台灣企業最需要的第一部科學化、系統化人才管理書 未來全球競爭的最稀有資源，是人才！ 各國經營決策者最終的難題，也是人才！ 我們該從哪裡開始？才能面對人才不足、關鍵領導職務匱乏的困境？ 全球企業的「人才大戰」在近十年愈演愈烈，各國政府及企業對高階人才跨國移動與競逐等議題都提出了更強化的政策手段。根據權威的牛津經濟研究院（Oxford Economics）發布的《2021年全球人才報告》（Global Talent 2021）指出： 在對46個國家高中階人力資源主管的調查意見回饋中，台灣是2021年各國人才市場展望中，「人才供需落差」最嚴重的國家，台灣公司的人才斷層問題已經到了最嚴峻的階段。 《天下雜誌》在2012年發布的「臺灣30大集團接班」調查報告更顯示，30家本土知名的企業集團主要領導人的年齡都已超過60歲，有近六成找不到合適的接班人。可見這些在台灣曾經風光一時的企業，目前多已面臨領導人才斷層的現象，這也間接說明許多台灣企業的確進入了人才管理的困境，亟需解決的方案。 本書即針對台灣目前最嚴峻的人才困境而來， 也是第一本最完整陳述從概念到實作的企業人才管理方案實作者。 書中內容不但有作者與國際外商與大中華區多個公司實境改編案例，完整呈現目前國內人才管理的普遍問題與缺陷所在；更有別於目前許多台灣公司仍只具備的基礎「人力資源管理」知識。 國內人力管理界知名的資深學者鄭晉昌教授，以本書提出一套完整的「人才管理」戰略循環，讓還未開始建立一套標準的人才管理流程的企業可以參照建構，也是當前台灣企業界最需要的一本關鍵著作。 作者指出，過去「對人才的管理」無法在企業中列為管理重要項目的主因是： 「（因為）人力資源管理本身是個「軟性科學」（Soft Science），其邏輯架構與成效衡量似乎無法讓企業中經理人能信服——這個迷思可說是台灣本土企業在管理上的一個魔咒，嚴重影響台灣本土企業在世界經濟舞台上的表現。」 但事實上，本書將說明：靠著新近的研究及心理技術發展的借助，許多人才管理與成效的因素已被解構出來，也得以讓許多國際級全球企業設計出自家公司內部更具持續性的人才系統。 此外，曾實地輔導及諮詢兩岸多家企業人力制度的作者，也直接觀察到目前台灣公司面臨最大的問題就是「領導斷層」（Leadership Gap），企業主們迫切關注的多半是「接班人」問題——而這個問題其實就是一家企業「人才管理」的問題。 除了常見的「無人可接班」人才困境外，本書也將對其他類似的人才問題提出作法與建議，這類幾乎在目前台灣公司常見的現象有： ◎重要主管離職後，公司高階主管對於組織中後繼人選之條件，所抱持的看法不是很一致，甚至相互矛盾。 ◎組織如有職缺，公司人資及用人單位主管不知道哪一類的人較適合，只知道要找到「專業的人」進來填補職缺。 ◎組織無法判斷員工的潛質，僅是一味地的施予知識技能的訓練，但效果始終有限。 ◎組織中的一些看似績效優良的專業人才，但是在其晉升至主管一職後，工作表現卻乏善可陳。 ◎組織有許多主管的領導或管理能力的確有問題，但是施予主管訓練很久，效果卻一直沒有起色。 ◎組織中的山頭林立，各自有其勢力範圍，每一個高階主管都想要擴增其對各項人事的影響力。 ◎原本公司已計畫安排某人接替某個重要職務，但是好景不常，這個人卻臨陣無法上任，公司方面一時找不到適合的人選。 如果你的公司經常遇及上述的問題，唯一解決的方法就是要「建立一套嚴謹的人才管理制度」。 重要特色：長期繁榮企業如何對關鍵人才長期布局？ ★「人才管理」不是行政功能的「人事管理」 ★ 人才管理不是隨興而至的行為、也非忽然興起的管理風潮 ★ 創新嚴謹的「斯巴達人才管理模式」 ★ 人才管理概述與架構：主要說明企業人才管理活動必須要有系統性的策略思維開頭。 ★ 人才管理核心與循環，探討人才管理各個環節的執行方法，包括「職能模型」的建構，組織人才的規劃、獲取、發展與盤點等作法。 ★ 人才管理的關鍵議題——繼任計畫與留才措施，職能評鑑可以讓企業人才發展更為聚焦；繼任計畫是人才盤點活動的核心；留才措施可以擴大人才管理的效果。 ★ 藉由成效評估檢視各項企業人才管理活動的良寙，確保人才管理可以有效落實組織策略。 在可見的未來，全球「人才戰爭」將持續不斷、愈演愈烈；國際級企業都在加大對人才管理的投資。 「對關鍵人才的掌握度如何」，將直接攸關一家企業的生存競爭能力。 尤其，當人才可以更自主地掌握工作機會時，台灣地區「人才跨域流動」的現象只會愈來愈明顯，而在大環境不利的情況下，台資企業將更難找到所要的人才。 本書提出了最急迫的議題：我們必須更有系統的管理人才，能夠對人才的運用進行規劃與預測，才能有效地面對人才流失的風險，也更能有效地留住想要的人才。 ——本書將揭曉這件事該怎麼從頭做起。 【管理實務領袖 好評推薦】 「《人才管理大戰略》是一本潮書，也是一本好書。作者為這個議題賦予切合時代意義的思維，提出科學化的執行方法，建構一套實用的操作流程，並就人才的選、用、育、留各層面加以分析論述，實可作為企業追求人才的教戰守則及永續經營的戰略指南。」 ——翁文祺（中華郵政董事長） 「非常高興本書作者鄭晉昌教授開始針對台灣企業的接班問題進行關注並提出解決良方，其SPADARR（斯巴達人才管理模式）方法論，若企業確實的執行，相信可以解決企業人才水位不足的問題」 ——楊基寬（104資訊服務股份有限公司董事長，104人力銀行創辦人） 「每讀完這本書的一個章節都會帶我回到記憶中的某一個時空的場景，原來那些經歷（不論是成功或失敗，愉快或辛苦）都落在企業經營的人才管理範疇中。有了這本書的上市，讓大家可以更容易掌握「人才管理」的各個面向，個人期許各位讀者在讀完本書後，可以如同本書終章所提到的「把這本書用出來！」 ——阮劍安（104資訊服務股份有限公司總經理） 「從觀念性來看，這是一本企業主應該要讀的書，因為內容提到的許多觀點都是企業高階主管必須能領悟才會下決策、訂方向、投入資源，支持人才管理之執行。 從操作面來看，這更是一本值得HR（人資）部門，特別是負責人才發展工作者加以研讀的參考書。……最後，從落實度而言，本書除了提供許多個案參考，亦扼要地點出利用數據分析與資訊系統來協助人才管理落實。」 ——黃于峻（德碩管理諮詢公司大中國區執行副總經理） ◎邱立基／協助寫作

推薦序1 古往今來，人才是永恆的追求 ／翁文祺（中華郵政董事長） 推薦序2 人才管理是企業永續經營的王道 ／楊基寬（104資訊服務股份有限公司 董事長，104人力銀行 創辦人） 推薦序3 人才定江山, 做就對了! ／阮劍安（104資訊服務股份有限公司 總經理） 推薦序4 打造一片鬱鬱蒼蒼的森林 ／黃于峻（德碩管理諮詢公司〔ABeam Consulting〕大中國區執行副總經理） 作者序 人才資本是台灣企業的最後競爭力 第1部 英雄團隊不會隨傳隨到 1 為什麼企業要談人才管理？ 2 斯巴達人才供應鏈模式 3 貴公司寫得出年度的「人才規格說明書」嗎？ 第2部 讓人才流動吧！ 4 訂出你的人才管理行動方案 5 取才策略——如何找到對的人？ 6 英雄也要常磨劍——持續加值企業人才資本 7 鑑識企業領導力的人才評鑑 第3部 關鍵人才的到位學 8人才盤點：全面清點組織人才儲量 9 確認組織下一個領頭羊——CEO接班計劃 10留住核心競爭力的DNA 第4部 驗收你的人才管理 11 如何檢視你的人才管理成效？ 後記 致讀者：把這本書用出來！

　　兩年前，我在一個偶然的機會下，應邀至一家從事研發與生產消費電子產品啟動開關（switch）的台資企業擔任人力資源（HR）顧問。 　　這家企業員工人數約九百多人，總部設在台灣，在中國大陸福建及江蘇兩地設有工廠，上游客戶包括德商西門子、美商惠而浦（Whirlpool）、日商松下及韓商三星等知名國際家電及手機大廠，在電子業界小有名氣。公司董事長最具雄心的計畫就是開發一套「智慧型全自動組裝開關零配件」的機器人。但是，當我一到他們江蘇廠及台北總公司參觀時，就發現這間公司發展上的困境。 　　江蘇廠的廠長年紀已過六十，每天指揮著三百多位作業員排班進行產線的工作；台灣總公司的研發辦公室裡，僅坐著幾位學經歷並不突出的年輕人在進行產品的研發設計；公司中人事制度中僅有「考勤」、「獎懲」及「薪資」是完整的，而且人事主管並沒有受過專業訓練。總經理告訴我，公司早有計畫開發「無線開關」 (wireless switch) 相關產品，但是一直組不成有效率的開發團隊，同時找進來的年輕人也不願待在工廠吃苦，這使得公司業績始終維持在低檔。 　　與上述故事相對照的是新北市的一家軟體公司，我同樣地曾在該公司擔任人力資源（HR）顧問。該公司主要開發多媒體影音相關軟體系統，也曾是台灣上櫃公司的「股王」，在業界極負盛名。 　　這家公司的董事長及總經理對於人才晉用則非常挑剔，它找進來的產品研發人才皆是國內外頂尖大學畢業生，薪資給付水準業也高於本地同業平均水準。這家公司的員工人數近五百人，總部設在台灣，同時在歐美及日本有營業據點。公司獲利相當平穩，「人均產值」之高羨煞同業。 　　但好景不常，這家公司原先立足在以所謂「WinTel」（即微軟的「視窗」作業系統及英特爾公司的電腦中央處理器核心）架構為主的PC軟硬體市場逐漸萎縮，新一代的行動裝置的主流作業平台是蘋果（Apple）的iOS及Google的 Android作業系統，這讓傳統的資訊產業界面臨極大衝擊，也使該公司的業績受到波及，業務量逐漸下滑。公司高層有鑑於整體產業趨勢變化，發展策略亟須調整，它原有的核心技術能力必須重新轉向，朝向行動載具軟體系統開發，業績才有持續提升的可能。在這樣的困境中，我也見證了該公司的關鍵技術人員，因為都具備良好的專業職能，他們才能在短時間內重新學習新技術，開發新規格的產品，使得公司能夠在行動載具軟體系統市場上，迅速地取回一席之地。 　　台灣「人才經濟不振病」告急中 　　以上這兩家公司的故事可以凸顯企業對於「關鍵人才」的掌握度如何，直接攸關企業的生存競爭能力。 　　這兩家企業的最高領導人都洞悉了公司未來該發展什麼產品策略，但是對於人才管理的觀念截然不同。第一家生產電子產品啟動開關公司的董事長，企圖用低薪延攬市場上的人才。這種做法看似可以控制公司的人事成本，但是卻無法協助公司開發新產品，拓展新的商機；而另一家軟體公司的董事長，卻有意識地用高薪獵取市場上優秀的人才，組建出業內更具實力的研發團隊，後來這種策略的確在它緊急需要轉型的時候，帶給公司莫大的助力。在同樣有遠見的領導者帶領下，誰的關鍵人才水準較高，將決定這兩家企業未來的機會與命運。 　　近幾年，國際經濟情勢詭譎多變，許多台灣企業處於劇烈的國際競爭環境中，著實陷入了困境。事實上，許多問題的根源都在於關鍵人才的管理品質。 　　根據國際知名的韜睿惠悅（Towers Watson）顧問公司在2014年所發佈的整體獎酬市場調查報告顯示，在亞太13個國家中，台灣高階主管的薪酬水準排名第十，不但落後於新加坡、中國、日本、南韓、香港之外，甚至被泰國、馬來西亞和印尼所超越。在報告受訪的亞洲國家中，僅比菲律賓、越南及印度三國稍好。 　　另外，根據英國「牛津經濟研究院」（Oxford Economics）與韜睿惠悅、美國國際集團（AIG）、南加州大學「高效組織研究中心」等機構合作的〈全球人才2021」（Global Talent 2021）研究報告也顯示，台灣是46個接受人力市場展望調查的國家中，被評為於2021年「人才供需落差」（mismatch between supply and demand for talent）最嚴重的國家——更直接一點的說法是：以現狀看未來，台灣是全球主要與新興經濟體中企業人才需求最吃緊的區域。這份調查的結果也突顯出台灣社會生育率低、人口老化等問題，尤其值得關注的是台灣的「人才培育方向」和「未來市場需求」不相符。這項劣勢若再加上台灣的薪資不具競爭力，人才紛紛外流海外，將造成許多台資企業既無法吸引優秀人才，也無法在市場上找到合適人才的窘境。 　　如果以大家已耳熟能詳的「知識經濟」時代做分野，全球化的環境使企業間競爭日益劇烈，除了過往的技術和資本競逐，對於「擁有關鍵知識人才」的競爭也因為知識經濟崛起而更殘酷——而台灣已經確實輸掉了這場比賽的上半場，下半場的展望也十分堪憂。容我借這本書的序文篇幅，先說一說我們是「怎麼輸的」，或者更深入探索地問：為什麼許多台資企業經營管理階層的想法或觀念，會使我們贏不了人才戰爭？我們又該改變些什麼？ 　　（1）人才是企業的「資產」，不是成本 　　多年來我和企業界的合作經驗裡，仍然看見絕大多數台灣公司高層在看待企業人才的運用時，會先從「成本」的角度思考。 　　於是，精打細算的結果，就演變為強調對員工的薪資給付、工作福利及訓練發展施以嚴格成本管控的制度。這種成本控制雖然可以帶來短期財務上的效益，但長期而言，負面的效果就會浮現，包括員工忠誠度降低，員工知識技能越來越不敷使用。如果日後企業無法有效處理這些忠誠度低且知識技能難為所用的員工，反而會對企業帶來災難（這就是現實情況下許多台資企業所面臨的困境）。想要重振人才的品質，我們的企業應該先翻轉為「由資產的角度來看待人才的運用」，唯有透過對人的長期投資，加值企業內的人才資本，才能為企業帶來更深沉持續的價值。 　　（2）人才能夠「跨域流動」 　　絕大多數台資企業主認為工作機會供需掌控在於企業，不在於個人。如果現在還是處於農業或工業型的經濟時代，在資訊不對稱的情況下，絕大多數工作機會的確是掌握在企業主手中，企業可以有效掌握人才市場的供需。但在知識經濟時代後，尤其是網際網路使資訊流動速度更快速之後，許多工作機會已不再受地域的限制。再加上，各國政府間區域商業協定的簽署、移民法規的鬆綁、跨國獵才公司的操作等，使「人才跨域流動」將成為常態。這就是為什麼許多國際知名企業來台挖腳，許多國內學成青年移至他地工作，以及對岸陸資企業對台灣人才磁吸效應也愈來愈明顯。 　　在可見的未來，人才可以更自主地掌握工作機會，台灣地區人才跨域流動的現象只會愈來愈明顯，而在大環境不利的情況下，台資企業將更難找到所要的人才。我們必須更有系統的管理人才，能夠對人才的運用進行規劃與預測，才能有效地面對人才流失的風險，也更能有效地留住想要的人才。 　　（3）學歷只是人才的量測指標「之一」 　　至少到目前為止，國內企業取才仍多傾向以學歷或以學校教育的表現作為人才評核的標準，採用這種文憑知識技能作為人才評選依據，其實非常違背未來企業競爭的潮流。許多研究及現實生活中的實例已顯示出，讀書精通、用功向學的人， 即所謂「book smart」， 不一定能在職場上，比在俗世中歷練成熟、巧妙求生的人，也就是「street smart」，表現傑出。企業選才應更重視個別人才持續學習的能力，以及其對於工作熱愛的程度。研究發現，一個人不能夠持續學習及抱持工作動力，很難在工作上有好的表現。企業應根據發展策略，訂定一套「人才規格」，作為人才選、訓、用、留的依據，這樣的企業才能更精準地選取、開發與運用人才。 　　我們需要一套全面嚴謹的人才戰法 　　在人力資源的議題圈內，自2008年美國賓州大學華頓商學院（Wharton School）的教授彼得．卡裴利（Peter Cappelli）發表了鉅著《按需供應：在不確定年代如何管理人才》（Talent on Demand: Managing Talent in An Age of Uncertainty）ㄧ書後，開啟全球許多國家與各級企業對於人才管理的重視。從該書中不難發現，ㄧ些世界頂尖的標竿企業，對於人才的重視程度與管理效率，的確優於其他同業競爭者。而在經濟全球化的趨勢下，誰對於關鍵人才的掌握更好，絕對左右企業對決的勝負。 　　在這本書中，我將會試著將個人過去長期主張的「組織中的人才管理是一項持續且系統性的工程活動」這項概念更明確的呈現出來。特別要提的是，我之所以用「工程」這個字眼，用意很明顯：人才管理其實就如同企業從事產品與服務的開發與製造，一樣的需要「系統化」的「工序」。這件事從前瞻綿密的規劃到各個環節精確地執行，都需要系統導向的思維與作法。各個環節如果無法銜接且脫序，就無法達到管理的效果。凡屬於隨機與突兀式人才管理的思維與作法，絕對會對企業日後的經營發展帶來難以彌補的問題與災難。 　　給讀者的閱讀藍圖 　　既然這本書是基於我對於人才管理系統思維與作法的考量而設計，書中的內容會分為四個主要部分討論： 　　第一個部分是人才管理觀念的解析與企業組織人才管理架構。 　　主要說明企業人才管理活動必須要有系統性的思維導引至相關制度的建立與精緻細膩的操作流程。 　　第二個部分是人才管理活動的核心與循環。 　　這些章節將探討人才管理各個環節的執行方法，包括職能模型的建構，組織人才的規劃、獲取、發展與盤點，展現系統性的管理手法。 　　第三部分則深入探究三個人才管理的關鍵議題——職能評鑑、繼任計畫與留才措施。 　　職能評鑑可以讓企業人才發展更為聚焦；繼任計畫是人才盤點活動的核心；留才措施可以擴大人才管理的效果。 　　本書最後一個部分則是談到企業對人才管理活動的成效評估。 透過成效評估可以有效檢視各項企業人才管理活動的良寙，確保人才管理可以有效落實組織策略的執行。 　　本書能夠順利地付梓出版，我必須由衷地感謝前埃森哲（Accenture）大中華區「人才與組織績效」（Talent & Organization Performance）部門副總裁邱立基先生在寫作初期的鼓勵，以及他在寫作過程中，在章節架構及內容撰寫上給予指正，得以讓本書能夠更貼近讀者的需求。同時，作者更要感謝大雁出版公司鄭俊平總編輯的大力支持。 　　本書撰寫之時，正處於國內閱讀氛圍蕭條，出版市場萎縮的情況，本書在發想之初曾與多家出版公司洽談，但多不被看好。然而，鄭總編輯卻對本書有另一番解讀，認為人才管理整體的觀點與知識，的確是國內企業目前缺乏的，不但仔細聆聽我與邱立基先生的主張，並盛情地傾力相助，對於本書的論述架構與內容鋪陳給予寶貴的建議。 　　回到寫作的初衷，最終我希望透過這本書協助台灣企業高層主管及人資專業人員帶領組織脫離當前我們面臨的各種人才困境，甚至培育、激發更多台灣優秀人才的潛力，這將是台灣企業再求發展的契機與根本——而且十分急迫，我們不能再停步不前。

　　這章我們馬上要開始討論重要的主題：「人才策略」。它是我們在本書主張的「系統化人才管理」的開始步驟，也是一家企業建立或更張人才管理方向的起點。 　　我們發現，如果把「人才策略」這個詞裡的「人才」換成「產品」、「經營」、「行銷」，甚至是「管理」策略，相信許多台灣公司中的經營與工作者都能說得出相關意涵，也能舉出實例說明。不過，「人才的策略」這個概念，往往不會出現在一般的商業場合對話中。我們與其直接解釋「什麼是人才策略」，不如在此先以「一家公司為什麼需要人才策略」談起。 　　一個組織中的人才要怎麼管？應該從什麼地方開始？如果企業以往從未有人才管理的經驗，這個問題是可以預期的。也因為沒有經驗，這些問題似乎可以讓企業高階管理者隨興發揮，見仁見智地提出不同的解決方案。 　　許多企業在進行人才管理時，經常僅就「點」的方式來思考，直覺或隨機式地建立制度與作業流程，頭痛就醫頭，腳痛就醫腳。 　　譬如說，有的企業非常在意「選才」，他們花費許多功夫在外部與內部尋找組織要的人才，結果人才來了，但其工作表現卻不如預期地發揮應有效益，讓組織中的高階主管團隊大失所望。 　　有的企業投資在「主管領導力」的培養，特別著重人才發展，尤其是主管級職員工的領導力培養。但是這些受訓後的主管們卻發現自己個人未來升遷管道似乎很受阻，不是很順暢，徒有領導力的發展，卻苦無後續施展個人才華的機會。 　　還有的企業既重視選才，也重視「育才」，投入了許多資源來開發人才，可是所培養的人才卻另尋其他機會離開了，原因是組織沒有提供足夠的留才激勵措施與個人職涯發展的機會。 　　以上種種，可以看出人才管理方案可能無法僅就幾個「點」來思考，必須從「面」的角度，提出一個系統性的配套解決方案。而這個系統的起源，就是一家企業需要一套好的「人才策略」（Talent Strategy）。而且，這套策略要能承接企業整體的人力資源策略，主要用於指導組織人才管理活動的運作方向。 　　一套清晰的人才策略可以明確說明組織人才管理的方向，同時也可以反映組織高階主管對於人才管理的決心與承諾。我們認為，組織如果要擬定一套好的人才策略，其內涵必須能反映以下要敘述的幾項主題。 　　人才策略必須聯結組織策略 　　組織的人才策略必須能夠銜接組織策略，而與其他相關策略，如市場策略、產品策略、生產策略等相呼應，才能產生綜效。 　　舉例來說，一個採取「市場領先者策略」（Market Leader Strategy）的企業，它的關鍵人才也必須具備創新的特質，才能適合企業的體質；一個追求高效率的企業，其關鍵人才就必需具備效率意識，才能達成企業的策略；如果企業採取「追隨者」（Follower Strategy）的策略，那麼這家企業所欲培養的人才，就必須具備能夠觀察市場變化，彈性調適及變通的特質。 　　美國奇異（GE）公司就是個很典型的例子。該公司揭櫫「領導力」就是組織的品牌及發展的策略。所以，奇異的人才發展及留才措施，就聚焦於「關鍵人才領導力」的發展，並且希望組織各階主管具備一定程度的領導才能。 　　至於Google 則是家講求創新的公司，它以「技術」及「研發創新」為公司發展的主要策略，該公司在人才招募與甄選的過程中，特別重視應徵人員是否具備創新的特質。同時，Google工作環境的設計與員工關係的管理也特別培養員工自主的意識。 　　再看看台灣本土的標竿餐飲企業王品集團，它特別強調具有活力與客戶服務的文化。所以，為了讓企業避免一直守成不變，並維持一個具有持續創新服務的組織文化，該公司的主管職務晉升人選，會維持一部分來自公司內部人才，另一部分則來自於其他外部企業，好讓王品能夠常保多元新鮮觀點，展現更具活力的企業文化。 　　人才策略應有清晰明確的執行模式 　　如同一家企業的發展必須發展一套獨特的「商業模式」（businessmodel），企業的人才策略也必須有一套明確的管理模式。 　　商業模式是一個包含了一系列要素及其關係的概念性工具，能用以闡明某個特定實體的商業邏輯，它會描述一家公司能為客戶提供什麼價值，以及公司的內部結構與外部合作夥伴網路等，藉以實現這個價值下可持續獲利的架構。 　　同樣的，人才策略也須透過一套管理模式來運作，這個管理模式同樣會是一個包含了一系列要素及其關係間的概念性工具，用以描述組織人才管理的運作邏輯；它能說明為何透過這個運作邏輯，企業人才得以能滋育培養及有效運用，充分發揮其效能，並展現其價值，達到組織管理人才的目的。更進一步地說，一套組織人才的管理模式，就必須包括以下幾個特質： 　　（1）這個模式必須呈現一套系統性的管理概念。 　　人才管理不能僅由單一的管理活動來達成。如同本章開頭所敘述的，每一家公司對於人才管理的切入點不同，如果僅單就一個點來處理及解決組織人才管理的問題，最終是無法完整解決，達到人才管理的目的。就如同企業僅握有關鍵性技術，但是無其他相關配套的管理機制，是難以在市場上提供相關產品與服務，達到組織獲利的目的。人才管理必須是一個系統性的管理活動，要透過相關的配套措施在人才的規劃、選取、培養與運用上同步運作，才能發揮組織人才的最終效益。 　　（2）這個模式能處理各個要素間的聯結關係。 　　人才既然需要一個系統化的流程來管理，哪麼系統中的各項要素就必須要有一定的邏輯關係。反過來說，我們也可以從這些要素間的邏輯關係來檢視模式的合理性。如果這個模式中的各項要素不能夠明確的釐清相互間的因果關係，就表示整個模式在實際運作上可能會發生問題，無法達成組織人才管理的目的。透過各項要素間的邏輯關係，才能完整掌握組織各項人才管理活動間的運作機制，是如何的相互影響與牽制。 　　（3）這個模式必須說明最後的具體產出。 　　模式必須說明人才管理的「產出成效」（Results）。如同一套商業模式最後的目的是要讓企業能夠獲利，它對財務性績效的描述就是必須的。人才管理架構最終必須要有產出，才有意義。同時，對產出的描述可以作為整體人才管理機制的具體衡量的基礎。如果組織人才管理最後無法達到模式中所描述的產出結果，表示整個人才管理活動是無效或效益不彰的。 　　「找對的人」：IBM 的人才策略 　　在很多企業或機構中，往往會把從事某專業（譬如業務、財務、行銷或研發等）中最出色的專業工作者提拔成經理，他們往往以為一位員工在專業上表現出色，未來一定會成為一位好主管；但他們卻沒有深思：優秀的專業人員可能不是個好主管的料。我們觀察一些職業團隊運動（如籃球或棒球）的例子也能知道，出色的球員「有機會」也成為傑出的教練，但往往更多的傑出教練來自於以往在場上只是表現水準平平的球員，甚至是不曾當過球員的人。 　　不過，既然認知到「績效傑出員工未必能成為關鍵主管」，那又該如何鑑別與培育組織內的主管人才呢？在本章最後，就讓我們看看IBM 這家公司怎麼處理這項人才議題。 　　IBM 有個最鮮明的人才策略主張─「找對的人」，它強勢且明確地主導了該公司整個人才管理流程。 　　IBM 公司的人才管理是根據企業全球化的經營發展策略，擘劃出獨特的全球化整合式人才管理模式。 　　它透過五個功能性質迥異的人力資源團隊（HR 員工服務中心、區域性HR 夥伴團隊、HR 功能性服務團隊、業務單位的HR 團隊及整合性HR 服務團隊）的協力合作，來滿足公司對於組織內部不同類別人才的管理活動。 　　在這個模型中，HR 專業領導主要是確立企業HR 單位是組織人才管理的核心組織，在公司內擁有最終人才管理的主導權。預測人才需求與策略性人才配置屬於人才規劃活動，而人才識別與公司品牌兩項與企業攬才息息相關。另外四項活動：績效／能力管理、專業能力培養、發現未來領導者與領導力發展，可隸屬於人才開發面向的活動。最後，員工投入／留任與人才識別兩項，則類似於組織留才活動。我們也可以發現，IBM 全球化整合式人才管理模式與本書前面提出的「斯巴達人才供應鏈模式」在系統性人才管理活動的概念上，有許多雷同之處。 　　以該公司對內部專業經理人的分類與選取為例，IBM 非常清楚「出色的業務人員不見得必然成為未來公司的專業經理人」這個道理。所以該公司在選擇專業經理人時必須考量很多的個人因素，如價值觀，溝通能力、性格和行為特質等。因為如果選擇錯誤，不僅是傷害了當事人的工作表現，而且還可能影響其帶領的團隊，同時也可能影響到當事人的職涯發展。 　　在IBM 眼裡，一位專業經理人固然要對其所掌理業務要充分的瞭解；但要成為一個好的IBM 專業經理人，除了對所負責的業務熟悉以外，同樣重要的是他對團隊成員是否瞭解、是否有能力溝通和協調，以及他對公司策略和價值觀是否認同，而且具備貫徹執行公司政策的決心。畢竟，專業經理人在許多時候，是要透過協助、激勵員工來完成任務，而不是靠個人衝鋒陷陣的能力。 　　自古有言，「千里馬需要有伯樂做為知音」，對IBM 公司內部的人才來說也一樣。只是IBM 除了由公司本身扮演伯樂以外，仍得藉助一套系統性的方法協助篩選專業經理人。我們在前面已提過，專業經理人的其中一項工作，就是要能夠辨識與作育人才, 他能對下屬員工的潛能不斷進行評估，並協助他們發揮自己的潛能，在公司內能夠持續展現績效。 　　有些好的人才適合走專家路線，有些則適合成為專業經理人。IBM 各階主管會透過對員工的表現、性格和行為等的觀察，從中物色「高潛力專業型」人才（High Professional Potential–HPP）和「高潛力經理人」人才（High Management Potential–HMP）。 　　同時，這些人才固然需要在他們本身的工作上表現出色，同時也必須在個人誠信和價值觀上和IBM 公司的核心價值一致。 　　打造「四處有伯樂」的識才環境 　　每一年，IBM 的人資單位都有一個人才拔擢的管理流程，讓各部門的主管把他們心目中的「高潛力經理人」（HMP）提選出來。當然，這些人不一定是馬上準備就緒成為經理人，可能是一年或兩年後，甚至更長。這些名單會經過各功能部門高階主管審閱，並與薦舉他們的主管一起討論，進一步瞭解這些「高潛力經理人」人選的特點。如果得到各功能部門高階主管的同意，這些「高潛力經理人」後選人就會被人資單位登記下來放到「人才庫」（Talent Pool）中。當所有部門的「高潛力經理人」候選人經過匯總後，IBM 會進行兩項工作： 　　（1）各部門的主管間會進行討論，讓這些主管對其他部門的「高潛力經理人」人選有所認識，方便將來跨部門的晉升和任用 　　（2）公司會提供這群「高潛力經理人」一些「高效領導人」（High Performance Leader, HPL）的訓練活動，讓他們及早接觸並瞭解專業經理人的角色和領導的意義，幫助他們進一步提升能力和認識IBM。 　　在這些訓練活動中，會有資深的主管參加課程，並觀察這些員工表現出來的素質是否符合IBM的領導力、價值觀和行為準則等要求，以及是否具備IBM 專業經理人的特點，而不光是去看他們的業務能力。參與這些訓練活動的「高潛力經理人」表現會被記錄到人才檔案中，以為後續參考。這些「高效領導人」的培訓，其實也會用於「高潛力專家」型人才的身上。 　　此外，除了初次提名的專業經理候選人外，IBM 也對成熟的經理人（Experienced Manager）加以觀察和薦舉。如同「高潛力經理人」的做法，IBM 每年會由二線以上主管舉薦一線以上的主管，作為下一線主管的儲備。傑出者還可能會被薦舉進入「高階經理資源」（Executive Resources，ER）名單中，也就是成為各專業領域「高階經理」人（Banded Executives）的接班儲備人選。 　　在IBM 全球30 多萬名員工中，高階經理人的總數僅有數千人，約占1％。這些人承擔一定規模的IBM 整體組織或部門的領導工作，通常以業務大小、利潤中心責任和業務複雜程度劃分，但也可能包括部分專家級的專業人才。所有高階經理人的任命都需要得到企業總部批准，而企業總部會自公司全球化管理的角度，控制每一級別「高階管理人」的人數，每一個人都是經過多方審查方能決定。而在多元的審查標準上，愈是高級，更加看重人員的誠信、價值觀和領導力，而不是只看中當事人處理業務的專業能力。（在該公司歷史中，遇到誠信有關的問題而中途撤掉「高階經理人」頭銜者發生不多，但一旦發生，IBM 的態度絕對是「零容忍」。） 　　那些被薦舉進入「高階經理資源」名單的人選，由人資單位匯總後，分別由當事人所屬部門的全球負責人與所有地區的同部門薦舉出的人員做全球性的評比，同時也會由區域總裁做各地區跨部門的評比。他們在這兩方面都會對每一個進入「高階經理資源」名單的人選進行討論，將其個人特質、優點、缺點和需要鍛練的地方都加以討論，並記錄到全球統一格式的檔案系統中。而全球業務負責人會和各地區總裁針對某一個「高階經理資源」名單中的人選達成共識，制定後續發展。 　　在這過程中，被薦舉進入「高階經理資源」名單人員的直屬經理人也會受邀參加討論，以確保評估的準確性。通常級別愈小的經理人，他們對IBM 的重要性則是愈高。他們的一舉一動和表現，會經常受到評估和追蹤。 　　最後，還有一點值得分享：在IBM 專業經理人間有一項很重要的任務，就是「要為自己物色能夠替代自己的人才，以便自己升遷時可以取代自己。」因此，只要員工本身具備相同的價值觀、專業經理人的特質、足夠的業務能力以及組織之人事經驗等，任何一位新任經理人、成熟經理人，或是某一等級之高階經理人等，皆有被伯樂不斷發現的機會。 　　這個概念鼓勵了IBM 內各級專業經理人去物色人才，也保證了其管理業務的執行，不會因為經理人一時出缺而出現空檔。這種做法在其他企業中也並不多見，但幕後的概念確實值得許多企業人才管理的決策者師法。

作者：鄭晉昌、邱立基 出版社：大寫出版 書系：In-action! 出版日期：2015-03-31 ISBN：9789866316968 城邦書號：A1140089 規格：平裝 / 單色 / 288頁 / 16cm×22cm