比專業更重要的致勝關鍵，比努力更需要的職場生存法則！ 是你照亮公司？還是公司罩你？ 你所作的努力，百分之九十都不會被看見！ 職場選擇學遠遠大勤奮加努力！ 一本討論不正確選擇的職場行為實戰教材， 病態組織所引申出的慣性法則 這些凡是組織，就免不了的問題 當你做出了錯誤選擇，都將成為你工作上的潛在危機！ 在你學了許多管理上的理論和哲學，參與了無數的研習及聽過各類專家的演講之後，可能將會發現到，沒有一樣東西，會像阿Q定律般地讓人感到窩心和不可或缺，讓人產生共鳴和心有戚戚！ 管理學上的理論和哲學，不能說它不好，而是它離人們賴以生存的生活及工作，實在是太遠和太遙不可及。以至於當需要應用它來解決問題的時候，就會有點隔靴搔癢般地，讓人感到不合實際和難受。 阿Q定律是由生活及工作中體驗得來的，是根據組織的病態所引伸出來的一些慣性和法則。將組織病態的症狀，詳實地敘述和整理、認真地分析病症形成原因及背景、提出建議和對策。 巧用12個阿Q定律，搞定工作大小事 將職場最忌諱的大小事翻轉成為你的助力！

自序 先說為快 內篇 第一章 吹毛求疵定律〔庸妒主管的面具〕 其一：野心勃勃／其二：芝麻綠豆／其三：居功諉過／其四：賞罰不明／其五：無能自大／其六：上欺下壓／其七：利慾薰心／其八：分離隔絕 第二章 議而不決定律〔組織運作的瓶頸〕 其一：會而不議／其二：議而不決／其三：決而不行／其四：不清不楚 第三章 雞毛蒜皮定律〔組織溝通的盲點〕 避重就輕／錙銖必較 第四章 冗員不滅定律〔效率低落的惡夢〕 小事化大／製造工作／忙茫盲 第五章 泥菩薩定律〔社會責任的實踐〕 繫於一心／先求自保／量力而為 第六章 病急投醫定律〔改革的致命傷〕 革命．革「命」？／三分鐘熱度／人和為貴／時勢造英雄 第七章 不擇手段定律〔求才挖角出狠招〕 禮賢下士／其一：可以挖角／其二：可以欺騙／其三：可以恐嚇／其四：可以買賣／不惜工本 第八章 坐地分贓定律〔企業調薪學問大〕 二桃殺三士／見者有份／大餅上的芝麻 第九章 亂點鴛鴦定律〔不按牌理的升遷〕 與努力無關／找反應慢的人／找服從性強的人／找膽子小的人／找會表現自己的人／空降部隊／付出代價／擋不住的升官運 第十章 過猶不及定律〔激勵的兩面刃〕 其實你不懂我的心／送者大方，受者實惠／給得好不如給得巧／酸蘿蔔問題／過猶不及 第十一章 調虎離山定律〔進修充電的虛實〕 進修？作秀？／學歸學．做歸做／另一種排擠手段 第十二章 唯我獨尊定律〔有權無責的授權〕 「一把抓」主管／「每事問」部屬／掛一漏萬 外篇 第十三章 不可不知〔徹底體察企業本質〕 讓他們都知道／跟著時代走／以顧客為師／由本質出發 第十四章 再三叮嚀〔努力「做好事」〕 好兒子的啟示／沒有功勞也有苦勞？／不只是將事「做好」！ 第十五章 壓箱法寶〔TA溝通術〕 TA老闆／看員工臉色／三種自我（P—A—C）／P—A—C的應用／老闆的心理學地位

　　沒有中西兩位前輩長者，今天就不會有這本書。 　　西方帕金森氏於三十多年前，推出以探討組織內病態的帕金森定律，一時風靡全球。在日本，幾是無人不知，無人不曉。曾以「不能讓員工看的書」為廣宣文案，暢銷數十萬冊。 　　帕金森定律以反面的論述，用嘲謔嘻笑怒罵的筆法，來寫管理問題和組織中的病態。因為以前沒人如此做過，加上他做得很好，所以他的成就一下子就被肯定了。對組織績效的研究，從病態組織的研究開始。這有些像學英大文法先看英語正則一樣，受著人們的激賞和歡迎（參加過大學聯考的人都知道）。 　　可惜距帕氏出書至今三十多年來，未曾再有人研究此類組織病態之個案，而實際在此三十年裡，各種病態之組織與組織行為，不但花樣翻新，更是無奇不有，無有不奇，令人嘆為觀止，同時也深受其苦及害。 　　魯迅先生，生於憂患死於憂患。他早已確認，要改中國的各種弊病，最根本的方式是透過精神與思想來改變中國的民族性。於是他完成了《阿Q正傳》，他將阿Q描繪成：卑劣、懦弱、狡猾、自大狂，和不能正視與承擔外界對自己的屈辱，以致當別人侮辱他時，他總設法加以解釋，使自己覺得那些侮辱不但不是侮辱，反而是對自己有利的─所謂「精神上的勝利法」。也因此，也促使他有時會主動地，去欺凌比他更弱的人。 　　阿Q正傳很快地就被中國人肯定了，因為他所講的人物，在我們每一個中國人的生命裡、個性上若隱若現或有若無。於是吾人就稱那些不知變通、拘泥不化的人為：「阿Q；阿Q精神」。而事實上，阿Q是「無知」與「天真」的結合。今天魯迅死了，但是他想一心打倒踢開的「阿Q；阿Q精神」卻不但沒有被消滅，反而被發揚光大了……（這不僅僅是魯迅個人的悲哀，也是全體中國人的悲哀？） 　　今天，有些中國人似乎成功了。但是他們真的不知道，自己為什麼會成功？有些中國人看起來是失敗的。但是，他們也從來不承認自己失敗（精神上的勝利法）。沒有根，任何事情不追究原委。這很容易使人在成功中埋下失敗的種籽；在失敗中又造下絕望的因緣。「救救孩子……」在狂人日記魯迅如此呼籲，救救下一代吧，距魯迅出書又快五十年了，我們到底要不要救下一代。要，還是不要？ 　　「阿Q定律」就是要用來救下一代的（我也沒信心？），「阿Q定律」所描繪的行為、方式都是純中國式的，也是阿Q式的。在我們的生活、工作中，到處可見、習以為常。已經到了我們可以認定：凡是有組織，都是免不了的。 　　「阿Q定律」要問的就是，既然是不好的，是不是可以提出來講一講、討論討論、研究一翻？因為時代不同了，所有的中國人都已相當清楚，絕對的禁止、不准這、不准那，已是行不通和無能為力的了。但是有一點可以確信，所有擁有阿Q精神的中國人都可以做到：反正你講你的，我無法奈你何？你可以指責我，罵我，但是我聽來都是好的、不是損我的。（心裡想：我總算被兒子罵了，現在的世界真不像樣……） 　　取西夷帕金森氏的「帕金森定律」及中儒魯迅先生的「阿Q正傳」兩大著作之精神為架構，就算是以中學為體西學為用吧，「阿Q定律」就是在這種情形下的產物。它是一本討論組織病態的書，也是一本曝露中國人在組織及行為上一些遺傳下來劣根性的書，更是一本討論不正確組織行為的實戰教材。 　　小管不才，以拋磚引玉之心情，依目前社會病態組織之輪廓，整理出十二篇阿Q定律。雖不敢為往聖繼絕學，但求有益於現今之社會及企業大眾，做個秀才人情。由於筆者才疏學淺，疏漏之處在所難免，敬請各方正雅士不吝指正！ 　　阿Q定律是由筆者我針對病態組織的研究，所發明出來的一項定律。這項定律是依據小管我個人的研究心得，及目前組織運作上的一些實務，綜合起來所編輯而成的。阿Q定律一方面可以讓人們了解組織病狀，知所以避免和警惕；另一方面，亦可因掌握病狀而對症下藥。 　　速食文化的時代 　　由於目前社會的狀況和形態，已日趨緊張及繁忙。人們生活上的節奏，不停地加快著步調。「麥當勞」之所以受大眾的歡迎和喜愛，並不完全是因為它是一種外來的文化，所以人們因崇洋而特別歡迎它。 　　然而它確實是一劑能應付這淆亂生活的「清心劑」。讓人們在很短的時間內，很快地就能夠享受到美食及品味生活的意義。它之所以成功，是因為它真的適合這種生活的脈動及生活上的需要。它之所以受歡迎，是因為它純粹的是這個時代的產物，不帶有一絲的運氣和僥倖！ 　　文化是人們生活中的重要「精神糧食」，現在的人們比任何一個時期，還迫切地需要它。「麥當勞」賣的，不完全是漢堡及炸雞塊加可樂。它賣的是一種「好和快」的生活製程，也即是一種「好和快」的生活方式。我們稱之為：速食文化，而這個時代則可以稱之為「速食文化時代」！阿Q定律就是秉持著這種精神所完成的，它的文章形式和結構如下： 　　對白+說明+故事=阿Q定律 　　漢堡+炸雞塊+可樂=麥當勞文化 　　這種文體，對日趨緊張及繁忙的現代人來說，是令人欣喜和能被接受的。雖然它是一種創新（因為以前沒見過），但是由於它符合這個時代的需要，它的流行及受人們的激賞，是可以預期的。 　　生活及工作上的教戰守策 　　在你學了許多管理上的理論和哲學，參與了無數的研習及聽過各類專家的演講之後，可能將會發現到，沒有一樣東西，會像阿Q定律般地讓人感到窩心和不可或缺，讓人產生共鳴和心有戚戚！ 　　管理學上的理論和哲學，不能說它不好，而是它離人們賴以生存的生活及工作，實在是太遠和太遙不可及。以至於當需要應用它來解決問題的時候，就會有點隔靴搔癢般地，讓人感到不合實際和難受。 　　阿Q定律是由生活及工作中體驗得來的，是根據組織的病態所引伸出來的一些慣性和法則。筆者我會有一些建議，有的是絕妙的，有的又不值一笑。 　　但阿Q定律，將組織病態的症狀，詳實地敍述和整理、認真地分析病症形成原因及背景、提出建議和對策。對在社會上生活及工作的大眾來說，這毋寧是一本活的教戰守策和生活指引。它是實際的，你能天天耳濡目染；它是有用的，你得天天面對著它。 　　一樣的定律，不一樣的感受！ 　　「阿Q定律」不是一本禁書和成人書（至少目前還不是），吾人可以十分輕易地擁有和閱讀它。但是，同樣的一本書、一篇文章、一個定律，因為看的人不同，會產生完全不同的想法和感受。就以組織庸妒症的「吹毛求疵定律」的例子，來作個說明如下： 　　如果不幸讓庸妒主管看到「吹毛求疵定律」資料的話，當他倏然發現他平時賴以維生的「法寶」已經曝光時，他興起的第一個念頭，就是如何將這份資料立即銷毀或淹沒。只要他現在看到的這份資料不流落出去，或僅於他老兄一個人看到，倒是無所謂的。（不但是無所謂，他或許還會將此份資料珍藏起來，隨時欣賞和把玩一番！） 　　但當他發現這份資料已經流落出去，想要銷毀或淹沒也已來不及和不可能了。此時，他會冀求上蒼保佑。至少，保佑他的部屬之中，沒有人看到這份資料；即使有人看到了，也因為疏忽和匆忙而忽略過去。 　　為了保證他的部屬沒有擁有這份資料（否則他無法安心），在公司下班之後，他會自動地留下來，然後一個座位、一個座位地檢查部屬的辦公桌，一直到夜深人靜，同時又沒有看到他所要找的資料為止。此時他才能略為寬心，拖著一日工作下來疲憊不堪的身軀回家。在他回家的路上，他又會忿忿不平地想道：「這小管為何許人也？幹嚒要將我賴以維生的伎倆，編輯成書公諸於世，他的用心真可怕哦！」 　　如果此份資料（吹毛求疵定律）讓庸妒主管的部屬先看到，他會一則以喜，一則以憂。喜的是，他終於清楚地知道，他主管原來就是如此地庸妒無能；憂的是，他和主管相處的時候，如何不讓主管知道他已擁有這份資料。最後他還會想道：「這小管為何許人也？非得見他一面不可，或許他還有其他資料……」 　　「水能載舟，也能覆舟。」阿Q定律也是一樣的，它只是想幫助我們生活及工作得更有意義和更便利。它本身並不代表著善與惡、好與壞。端看怎麼樣去利用它、什麼人去利用它？筆者我的苦心，只能將文章更白話和通俗，讓內容更傳神和詳實；但平心而論，它的確是我們工作及生活中不可或缺的一個「傢伙」！

　　現在到處充滿著這種機構：高階主管遲鈍而辛苦；中階幹部勾心鬥角而彼此推諉；低階員工洩氣而不務正業。這種組織病症，我們稱之為庸妒症！ 　　吹毛求疵定律 　　庸妒主管慣用吹毛求疵的技巧， 　　讓員工產生無力感，達成他癱瘓組織的最終目的！ 　　中國有一句話：天下無不可用之兵。它的哲學就是說：戰爭勝敗之關鍵因素，不在兵，在將。所謂強將手下無弱兵。以下圍棋來做個比喻，黑白二子，各有一人來下。棋子大小一樣，比賽規則相同。因為下的人不同，於是千變萬化莫測高深。經營組織機構也是如此，不管你身在何處，人有良莠，事有易繁，只要經營者智珠在握，盱衡舉措之間，即可化腐朽為神奇，繫機構於不墜。 　　但是現在，我們到處看到一些機構（甚至國家），組織重疊、法令淆亂、權責不清、冗員充斥、士氣低落。使組織之功能和作用根本無能發揮，工作同仁又都充滿著想做事也不能夠的「無力感」。於是，高階主管遲鈍而辛苦；中階幹部勾心鬥角而彼此推諉；低階員工士氣低落而不務正業。這種情形，筆者我稱之為得了組織「庸妒症」。要趕快求診，晚了難保不會一命嗚呼（機構癱瘓）！ 　　組織庸妒症，乍看之下似乎組織內全體員工有氣無力（這是症狀），真正病因乃在組織內，出現了一種既無能又好妒的主管（病毒）。而這種主管多到一定程度，職位也高到某一階級，於是這一群庸妒主管能順利地接掌組織中央的控制鈕，也是機構病發的時候了。 　　我們對組織庸妒症的研究，雖然是從調查疾病初發時的現象開始，一直到昏蹶為止的全般過程。但為了能儘快地讓病人（機構）能接受治療起見，我們先略去有可能會花太多時間去了解的那些病毒（主管）產生的原因。僅就病毒的特徵和活動方式，做成追蹤和深入研究的報告。作為醫療人員提出診療計畫時的必要參考資料。 　　筆者我吹毛求疵定律的假設即是：庸妒主管的特徵不外乎從野心勃勃能力有限（庸），到永遠不承認別人能力比他強（妒）。慣用吹毛求疵的技巧，讓員工產生無力感，達成他癱瘓組織的最終目的為止！為了讓讀者諸君能深入了解各類庸妒主管的特徵，我們用個案的方式，說明如下： 　　其一：野心勃勃 　　這是庸妒症的最明顯和最初的症狀。有些主管，在還搞不清楚自己份內的工作和職責時，就有一股很濃的興趣，去插手別人和別部門的事情，主動的提出一大堆意見（絕對不比別人高明，比別人熱心是有的），然後他就會想，有一天讓我來管那該多好！（這種想法，一般正常人是不會有的）也因為如此，如果有朝一日讓他「心想事成」，組織就慘了！ 　　王布通（總務經理）：副總，有的公司都是總務兼人事的。本公司是否也如此，比較合理？（他想把人事併過來，對他來說比較合理） 　　牟旺財（副總）：老王，這樣有什麼好處？ 　　王布通：這樣我們可以用總務部份閒置的人力，來協助人力的召募和組織規章的擬定。通常做總務的都是比較細心的，做得會比目前好。（會比目前好是他自認為的） 　　牟旺財：那蔡克志（人事經理）會同意嗎？這樣好嗎？（已經有些心動） 　　王布通：副總，我們總不能為了一個人影響整個公司的發展和績效吧？那太不值得了。總得要為公司想……。 　　牟旺財：嗯，我會處理的。那以後就要多辛苦你了。 　　王布通：應該，應該。（一臉感激和惶恐的神情） 　　野心勃勃的主管，在說服其上司時的技巧，倒是非常地高明的。他先從別的公司都如此做（我們只是模仿別人，是極自然合理的事），接著強調利用總務部份閒置的人力（不用白不用）來完成目前人事做得最差的兩環：人力召募和組織規章的工作。再強調做總務人員「比較細心」的優點，最後會做得比目前好做為結論。關於原人事經理呢？他用一切為組織好的「大義」，巧妙地化解了他上司最後唯一的疑懼。 　　其二：芝麻綠豆 　　我們謔稱這種主管為芝麻綠豆先生。這種主管的特徵是：無論發生了任何狀況，他都會不慌不忙地從一個小而且容易解決的地方開始，而把大的和關鍵的地方先擱在一邊。此時，如果你在一旁急得肝火上升五內如焚，他（主管）還是一副若無其事的樣子（皇帝不急，急死太監）。 　　王本中：部長，國內治安敗壞；環保意識高漲；員工不務正業。企業都混不下去，要集體出走了！ 　　冷台生（部長）：不會吧，哪有那麼嚴重啊？（不太以為然）你太誇張了吧？ 　　李良玉：部長，的確是如王主秘說的這般。 　　冷台生：你們這些消息是從哪裡得來的。告訴我，是不是媒體？報紙、電視……。噯，老兄，他們是搞媒體的，講話難免誇大一些。我們是搞政治的，要冷靜、要少講話（默默地做就行）……。 　　王本中和李良玉，你看看我，我看看你。老闆已經說得夠明白的了，要少講話。再講，就會不識抬舉了。冷台生看看他的兩位助手不再說話，場面一下子變得冷清，只得接下去說。 　　冷台生：我前幾天去台東，我看哪台東也有夠落後的。企業幹嘛要出走，到台東不就得了。（反正他們要到落後的地區去嗎？台東也有夠……） 　　王本中：那怎樣進行呢？ 　　冷台生：開個工商聯合大會好了，先溝通溝通再說。老李，你來負責這件事。 　　芝麻綠豆主管，當部屬在向他反應問題的嚴重性時，他先把嚴重二字設法去掉。他的哲學很簡單，雖然事情由你報告，但事情重不重要、嚴不嚴重，則由主管我自己決定，而非由你。接下來他耽心部屬有可能會不服，於是給部屬訂下了一個「少講話，多做事」的行事泛道德觀的法則。如果不遵守，則是此人的品德有問題。如果品德有問題的話，那再有才幹也沒用（也沒得混了），接下來的事情就簡單了。既然事體不大，大家先談談再說。於是就安排開會或簡報，大家扯一扯淡又何妨？芝麻綠豆主管，這套處理事情的哲理，往往能化大事於無形，忙小事於團團轉。讓局外人一下子也搞不清楚，到底發生了什麼事？大家在瞎忙些什麼？ 　　其三：居功諉過 　　這是每位庸妒主管在其成長的過程中，必定要修習的學分。如果修不過或不及格，就不能成為一位庸妒主管。居功諉過型主管的特徵，一般是從居功開始，至諉過結束。居功又可分兩方面來說，首先不承認別人的功勞；再即是將別人的功績變成是自己的。諉過也可從兩方面來說，其一是事情之所以做錯，是因為沒照我的意思。其二是既然是你自己做錯事，就自己承擔起來。 　　李慶明：經理，這次我們和買方談判，殺了他廿萬。（講話的嗓門很大） 　　姜雨成（經理）：你看，我說要殺價吧。不是我說要殺價，對方肯讓你殺嗎？ 　　李慶明：對方是有些不太願意。（講話的聲音低了許多……） 　　姜雨成：對方下order（訂單）了沒？ 　　李慶明：還沒呢，他說要向他老闆報備一下，就…… 　　（姜雨成沒等李慶明說完，就氣急敗壞地吼道。） 　　姜雨成：老李，沒order殺什麼價？為什麼不Fax（傳真）回來問我一下？如果對方將order下給別家呢？到時候你就要負責。 　　李慶明：不至於吧……（此時有些氣結） 　　居功諉過的主管，他會非常技巧，將所有功勞一手攬過來，有可能的過失輕輕推出去。輕描淡寫，有如蜻蜓點水，不著一絲痕跡。古人說的好：「一將功成萬骨枯」，就是對這種居功諉過的行為，作最貼切的描述。有時候，部屬的有些成就硬是攬不過來，則這類主管的表現，不是漠不關心，就是冷嘲熱諷一番（這樣他心理才能平衡）。有些過失硬是推不掉時，這類主管的表現，大抵是怨天尤人，認為自己是被人陷害，真象終須大白。 　　其四：賞罰不明 　　對庸妒的主管來說，賞罰一分明，組織即進入正常的輪迴。那所有的心理遊戲和勾心鬪角的伎倆都玩不下去，庸妒主管的千秋大夢，自然也做不成了。因此對賞罰分明的排斥，對庸妒主管來說，是攸關生死存亡，而非爭爭面子而已。 　　李慶明：經理，我今年考績為什麼乙等？ 　　姜雨成：對呀！有問題嗎？你去年甲等，今年就輪到別人，總不能每年都讓你甲等？這樣對別人不公平。 　　李慶明：我今年提五件提案，都被公司採納，替公司省不少錢，對公司有貢獻…… 　　姜雨成：你點子是頗多的，但到底實不實用，還不清楚。提案嘛，有給提案獎金，不能混為一談吧？ 　　李慶明：經理，我還是覺得不公平。（他還想掙扎一下） 　　姜雨成：那你看要怎麼辦呢？其實呀，過幾年不就又輪到你了嗎？ 　　賞罰不明的技巧，首先在於對別人的成就給予過分的低估。如：「點子不錯，但實用性如何？」接下去建立一套似是而非的平分原理（只要一分下去，有才能的人就冒不出來了）。最後叫大家「認命」，凡事忍耐以顧全大局。這是庸妒主管貫徹它的賞罰不明的三部曲。只要他照著去進行，沒有不成功的。 　　其五：無能自大 　　無能在庸妒的程度上，是比較輕微的，容易被治療，甚至是較易忍受的症狀。自大就比較麻煩，不但不易治療，每次壓下去後，不久又會冒出來。如果這兩項病毒合而為一，發現化學變化，產生新病毒，對病人（組織）來說就比較麻煩。 　　張起仁：經理，我的作業員調薪計畫何時可簽下來？不能再拖了。 　　王布通：我總覺得不太對。你能否將別家公司的作業員所有調薪狀況，先整理出來？ 　　張起仁：別的公司資料不好蒐集。每家公司狀況不同，我們訂我們的。當然，也會參考別人的水準…… 　　王布通：不能蒐集到每一家的資料，我如何知道我們的制度是國內最好的？ 　　張起仁：我們幹嘛要做國內最好的，多抽象…… 　　無能自大的主管，在碰到任何事時，第一步就是要先了解別人怎麼做、以前怎麼做、國外怎麼做（對自己沒信心，亦即是無能）。這還不打緊，在他沒搞清楚全盤事務之前，他不願意做下一步（害怕）。搞清楚以後呢，他就會自大地認為自己既蒐集了別人的資料，就可以做出世界上最完美的東西了（這就是自大）。筆者我認為：無能是可以被原諒的；自大卻無藥可救！ 　　上欺下壓的全文應該是「上欺下壓平擠」，也是庸妒主管慣用的手腕之一。他的特徵是，對上面儘量用欺瞞的方式粉飾太平，對下面就像個「山大王」般作威作福大呼小叫的。對平行的，能排擠就擠掉，擠不掉有事沒事也來個意氣之爭。 　　牟旺財：老王，作業員調薪後，一般反應怎樣？ 　　王布通：反應，沒有什麼反應。調薪嘛，總不能讓每個人都滿意？（上瞞） 　　牟旺財：怎麼，聽說有一位R&d的作業員要離職？你知道原因嗎？ 　　王布通：可能是他們經理處理不當吧……（平擠） 　　牟旺財：津貼沒調，沒問題？ 　　王布通：當初我叫張起仁調查別家公司的薪資，小張只調查底薪，沒調查津貼。所以這次調薪，津貼就沒調到……（下壓） 　　牟旺財：要做補救動作嗎？ 　　王布通：我看不必吧，替小張留點面子。（胡扯） 　　上欺下壓的主管，解決問題的一貫作法是：先以靜制動，看看老闆的反應。但不論老闆反應如何，他對老闆的態度卻是一致的。讓老闆放心，沒什麼大不了的事。天塌下來時，他也只會對老闆說：「哦，老闆，今天『天』似乎低了一些。」對下面呢，卻有了一百八十度的大轉變。只要被他老闆唸一遍，他就非找下面的來大吼大叫一番不可，否則他會認為自己「吃虧」。上欺下壓的主管，在庸妒症裡，是較難根除的病毒。對上欺下壓的病毒，筆者我的建議是：預防勝於治療！ 　　其七：利慾薰心 　　利慾薰心的主管，比一般庸妒主管來說，程度上是比較高明許多的。他之所以被編入庸妒之林，不是在庸，而是在對利慾不能把持。由於不能把持利慾，在做事和處理工作時，就經常會失去立場，成為成事不足，敗事有餘的組織發展中障礙人物。 　　牟旺財：你們在搞什麼，為什麼最近有那麼多作業員離職？ 　　王布通：張起仁，你向副總解釋一下。（一副事不關己的模樣） 　　張起仁：副總，因為最近有兩家新廠剛成立，我們的人難免會被挖一些走。 　　牟旺財：為什麼不挖別人，要來挖我們？ 　　王布通：別廠也有人離職，但沒我們人多。 　　張起仁：員工在抱怨津貼比別家少，福利又不好…… 　　牟旺財：我怎麼從來就沒聽說過？老王，是怎麼回事？ 　　王布通：副總，員工的抱怨在哪一家公司沒有？要讓他們不講兩句是很難的。津貼比別家少，福利比別家差。公司經營也要計算成本，不是在比闊呀！ 　　王布通：是不是彭經理的領導有問題？他平常就不太照顧員工，做事沒計畫…… 　　牟旺財：老王，你扯這些幹嘛？彭步智做不好，也做了一年多了。 　　王布通：小張，讓你作一次調薪，就搞得雞飛狗跳，是要好好檢討一下了。 　　牟旺財：現在怪他有什麼用？你是他老闆，你也負點責任好嗎？重要的是，現在怎麼辦？罵來罵去，找個小職員或製造部經理來開刀，有用？ 　　利慾薰心的主管，在面臨事情的時候，為了要保護自己，首先把自身事外，一副事不關己的樣子。凡是有錯，錯都在別人，不論別人是屬下、別部門主管，甚至自己老闆，反正錯絕不在我。利慾薰心的症狀，到了嚴重地步時，會演變成「假公濟私」。也就是說，他會化個人利慾為組織之大利慾，以公家之財產，來作私人的人情。反正又不花自己的錢，又何樂不為呢？於是在組織帶動一股「不用你錢，不用我錢，凡事公家出錢」的大利慾風氣。此時要找人來治療都難了。

作者：小管 出版社：時報出版 書系：BIG系列 出版日期：2017-02-03 ISBN：9789571368856 城邦書號：A2201779 規格：平裝 / 單色 / 192頁 / 14.8cm×21cm