Google、臉書、Uber，平台企業已是21世紀主流， 面對平台崛起與外來產業夾擊，企業如何轉型？ 平台權威專家教你，從公司的策略、組織與人才深入解析， 引領企業自我革命，再創顛峰！ 如果說，過去10 年是平台商業模式在「互聯網行業」的爆發期，那未來10 年，將是平台商業模式在「傳統行業」轉型應用上的黃金時代。「平台思維」不再是互聯網行業的專用詞！ 「平台模式」已經為產業、生活帶來了很多改變，在汽車、醫療、教育、物流、經貿、供應鏈B2B交易等傳統產業中，都已經出現平台模式的具體案例： ．榮昌e 袋洗：自我顛覆，而成為向全行業導流的平台，洗衣業界的淘寶。 ．海爾集團：將大集團打散，內部育成微型企業，提倡人人都做CEO。 ．EZTABLE簡單桌：連接餐廳與顧客，幫助五星級高級飯店發展新業務。 ．富邦momo：資源配置新舊並行，打造台灣的網路購物平台。 ．Pinkoi 設計商品購物網：用平台吸引兩萬多名設計師進駐，規模和創新程度遠勝線下。 本書提供近40個兩岸與國外平台案例，從五大部分分析，包括： 1.企業為什麼要平台化轉型？ 2.平台化轉型的策略規畫：如何解構價值鏈，找到產業裡最值得突破改革的點? 3.平台化轉型的組織調整：新舊業務是衝突，還是協同?新的平台組織該依靠內部力量從零開始，還是依賴外界資源合作？ 4.平台化轉型的人才布局：讓人才變得更能綜觀全局、自主而跨界。 5.平台化轉型的未來趨勢：三大架構商業模式、組織架構、文化價值，解析平台未來發展。 透過書中系統性方法及步驟操作，將能深刻理解企業平台化轉型，不僅帶你看未來趨勢，更教你面對現實挑戰的方法。 【本書特色】 1. 最深入全面的平台化轉型步驟 企業轉型問題錯綜複雜，該從何下手？本書從找出痛點，再從策略、組織、人才三個層面分述，按部就班梳理出完整的轉型步驟，讓企業經理人徹底思考平台轉型。 2. 最豐富的國內外平台轉型案例 近40個兩岸與國外平台案例分析，完整及專業探討分析，不論成功、失敗，都能從中獲得啟示。 【專文導讀】 李吉仁／台大國際企業學系教授 【跨界推薦】（依筆畫順序） 吳淡如／作家、廣播主持人） 周鴻禕／奇虎360董事長、首席執行官） 林之晨／AppWorks 之初創投合夥人） 林丕容／博客來數位科技公司董事長） 施振榮／宏碁集團創辦人／智榮基金會董事長） 唐揆／政治大學講座教授兼商學院院長） 張瑞敏／海爾集團董事局主席、首席執行官） 許景泰／SmartM世紀智庫創辦人） 陳翰林／EZTABLE創辦人） 陳龍／螞蟻金服首席戰略長） 黃偉祥／大聯大控股公司董事長） 劉克振／研華股份有限公司董事長） 劉強東／京東商城創始人、董事局主席兼首席執行長） 「平台已然成為21世紀主流企業戰略，不僅既有平台持續擴張，Uber、Airbnb等新創業者也前仆後繼投入。傳統企業無法再求偏安，必須起身面對這些強大勢力，積極去占領屬於自己的優勢平台。」 ——林之晨（AppWorks 之初創投合夥人） 「網路效應的浪潮趨勢，衝擊到幾乎所有企業，不僅所謂的典型網路公司，也包括傳統行業，平台化轉型的壓力勢在必行。然而為何要做平台化轉型？其系統性方法及步驟如何操作與思考？本書提供最佳的解答，由策略規畫、組織調整及人才布局，都提出完整的說明。」 ——林丕容（博客來數位科技公司董事長） 「陳威如教授與王詩一的新書《決勝平台時代》，是一本「現在進行式」的書， 以系統性、結構化的模版與新鮮熱辣的具體案例，刺激我們跳脫以往框架，引導跨界思考。」 ——黃偉祥（大聯大控股公司董事長）

推薦序 平台，下一波產業轉型趨勢 唐揆 推薦序 從王道思維出發，以平台整合面對典範不斷轉移的挑戰 施振榮 推薦序 從平台革命到平台化轉型 林丕容 推薦序 平台力，決定企業未來競爭力 林之晨 自 序 緣起與感謝 導 讀 超越平台思維，邁向企業轉型 李吉仁 前言 第1章 企業為什麼要平台化轉型？ 01 利用平台解決傳統企業痛點 第2章 平台化轉型的策略規畫 01　　解構產業價值鏈 02　　建構平台商業模式 03　　決定平台邊界 第3章 平台化轉型的組織調整 01　　新平台與原有業務的協同關係 02　　內部育成或借助外部資源建立平台 03　　調整組織結構的4種模式 第4章 平台化轉型的人才布局 01　　重塑企業核心能力與價值觀 02　　帶領全員平台化轉型 03　　人才運用與培養機制 第5章 平台化轉型的未來趨勢 01　　商業模式的未來 02　　組織架構的未來 03　　文化價值觀的未來

◎文／李吉仁（台灣大學國際企業學系教授，兼台大創意與創業中心主任） 　　 　　隨著移動互聯網技術的加速進步，平台（platform）的概念與應用面的創新，在過去幾年裡，如雨後出筍般的快速崛起，其影響層面不僅僅在消費需求的服務端，更逐漸往傳統製造業與供給端發酵。事實上，平台商業模式的出現，不能只簡單視為互聯網技術創新後的策略選項，它代表的是產業運營的典範移轉（paradigm shift）。 　　 　　基本上，傳統的產業鏈是個線性的關係，上下游分工明確，產業結構取決於各階段的營運特性（規模經濟、技術內涵、資金等），供需之間的相對議價力決定了價格，儘管終端市場需求是驅動生產投資與規模的來源，但需求的滿足通常須受制於供給面的有限彈性，客製化需求若非無以滿足，便是須支付較高價格。加上，供需之間的資訊不對稱降低了交易效率，使得經風險計算調整過後的交易價格提高，不僅消費者不能享有物超所值的產品或服務，生產端的資源亦產生無謂的浪費。 　　 　　全球化生產（globalization of production）模式的興起，提供了降低生產成本的途徑，規格標準化、產業水平分工與全球供應鏈協作，更進一步強化了產業供應速度與彈性，但產業運作的「生產導向、產品導向」特質，並沒有本質上的改變。 　　 　　然而，透過移動互聯網的加持，平台模式的出現，呈現截然不同於線性產業鏈的思維。平台經營者著眼於跳過低效率的中間鏈條，直接連接供需兩端（去中間化），透過即時資訊與有效的數據分析，精準的對接供需與滿足分眾市場的需求，甚至在匯聚分眾需求後，逆向驅動生產端的適時、適量、適質供應（去中心化）；尤其是可以調動低邊際成本的閒置資源，換取沒被開發的消費者剩餘（consumer surplus）。當平台完成「本業」的供需滿足後，更可以在建置基礎（installed base）上、從本業的周邊需求擴散，從而擴張成多元的交易平台（去邊界化）。由此可知，去中間化是平台創新的基礎，去中心化則是平台價值的來源，而去邊界化可說是平台擴張的方向。 　　 　　整體而言，平台模式的發展不僅讓線性的產業鏈進化成多元迴圈的生態結構，更驅策產業有機會往「市場導向、顧客導向」的本質傾斜。正因為平台具有的典範轉移特質，對既有產業內業者而言，可說是迥異的營運邏輯與資源配置，通常難以有效回應，因此，平台便成為諸多產業的破壞式創新挑戰者（disruptive innovative contenders）。例如：不需建旅館的旅館業（Airbnb），不需投資汽車與司機的運輸業（Uber），不需記者、原生新聞與印刷廠的新聞媒體（Buzzfeed），不需開銀行的金融服務業（陸金所）。 　　 　　相對於傳統生產鏈的生產供應商（suppliers），平台運營商本身便是市場創造者（market makers），其運營思維也必須有所調整。首先，平台經營者面對雙邊到多邊的參與者，必須建構能有效激發同邊與跨邊網路效應（network effect）的活動，才能使平台運營規模有效的擴大，從而達成盈利的可能性。因此，發展平台模式需要氣夠長，在各成長階段需要不同能力的風險投資者注資支持。 　　 　　其次，做為「新中間商」（new intermediary），平台經營者必須竭力去除交易障礙，提高供需雙方的正向使用經驗（experience, 合理盈利與消費滿足），從而透過合作夥伴對平台的信任度，提高參與者的平台黏著度（stickiness），進而建立平台的價值與模仿障礙（imitation barriers）。因此，使用經驗（experience）、培力趨變（enabling）、與深度鏈結（engagement），這三個E成為平台在規畫策略活動上的重點，也才能落實真正的顧客導向思維。 　　 　　最後，不同於一般生產供應商的「將本求利」、「股東利益」思維，平台經營者需要讓各邊參與者先得利，尤其是跨界參與者，需要充分考量他們參與的機會成本，因此，平台的經營上必須秉持「利他才是最好的利己」，並充分落實所有利害關係人（stakeholders）的利益平衡，也就是王道的經營思維。 　　 　　正因為平台的商業模式本質與經營邏輯，迥異於過去的思維，所以，儘管許多企業想要往平台模式前進，卻常常呈現「腦袋有想法、身體沒辦法」的轉型困境，或是「左手打右手」的變革窘境。為協助有心走向平台營運模式的企業順利轉型，陳威如教授繼上一本（與余卓軒先生合著的）大作《平台革命》，大受市場好評後，兩年後（與王詩一女士合作）推出這本《決勝平台時代》，內容針對有志於平台經營的業者，從平台模式設計、組織轉型、人才布局、文化轉變等四個面向，透過多重個案研究的方法，歸納成有步驟、可執行的管理作法，形同一本讓平台策略能夠落地實踐的教戰守則（management guidebook）。 　　 　　由於陳教授多年來專注在此一議題的研究、教學與諮詢工作，案例收集得極為豐富與廣泛，加上諮詢過程的實務經驗，使得內容的實用性大為提高。儘管本書由於篇幅有限，沒能逐一深入呈現個案的細部內容，但透過平台化轉型案例所歸納的執行重點，相信可以帶給有心企業實用的參考。加上全書文字淺顯易懂，案例也充分反映大陸的平台事業發展實務，閱讀完後應該可以「很接地氣」。 　　 　　除此而外，陳教授在章末針對平台模式的未來發展，尤其是平台生態迴圈的多元複合發展，平台概念影響組織的組態（configurations）與運作邏輯，甚至影響人們的工作行為與價值觀，亦有畫龍點睛的討論，很值得進一步的深思。 　　 　　對國內企業而言，絕大多數過去都習慣於擔任全球供應鏈的效率化供應商，尤其是在標準化規格下，透過生產規模化與運營效率化，建構產業競爭力。過去的成功所帶來的「產品導向、成本導向」思維，逐漸成為不自覺的經營慣性（inertia），在產業典範轉移的潮流中，若無法透過深刻組織流程、文化與思維的轉型，將很難建立下一個成功方程式。尤其，放眼未來在物聯網的應用商機中，面對垂直產業、分眾需求，如何以真正的平台思維，提供加值服務、甚至解決方案，已成為成長不可迴避的選項。 　　 　　個人與陳教授有多年的合作研究與共學情誼，能替他的新書為序導讀，深感榮幸之餘，更希望本書能夠啟發、激勵更多企業運用平台思維，啟動轉型成長！

　　 　　傳統企業走向平台模式轉型的最大挑戰，在於必須承擔舊業務的資產與負債情形下，又兼顧新平台業務的發展。這與初創企業白手起家建立新平台不同，「轉型」意味著新模式與舊模式之間有千絲萬縷的關係需要梳理，也代表新、舊的業務模式可能會互相促進成長，或者競爭替代。在此過程中，企業應該利用內部、還是外部的資源來進行轉型？企業與內外部利益相關者的合作關係將如何轉變？組織內各單位間的關係應如何重建、加強或削弱？如何調整組織結構來處理舊業務並展開新業務？上述問題皆是本章的重點。 　　 　　企業平台化轉型的過程中，典型的問題包括： 　　 　　◎企業內部的新、舊業務應該如何梳理？是否會有協同和衝突的產生？　　 　　◎若新平台業務和原有業務相互替代，該如何設計組織結構？　　 　　◎企業與外部合作者的關係如何變化？需要依賴內部、還是外部的資源來轉型？　　 　　◎若平台提供的是全新業務與模式，是否要成立新組織單位來負責平台業務？　　 　　◎想做的平台構想，市場上已經有公司在做，是否還要自己做？ 　　 　　針對這些問題找到好的答案，將關係著企業高層設計的「平台化轉型策略」能否最終落地。而這些轉型議題背後所隱含的重點，就是對組織結構調整的探索。所以，所有討論都可以被簡化聚焦在兩個問題上： 　　 　　第一，新平台組織業務與組織原來既有業務的關係如何？例如，平台的搭建過程中可能利用原有業務累積而迅速成長，或者平台發展後會取代或延伸原來組織的業務。 　　 　　第二，新平台組織的建立，準備完全依靠自己內部的力量從零開始，還是打算與外界已有的資源進行合作？簡言之，就是在打造新的平台組織時，要借助更多外力，還是可以依靠內部現有的人力、物力與財力？ 　　 　　依循上述兩個問題，我們再發展出兩種角度的分析架構： 　　 　　首先是平台新業務與傳統舊業務的協同程度（以下簡稱為協同程度），衡量新業務與傳統舊業務之間是否會出現協同？是相互增長、相對獨立，還是產生衝突？ 　　 　　其次，建立平台的資源依賴（以下簡稱為資源依賴），即衡量建立新平台組織的資源來源，因為有些平台是由轉型企業自行建構，有的則借助外力，包括與外部現有的平台合作，以期快速達到轉型效果。在這兩種角度交叉之下，共有四種平台轉型的組織架構設計。 　　 　　傳統企業進行平台化轉型所要考慮的第一個角度，是分析新平台和原有舊業務之間的協同和衝突。這有助於傳統企業在進行轉型時透徹了解，是否要把新平台和原有業務進行分割？原有業務如何利用協同效應來幫助並扶持新平台發展？如何避免衝突阻礙新平台的業務發展等。 　　 找到新平台、舊業務協同點，共同成長 　　 　　當一家傳統企業決定進行平台化轉型時，手中握有的底牌並不少，有諸多無法替代的資源。畢竟在商業社會中廝殺多年，歷經大風大浪，產品在市場上也得到認可，財務方面也有成熟的獲利空間。相較於新興的互聯網、行動互聯網、Ｏ2Ｏ等新創公司，傳統企業更了解如何把業務做得扎實。因此，理想做法是讓傳統企業在轉型時充分利用過去經驗，找到平台與原有業務的協同點，讓舊業務為新平台導入資源，藉由過去多年的累積育成新平台發展，同時在保有自己優勢之際，發展新業務，讓新舊業務發展相得益彰。 　　 　　在「管理與人才」、「市場與客戶」、「生產與研發」以及「後台支持」等方面，都有可能找到新舊單位的協同點，至於產生協同的前提條件、內容、適用範圍等，在不同的產業間有所不同。 　　 Pinkoi——兩萬多名設計師進駐，強調原創不複製 　　 　　創立於2011 年夏天的台灣設計網站Pinkoi，網站上主要販售原創商品，主打獨特和新奇，這樣的訴求不僅獲得消費者認同，也願意副更多錢埋單。Pinkoi 網站的3位創辦人，有人曾在美國雅虎公司任職，也有人畢業於設計學院，這些背景都相當符合網站屬性。 　　 　　Pinkoi 網站上的商品，不走傳統的大規模生產方式，講究特立獨行，必須要突出、有個性。為此，Pinkoi 從商業模式上動腦筋，引進平台，豐富網站上的設計師數量和風格類型。所謂「我為人人，人人為我」，如今Pinkoi 平台上有兩萬多名設計師，創作並販售豐富、源源不斷的商品。 　　 　　相較以往的大規模生產模式中，由工廠負責生產商品販售，每家工廠雖有穩定風格，但因為設計師人數有限，即使商品的生產量大，創意卻也因此受限。可是在Pinkoi 平台上，可能每一件商品對應的就是一個設計師，就是一種風格，使得商品種類更為豐富。 　　 　　從零開始創業的Pinkoi，並非一帆風順。創立初期，Pinkoi 創辦人每週都親自去拜訪設計師，溝通設計平台的理念，寄卡片、打電話進行問候，贏得設計師的好感和信任，才在最早期累積了100 位設計師。 　　 　　在日常營運中，Pinkoi 也視設計師為自己的核心競爭力，真心的扶助設計師發展。包括降低對抽成（約10% 左右，僅為實體店鋪的五分之一至三分之一）；還撥出行銷費用協助設計師推廣產品，舉辦線下活動等，讓設計師與顧客直接面對面；也教導設計師如何幫產品拍照、包裝產品和運送服務等，全力輔助設計師在平台上進行售賣商品。 　　 　　此外，Pinkoi 還成立專門的4人評審委員會，對網站上的創意、與商品品質進行把關，嚴守創意的高標準，如果不是原創，產品就會被下架。曾有一例， Pinkoi 發現賣家的商品來自淘寶，隨即立刻下架不得出售，這位賣家也從此成為拒絕往來戶。 　　 EZTABLE——以五星級飯店為切入點 　　 　　相較於豪華高級的五星級飯店，初創公司EZTABLE 完全是個小兵，但是，小兵也可以有大能量。 　　 　　EZTABLE 的商業模式與美國的訂餐網站Open Table 類似，是連接餐廳與顧客的平台。在平台上幫助顧客訂位，幫助餐廳獲得客源。這個模式說來吸引力十足，因為平台雙方都能獲益而都有動力使用這項服務，但是操作起來並不容易。 　　 　　一開始，做為新創公司的平台一無所有，為何能夠和大飯店的餐廳合作？ 　　 　　在EZTABLE 創業初期，創辦人陳翰林騎著機車跑遍大街小巷，每天打100 通電話向餐廳老闆推薦自己的訂餐業務，並未受到青睞。在餐廳老闆眼裡，已經可以電話訂位，為什麼還要用網路訂位？ 　　 　　直到2008 年，金融海嘯過後的時機，成為EZTABLE 的經營轉捩點。當時五星級飯店的生意一落千丈，偌大的餐廳經常坐不滿，浪費人力和租金。而五星級飯店因為高級豪華，員工薪資高，所以固定成本和變動成本都特別高，短期調整不易，急需拓展客源。這些飯店面臨最大的課題：如何提升餐廳的入座率並且吸引更多新顧客？ 　　 　　起初，EZTABLE 與喜來登飯店合作，在網站上花費極大心思介紹相關的飯店和餐飲，進行市場宣傳推廣，設計相關活動，連網站的結帳流程等方面也完全配合餐廳需求。另外，還延伸其他服務，包括代客訂位並同時販賣餐券。陳翰林還親自到廚房了解作業流程，幫助喜來登推出網路預訂的限定版蛋糕，而這款蛋糕在推出半年內賣了近千個。 　　 　　一戰成名後，EZTABLE 從此一帆風順。對餐廳而言，了解這個平台能夠帶來客源、幫助他們改進服務，加上平台上主打「高級餐廳」的訴求，還能藉此奠定餐廳的「高端形象」。EZTABLE 逐漸奠定「中高端餐廳訂餐平台」的品牌形象，平台上也增加越來越多的餐廳。 　　 　　舉例來說，在與西華飯店的合作中，賣點是精品服務和訂位，由此獨樹一幟。至今除了喜來登、西華，還有遠企、亞都麗緻等五星級飯店都參與平台，另外還有全台灣390 家餐廳，都與EZTABLE 合作，並提供獨家折扣餐券。相對的，當顧客發現在一個訂餐平台上能夠有這麼豐富的選擇後，會員數量也越來越多。平台的兩邊開始良性循環，互相促進成長。 　　 　　因為選擇了合適的切入點，清楚定位，在創業兩年的時間內，EZTABLE 損益平衡，以及每個月現金流2,000萬元。到2014 年底，更獲得1億6,000萬元資金挹注。 　　 KKBOX 平台——堅持讓利和共贏，讓平台長久做大生意 　　 　　KKBOX 與其瑞典的競爭對手Spotify 相似，都是主打正版音樂分享。在平台上，有音樂人、出版發行製作公司、仲介公司和一般的聽眾用戶參與，透過向消費者收取會員費的方式，讓生產、製作音樂的一方獲益。目前會員身分主要有3大類：一般消費者被分為付費的白金會員；剛註冊的白金會員（體驗期）；一般會員，即體驗期滿後未付費、或付費過期即成為會員，可以收聽免費的片段，或用觀看廣告方式來換取收聽免費音樂。 　　 　　KKBOX 創立時，台灣和亞洲各地都面臨音樂盜版猖獗的情況，在網路上可以隨意下載音樂。KKBOX 認為，這樣對音樂產業的長遠發展相當不利，消費者可能短視的選擇免費音樂，但是，優秀的音樂人和作品都需要資金支援。所以，KKBOX 堅持的價值觀是必須要做正版，而且讓整個產業鏈的上下游都能夠獲取收益，也就是讓上游的音樂人、唱片公司都能夠獲得收入，讓下游的顧客能夠真正聽到好音樂。 　　 　　KKBOX 堅持與音樂的製作出版者簽訂正式合約，讓唱片公司、製作人和仲介公司都能分享到利潤。有趣的是，KKBOX 和唱片公司簽訂合約時，會付給對方權利金。權利金的計算有兩套體系，一個是按照點擊率，另一個是按照唱片公司的市場占有率。為了表示誠意，權利金的支付是取兩者之高。 　　 　　KKBOX 聯合創辦人李明哲在受訪時強調，「讓利和共贏」是促使平台能夠長久走下去的關鍵，並且形成更為穩定和諧的「用戶－創作者」的生態圈，也有利於產生更好的音樂作品。這樣的價值觀和模式經過證明是成功的，2008 年，KKBOX 在台灣地區市場占有率已躍升為第一，自2009 年開始逐漸拓展海外市場，包括香港、日本、新加坡、泰國、馬來西亞等地。目前已擁有2,000 萬首曲目（包括全球最大的華語音樂曲庫），獲得超過500家主流及獨立唱片公司的合法授權。 　　 榮昌e 袋洗——舊轉為新，洗衣業界的淘寶 　　 　　榮昌洗衣創立於1990 年，一家有20 多年歷史的洗衣連鎖公司，在中國各地有1,000 多家門市，旗下包括榮昌、伊爾薩、珞迪（精品養護）三大品牌。 　　 　　2013 年下半年，榮昌開始向互聯網轉型，成立榮昌e 袋洗公司，率先推出每袋人民幣99 元的「e 袋洗」服務。消費者只要透過微信、手機App 下單，便會有專人上門收取衣服，只要消費者能把衣服塞進一個專用的袋子中，無論衣服的數量多少，都只收費人民幣99 元。 　　 　　這項服務在市場中逐漸受到消費者認可，訂單量逐漸成長，e 袋洗不再滿足於依靠母公司榮昌旗下的品牌和店鋪來服務市場需求，而是透過平台獲得更大空間，其做法是舊轉為新，從垂直型的洗衣店轉型為平台型的洗衣聯盟入口，因此可簡單理解為「洗衣業界的淘寶」。 　　 　　e 袋洗的平台連接洗衣店和顧客，顧客在平台下單，洗衣店在平台接單。e 袋洗利用現有的品牌效應、引爆市場的能力以及手機應用App 來吸引顧客，接到大量訂單，再把這些洗衣業務分配開放給其他洗衣公司和洗衣店，比如伊爾薩、福萊特等品牌，把以往的競爭對手轉換成為參與者。目前在平台上已經有數千家洗衣門市加盟。 　　 　　對於平台上這些加盟洗衣店的選擇標準，e 袋洗的原則是，寧願選擇合格的競爭者參與平台服務，而不是現有的自營店鋪；為了嚴格控制洗衣店的洗衣品質和服務水準，還透過手機App 針對洗衣送衣時間、顧客評價、洗衣店的產能、效率等進行管控。e 袋洗還招募社區中的五十、六十歲的退休人士、家庭主婦，利用外包模式來解決送衣、收衣的運送和物流的需求。同時也在社區內培訓人員，保證用戶下單後半小時內上門收衣、送至專門的洗衣店、並在48 小時內完成洗衣，並送回顧客家裡。 　　 　　榮昌從垂直模式向e 袋洗平台化模式轉型是一個「舊轉為新」的例子，發展過程中充分運用榮昌在洗衣產業累積的經驗與資源，再加上e袋洗團隊強大的市場行銷能力及手機App、微信帳號等新科技的溝通方式，吸引到大量使用者，成為家庭生活的服務入口平台。在2016 年初，榮昌已經關閉所有的自有品牌店，完全轉為一個互聯網平台公司，徹底舊轉為新。

作者：陳威如、王詩一 出版社：商業周刊 書系：金商道 出版日期：2016-11-17 ISBN：9789869373333 城邦書號：5BWB0193 規格：平裝 / 單色 / 304頁 / 17cm×22cm