作者的情緒與工作動能。 第三章裡，我們先闡明領導關係中包括「信賴關係」、「夥伴關係」及「傳承關係」，第四篇接續此一架構，進入探討。 第十一章以「主管值得尊敬與追隨」為主題，探索信賴關係；第十二章聚焦在「我得到關懷與尊重」以討論夥伴關係；至於傳承關係，則在第十三章以「寬廣的學習及成長空間」為範疇。 這三個層面可用圖表Ⅲ來簡要呈現其中關係，各章將分別談到其中的普遍現象與關鍵問題，介紹如何量測組織的領導現狀，也分享一些改善建議。 作者融合了組織管理、人力資管理以及領導統治三個領域的知識，把公司的使命、主管的任務與員工的價值深刻剖析，見解深廣！ ——林文政（中央大學人力資源管理研究所副教授(前任所長)、序文推薦）

推薦序 回顧人本，否則別談管理 林文政 自 序 讓人人都快樂工作 第一篇 工作熱忱哪裡去了？ 第一章 失去動力的職場 第二章 攻擊力，生命力，回復力 第三章 工作動能完全攻略 第二篇 組織環境 第四章 我的工作有價值 第五章 許我一個未來 第六章 塑造價值認同 第七章 和諧環境有活力 第三篇 制度流程 第八章 公平在我心 第九章 合理的營運流程 第十章 清晰明確的權責分工 第四篇 領導關係 第十一章 主管值得尊敬與追隨 第十二章 看出我的價值 第十三章 寬廣的學習成長空間

◎文／方翊倫 　　一九七八年十二月，對台灣而言是很重要的時刻。那一個月，台美斷交，台灣在國際政治上逐漸被孤立與遺棄，必須在經濟、文化等方面另尋活路。 　　也就在那一個月，我在屏東枋寮、高雄旗津、嘉義溪口、彰化二水、台中豐原、新竹竹北和台北松山等七個鄉鎮區，拜訪當地國民中學，由學校協助發放問卷給當年六月離校就業的國中畢業生，追蹤他們的工作狀態和面對工作的態度，當時我所進行的是碩士學位論文的調查研究，主題是「國中畢業生工作態度的研究」。 　　當時研究的結論現在已經不重要，我很清楚當時的研究動機是「人為什麼工作？」「工作是不是一定不快樂？」「如何才能產生正面工作態度？」對於一個未踏入職場的研究生而言，我充滿好奇，想知道答案。 　　三十七年轉眼過去，台灣經歷一次世人所謂的經濟奇蹟，躋身亞洲四小龍之首，近期卻又面臨超過十年的停滯，經濟悶到破表。 　　你發現了嗎？無論外人或自己如何看待台灣勞動者──從勤勉奮發到缺乏狼性，從質優耐操到草莓族、水蜜桃族，台灣的工作者大多是苦悶的，而且三十餘年來每況愈下。 　　因為產業政策和經濟型態囿限，台灣多數企業始終跳脫不了低成本製造及低效率經營，當毛利愈來愈微薄，老闆愈做愈辛苦，實際工時愈來愈長，薪資福利難以提升，工作者也更形苦悶。 　　公部門的問題則主要出在政策沒有連貫性、工作沒有自主性、高階文官隨時要聽命於民意代表，甚至遭到羞辱，加上考核及獎懲體系不健全，許多公務員被迫自廢武功，原本的優秀基因幾乎不見。 　　我始終認為：員工工作不投入，環境和組織要占絕大多數責任。 　　品管大師戴明（William Edwards Deming）博士曾說：「員工不能全心全力投入工作，組織要負九四％的責任！」當我看到這句話時，著實讚嘆他在五十年前已經發現並道出真諦。 　　身為管理工作者，我不相信這一切是「定業不可轉」；相對地，如何在管理上給力，讓員工更快樂投入，讓產品和服務的附加價值得以提升，使顧客更滿意，這可以導入一個良性循環，成為我的事業與志趣。 　　坊間有許多關於樂在工作、正向工作觀和提升工作態度的書籍，絕大多數是從個人角度出發，屬於啟發性和勵志性，希望讀者受到鼓舞，也可作為員工輔導及培訓的教材。 　　這本書的角度和方向則有所不同，我認為組織和管理者必須做出努力，而不僅是期待或要求員工。就像每個人必須坦然面對自己身體的問題，接受正確的建議或處方，堅定有恆地運動、進入療程或復健行動；組織也必須虛心檢視自我，找出問題，然後進行改善，甚至採行變革。 　　本書是我過去三十餘年工作心得的整理，其中包括身為受雇者、管理階層，以至最近十四年管理諮詢及經營者的經驗總結：組織不改變，工作者很難改變，要不就是改變的幅度不大、行為模式無法凝固，很快又被拉回現實的泥沼。 　　本書第一篇和讀者廣泛探討工作投入度的現象、問題與量測方式，也介紹問卷調查體系和統計常模，雖然牽涉統計科學，但我希望用通俗平易的方式溝通，不希望讀起來像論文或教科書。第三章中提及工作投入度的十個關聯因素，分別屬於組織環境、制度流程及領導關係三個範疇。 　　這十個關聯因素其實就是組織必須回應工作者的十個問題，我們分別整理在第四章至第十三章，每章探討一個主題。各章結構上都先敘述問題的現象和本質，其次說明量測的方法以及相關數據，最後則提出該主題的解決方向和改善方法以供參考。 　　對本書出版直接貢獻的工作伙伴包括：共好管理顧問公司邱曉培顧問，她成功扮演第一位讀者的角色，直言不諱地挑戰我的原創版本，協助提升本書的可讀性，擺脫了刻板的顧問報告。另一位工作夥伴林彥文顧問則以其超強的資料搜尋與整理功力，補強本書不少素材與論點，也協助製作量化圖表，豐富了本書的視覺效果。大學同窗才女鄭婉坤女士以其資深文化人角度提點實用的寫作門道，惠我良多。 　　共好顧問集團吳正興董事長是一位懂得授權並付諸實踐的人，全力支持本次出書計畫，他所堅持的「共好」理念，也是共好顧問集團和我們團隊成員充滿工作動能的主要因素。 　　家兄方紹伊，曾任中央印製廠總經理，文字造詣深厚，在完稿最後階段，再為本書逐頁校閱，字斟句酌，除錯增潤，貢獻至鉅。 　　本書承蒙中央大學人資所林文政副教授在百忙中抽空作序，以其豐厚的學術與實務經驗，導引讀者閱讀方向，這篇序文本身就是精闢的管理文章，甚具啟發性，他對本書的肯定更讓作者深受鼓舞。 　　本書得以付梓，得助於更多前輩、好友及家人背後的支持與鼓勵，不過我個人仍對本書的內容及品質負起完全責任，如有疏漏之處，敬請各方賢達不吝指正。 　　「讓人人都快樂工作」，這是我長久以來的浪漫夢想。對於工作者、主管、老闆及顧客而言，那會是一個美好的世界！希望這本書能做為一個起點，與讀者一起努力。 　　二○一五年九月二十一日

　　幾個月前，拜訪了一家經營績效相當優異的企業--A公司。他們製造、進口、銷售半導體和光電機械設備，也負責裝機和日常保養維修。由於技術領先，在某些特有的產品領域裡，A公司在台灣，甚至全世界的市場佔有率最高，是相當成功的品牌。 　　剛抵達A公司，立刻感受到大宅門的氣派，敞亮的門廳、森嚴的警衛系統，走進辦公室，看到的是窗明几淨，色調柔和的高級辦公家具，區隔出合宜的個人工作空間，十幾盆綠色植物適度妝點，空氣也過濾清淨，踩著腳下厚實柔軟的地毯，有如草坪漫步。 　　A公司管理部楊協理告訴我，公司每年的離職率都在4%以下，薪資水平視職位定位在市場薪資的P90至P75（也就是和對照的公司及職位相比，每100家公司中，排名前10至前25）。 　　楊協理說：「我們公司同仁都很愛公司，向心力很強，忠誠度應該是很高的。不過，日子久了，大家都變得比較保守，只要不出錯就好，包括研發、製造和銷售人員，都一樣，比較沒有那種積極奮發和拼鬥的精神。」 　　「可能日子過得太舒服了，同仁對於公司舉辦的活動很不在乎，活動參與率都很低，像是旅遊、團康福利等活動，都要三催四請，每次還要提供摸彩等各種不同的誘因，辦起來非常辛苦。」 　　我心裡想：A公司的員工，真的是如同楊協理所說的「忠誠度很高」嗎？我很懷疑… 　　忠誠度有其弔詭之處。某些經營者，將員工流動率低，解釋為「忠誠度」，實在是陷入迷思。我在指導一些公司進行策略分析時，發現許多公司將員工忠誠度高，當作是優勢。這其中犯了二個錯誤：一是誤將低離職率等表面現象，解釋為「忠誠」；二是員工忠誠本是天經地義，是應該的，如果不忠誠，反倒是劣勢，但具忠誠度，絕不能看作是優勢。 　　韋氏大辭典對於忠誠（loyal）的定義是「堅定不渝」（unswerving in allegiance），其中包含了三個層面： 　　對於所屬的主權國家或政府的忠心順從。 　　對於某個對象或個人承諾的堅貞不移。 　　對於初衷、理想、顧客、機構或產品的誠實信守。 　　根據以上的定義，我們理解所謂的「忠誠」，面向其實是頗為廣泛的。但通常碰到的問題，是當忠誠對象重疊的時候，可能會有價值衝突。比方說，當組織利益和國家利益發生衝突時；當忠誠於老闆就無法忠誠於公司時；或是忠實於自我利益就無法忠實於組織之時，經常就是價值大考驗。許多人對於組織或長官的不法情事不敢揭露、有些人曲意迎合上司不當作為以獲取利益或維持生存等，都是組織裡常見的忠誠度扭曲現象。 　　實務上，在多數組織裡我們看到，當一個人或一個群體面對自身利益時，其忠誠的對象往往不是「大數法則」的多數人，而是自私自利的小眾或個人。從倫理學角度，如果價值發生衝突的時候，當然要以多數人利益為依歸。不過，在日常的職場領域，我們往往發覺有許多人不是這麼想，也不是這麼在做。 　　離職率低，不見得是好現象，更不能解釋為高忠誠度。因為，不想離職，有可能只是忠於自己的利益，充其量只是一種「表象忠誠」。前面引述王建?先生和嚴長壽先生所批評的許多公務員就是活生生的例子。他們還沒進入公部門，就知道那是個舒適又安全的好地方，工作壓力不大，要求不高，考績輪流拿甲等…。在那樣的環境下，人很容易就鬆懈了，最高指導原則就是捧好飯碗，「不求有功，但求無過」，甚至尸位素餐--佔著位子卻不做事，那樣的戀棧，和忠誠度完全扯不上關係。優秀的公務員固然有，也不是那麼打混，但是環境氛圍不佳，他們往往抱持的處事方法是：要我努力工作，我做得到，但要我承擔風險，甚至所做的工作吃力而不討好，我絕對不幹。真正甘冒風險，對抗所有的不正義、不合理，敢於突破改善，敢於堅持良知行事的公務人員，終究是異類。 　　機會主義者的效忠 　　根據一般工作者在職場上的忠誠度差異，以下有一個「忠誠度階梯」（如圖表1.1），可讓管理者瞭解組織裡，哪些人和哪些行為是真正的高度忠誠？哪些是表象或假性忠誠？並知道應該如何辨識，如果我們連辨識能力都不足，怎可能正確應對？ 　　圖表1.1中，最下層顯示的是戀棧型的假性忠誠，他們滿足於目前有一份工作，或是說一個飯碗，在這個職場中，他們關心的是自己的收入和權益，對於工作是「不求有功，但求無過」，能打混、能逃避、能閃躲的機會一定不放過。每天中午都提前去吃中餐（如果組織管制不嚴格），每天都在等下班，每個月都在等待發薪日，是典型的組織寄生蟲。 　　圖表1.1 員工的忠誠度階梯 　　接下來是稱為「表象忠誠」的二個類型--門檻型與機會型。 　　比起戀棧型假性忠誠要好的是門檻型低階忠誠，這種形態的工作者，抱持的是傳統的知恩圖報心理--拿人家的薪水，好歹總要做些事情。所以，他們事情會做，但就是不願意冒險；聽命行事，但不想太積極主動，因為，保住飯碗比起出人頭地要重要得多。此外，他們比較會計較：為什麼別人不用做，我就要做？為什麼別人比較輕鬆？為什麼別人佔了好缺，升遷比較快？ … 　　從短期績效而言，機會型忠誠的員工，會是一個努力工作、勇於表現的好夥伴。他們會因為組織能夠提供許多資源、舞台、學習機會、發展空間，甚至只是優渥的薪酬，而勤奮努力，展現工作熱忱與動能。不過中、長期而言，只要有4種狀況出現，即代表「機會」開始質變，他們就不再那麼忠誠了，這4種狀況是： 　　外部有更好的條件誘因。 　　組織不長進，甚至不斷退化，自己施展不開，並開始不受重視。 　　內部的機會，因為已經吸收殆盡，或與自己的貢獻度接近平衡，利益空間發生擠壓。 　　心態上不滿足，認為一切都是自己應得的，資源效益遞減。 　　從資本主義的價值交換角度來說，機會型工作者並無不對，也是常態。至少，在合約期間內，他能確保忠誠、努力貢獻，已經值回票價。 　　最高層次是使命型的忠誠，他們充分瞭解和認同組織的使命和願景，以價值觀和理念與公司相結合，將自己的事業前程和組織有效結合，義無反顧地投入。他們也是人，所以同樣重視利益，可是更重視理想。這種類型的工作者，將組織利益置於個人利益之上，看重長期利益更甚於短期利益，能將組織的困難當成自己的問題。有一部分的使命型工作者，其實當初是迫於無奈，沒有更好的工作選擇--退無死所，所以只好有如過河卒子，奮力向前，此時組織如能建立認同，讓他們的信念不退轉，就能夠獲得這批死忠追隨的夥伴。 　　以上這四種人，在不同組織裡，都有不同百分比的存在。在卓越的組織，到處可以看到使命型工作者，第一類戀棧型的人，幾乎無法存活，因為組織缺乏他們可以生存的陰暗角落。優秀組織裡，使命型工作者仍多，戀棧型工作者極少。平庸的組織裡，使命型的人甚少，有一些機會型的典型人物，門檻型是最大宗的族群，但也不乏戀棧型工作者。至於病態組織，則到處充斥戀棧型工作者，門檻型工作者還在為生存奮鬥，機會型因為利益掛帥，看到組織江河日下，多已早早遠去，少數留下的，是因為例外的組織或個人因素，使命型工作者也因為空氣土壤不適合，幾乎滅絕。不同組織的成員忠誠度生態，可用圖表1.2顯示其中關係。 　　圖表1.2 員工忠誠類型vs.組織等級 　　您的組織員工忠誠嗎？是哪一個層次的忠誠？他們構成比例如何？您自己又是哪一個層次的忠誠？檢查一下吧！ 　　相逢，不算有緣 　　曾經有人和我探討：究竟是門檻型的人或是機會型的人，對組織較有價值？使命型工作者和戀棧型工作者，對組織的價值分別在光譜的兩端，他們的價值差異太過明顯，不必贅言。可是，門檻型和機會型究竟何者較為可貴，仍有探討的空間。此處先以一個實際案例說明，在不同階段及情境下，機會型員工有他們的作用，不過也有強烈副作用。 　　幾年前，好友T君成立了一家媒體服務公司，由於市場需求強勁，業務逐年快速擴張，組織及人力也不斷擴大。可是，公司的運作體制，六年來還是一如以往，T仍然擔任董事長兼總經理，既要經營外部人脈、開發市場、維繫客戶關係，還要在專業上指導產品及服務、操持內部管理，所以角色多重，職責繁重。這一、兩年來，看得出T的精神及體力，已大不如前，好友們都很為他心疼，也為他擔心。 　　經過多方尋覓，T終於聘請了一位專業經理人來擔任總經理，自己則抽身處理其它的事業擴張計畫以及外部資源的整合，這解決了他內外無法兼顧的困境。 　　新總經理W君，在上任之前，就有某位董事提出質疑和警告：根據W先前的職業經歷和面談過程所知，看得出是個利益掛帥、手段激烈的梟雄型人物，是否聘任值得三思。不過，T在需才孔急，且一時並無更適當人選的情況下，還是做出任用的決定。 　　W總經理到職後力精圖治，充分展現長才，對內理順流程，對外積極擴充業務，在職二年期間，公司的營收連續二年擴增了50%以上，也賺得1個資本額以上的稅後淨利，股東權益跟著大幅增加。根據先前的約定，W當然也獲得十分豐厚的財務報償。 　　不過正當大家沈醉在企業高速發展、盈利爆發之時，W卻結合外部創投公司，意圖惡意併購自己的企業，他看到更寬廣的商業利益，圖謀的是高槓桿倍數的企業上市利益。 　　在併購議案遭董事會否決後，W總立即提出辭呈，而且不等公司覓得接任人選，立即帶著4位高、中階主管，投靠創投集團旗下，另設媒體服務公司，與自己的老東家公然競爭，這家新公司前幾個案子的客戶，都是T公司原先的客戶… 　　就短程目標和當年財務績效立場，機會型顯然比門檻型工作者更符合組織的現實要求。從對事、救急、百米衝刺的觀點，機會型的人在利益與組織相一致的情況下，確實能夠發揮短期效益。不過，從對人、對團隊和組織長遠利益來看，要陪同整個團隊一起跑馬拉松，機會型的人就不見得是和組織攜手前行的對象，甚至會造成組織難以彌補的傷害。 　　忠誠度看來有著長期和短期的差異，短期的忠誠度建立在利益上，利益消退了，緣份就盡了，充其量只是一種交換關係；長期的忠誠，有如家庭關係，需要堅定、互信、奉獻、安全等重要元素，這才是忠誠的真義。 　　在探討員工工作動能時，我們發現：真實的、長期的忠誠，是讓員工全心投入，義無反顧，而且不以為苦的主要因素。短期的相互依存關係，固然可以換得短暫忠誠，並獲得一時的成效，但其中的關係是脆弱的，只要內部破壞力大一些，外部吸引力多一些，關係結構就會遭受破壞。 　　相逢只是偶然，能攜手走向未來，才叫緣份。人際關係如此，工作關係何嘗不然？ 　　 　　　　

作者：方翊倫 出版社：遠流出版 書系：實戰智慧叢書 出版日期：2015-10-29 ISBN：9789573277101 城邦書號：A1200771 規格：平裝 / 單色 / 368頁 / 14.8cm×21cm