從意外看到周期，從周期看懂趨勢，從趨勢看清規劃。 應對不確定性的思考框架， 化解意外，穿越週期；鎖死趨勢，擁抱規畫， 把確定性傳遞給每一個人。 安全感來自確定性，但機會藏在不確定性中！ 企業講師、作家、主持人　謝文憲 專文推薦 「這些年，閱讀劉潤的每一本書，彷彿他就在我身邊，當我遇到工作策略或人生抉擇時，我都會問我自己：『劉潤會怎麼想？』……我的閱讀習慣絕不會在書上劃線、寫筆記或重點，我會嘗試跟作者對話，用我最近遇到的問題，在書中找答案，而劉潤系列的書，最常帶給我反思，給我最多靈感，或許不是每一個法則或邏輯都能派上用場，但這幾年閱讀他的書，已讓我有非常大的不同。」（摘錄，全文詳見本書）——謝文憲 這是一個劇變的時代，環境不確定、市場不確定、供應鏈不確定……焦慮和恐懼在不確定性中蔓延。但在商業世界中，總有一些事情是有確定答案的，找到它，我們就能比別人做得更好，就能更快地到達目的地。 在本書中，作者試圖尋找不確定性中的確定性，並回答那些令很多人困惑的問題： 如何在變化中充滿彈性？ 有哪些逆周期的機會？ 驅動經濟增長的新元素是什麼？ 元宇宙是否有美好的未來？…… 不確定是一種常態，但堅韌者總會在裂縫中不斷尋找出路，舉起火炬，不讓寒冷的人凍斃於風雪，讓灰心的人在黑暗中看到光明。努力讓自己活成確定性，是對抗不確定好的方式。正如法國作家阿爾貝·加繆所說：「在隆冬，我終於知道，我身上有一個不可戰勝的夏天。」 增長＝自身（內在型變量）＋結構（機會性變量）x 時代（環境性變量）＋意外（隨機性變量） 當整個團隊面臨巨大的不確定時，你可以把自己活成確定，帶領團隊，抵禦寒氣，把確定傳遞給每一個人！ 重點一：長期主義，就是把公司的戰略，鎖死在趨勢的延長線上。 從意外裡，看到週期；從週期裡，看懂趨勢；從趨勢裡，看清規畫。 重點二：救命，治病，養生。 用彈性化解意外。先救命，活下去。然後，再治病，好起來！ 用「私域＋數位化」，整合線上線下，提升業務彈性。 保持成員之間的高效連接，增加團隊彈性。 重點三：勞動，土地，資本，技術，數據 向數據增長的最基本前提，就是越來越高效的連接。 從連接裡面，挖掘數據；從數據裡面，挖掘交易。 連接，挖掘，使用。 人工智慧能駕馭的數據，正在成為推動經濟成本的第五要素！ 重點四：創造性降低成本，提高價格，解決更貴的問題，抓住全新的需求。 真正的極致體驗和價值，永遠有市場。 向外尋找機會：解決更貴的問題，把價值右移；創造性降低成本，把成本左移；或者換一條「價值曲線」，找到全新的需求。

推薦序　彎道超車，您必須培養的三個思維 序言 PART1 不確定性 真正的不確定，根本無法計算機率 安全感來自確定，但機會藏在不確定中 每一個彎道裡，都有你超車的機會 PART2 化解意外 若你充滿彈性，總能化解意外 財務彈性能「救命」，活下去很重要 全域經營，在逆境中保持業務彈性 增强團隊彈性的關鍵是高效連接 PART3 穿越周期 看淡「生死」，理解「周期」 所謂逆勢增長，皆是順應周期 所有偉大的企業都是「冬天」的孩子 真正推動世界發展的是技術 堅持長期主義，所有的變化都會是利好的 不懂周期者，終將被結構力量裹挾吞沒 PART4 第五要素 數據正成為推動經濟增長的新要素 商業的本質是交易，交易的發生靠連接 從連接裡挖掘數據，從數據裡挖掘交易 從數據中看見趨勢，達人所未見 PART5 消費進化 真正的極致體驗，永遠都有市場 這個世界上只有一種產品能贏得未來 在「貴」的問題面前，答案就顯得「便宜」了 創造性地降低成本，才是本事 換一條「價值曲線」，找到新的需求 PART6 元宇宙 萌芽期的元宇宙，還有很長的路要走 通往元宇宙的三重門：時間門、感官門、選擇門 真正有價值的，永遠是資產本身 PART7 擁抱規畫 擁抱規畫，才能順勢而為 從約束性指標中挖掘金礦 擁抱預期性指標，用數字經濟幫助實體經濟 PART8 成為確定性 比找到確定更重要的，是成為確定 巨人過河，是不需要策略的 抵禦「寒氣」，把確定傳遞給每一個人 修煉强大的心力，讓自己成為「巨人」 像哲人一樣思考，像農夫一樣耕耘 後記　年度演講的逐字稿是怎麼寫成的 劉潤作品推薦閱讀

財務彈性能「救命」，活下去很重要 日本豐田公司提出過一個著名的管理理論，叫作 JIT (Just In Time) ，也就是「即時生產」。 舉個例子。下午 3 點，豐田的生產部門接到了一個任務：馬上裝配一輛汽車。管理者一看清單，發現還缺一個配件，怎麼辦？從庫房調貨嗎？不，「即時生產」的流水線是不備庫存的。豐田會通知配件供應商：「請於今天下午 2 ：30 把這個配件送到流水線廠房門口。」下午 2 ： 30，配件果然 準時送到，流水線馬上開始裝配。這就是「即時生產」。 「即時生產」大幅度降低了豐田的生產成本，是豐田獲得很大成功的重要原因。 但是，這看似極致的效率背後，有著同樣極致的「脆性」。萬一供應商也沒有庫存呢？萬一車在路上拋錨了呢？ 你或許會說：「那不可能，我們的供應商都非常專業。」 是的，在歲月靜好的時候，這的確不可能，可一旦遇到真正的意外，那就不一定了。 2020 年 5 月，豐田宣布它在日本的多家工廠停產。因為全球新冠疫情導致配件缺貨，再專業的供應商也無法「準時」把配件送到流水線廠房門口了。而哪怕只缺一個配件， 也會導致汽車無法生產。就這樣，豐田的「即時生產」變成 了「隨時停工」。 怎麼辦？ 豐田的對策是：開始囤積汽車配件，用庫存來增加彈性，然後用彈性化解意外。雖然這增加了成本，但豐田必須這樣做。 是的，彈性是有成本的，但是「猝死」的代價更大。 你可以把全部的錢都花在汽車發動機的研發上，以獲得令人驚嘆的速度，但我還是建議你稍微留點錢，給汽車配個安全氣囊，因為彈性可以化解意外。 那麼，彈性到底是怎麼化解意外的呢？ 一家企業用彈性化解意外的過程有三個步驟：先「救命」，再「治病」，然後「養生」。 一個人突然摔倒在地上，血流不止，你看到這種情況應該怎麼辦？立刻撥打救護車把他送進醫院，確保他能活下 去，這是「救命」；然後，醫院開始尋找真正的病因，對症下藥，使他逐漸好起來，這是「治病」；而「養生」，就是這個人在出院後痛定思痛，從此改變生活習慣，讓自己變得更健康。 遇到意外，應該先「救命」，再「治病」，然後「養生」。 很多年前，上海有一棟 28 層的公寓發生了火災。這是 一個重大的意外，很多人因此喪命。這讓我開始思考：如果是我遇到了這樣的意外，如何才能救自己的命？想來想去，我買了一個升降器。遇到火災的時候，我可以把這個升降器的一頭掛在牆上， 把另一頭的安全繩繫在身上，然後縱身一躍。我家住在 18 樓，如果升降器的說明書沒騙我的話，我會緩緩地降落到一樓。這時，安全繩的另一頭又升到了 18 樓，另一個人又可以像我一樣縱身一躍。如此往復。 這個升降梯我買了很久，但從來沒有用到過。不過我知道，如果真的遇到意外，這個升降梯能救命。 有一次我去昆山出差，和一位企業家聊起了這件事，他對我說：「潤總，我們想到一塊兒去了。」我說：「啊？你也買了一個升降梯？ 」他笑了笑，說：「不，我買了個熱氣球。」 新東方帳戶上的 200 億元，就是它的「升降梯」，就是它的「熱氣球」。這 200 億元所帶來的財務彈性是很大的，可能一輩子都用不上，但是，如果真的遇到意外，這 200 億元能「救命」。 如果你是企業主，是管理者，我建議你一定要像新東方一樣保持財務彈性，降低槓桿，留足現金，哪怕少賺錢。要牢記：安全第一，活下去才有繼續戰鬥的機會。 2020 年 6 月 8 日，我帶領「問道中國」的企業家一起參訪了百勝中國。百勝中國是中國最大的餐飲集團，旗下有肯德基、必勝客、小肥羊等多家知名連鎖餐飲企業。 在百勝中國的總部，我和 CEO 屈翠容面對面深聊了一次。她當時說的很多話都讓我印象深刻，其中有一句話我到現在都記得：「我們是做實業的，現金為王。有時候，現金比什麼都可靠。」 她在 2020 年新冠疫情暴發時就算過一筆帳，即便公司完全沒有收入了，現金流也能支撑給員工發 1 年的工資。强大的現金流給了她底氣，所以她心裡不慌。也正是因為不慌，她才能做出很多正確的經營决策，才能帶領這個龐大的餐飲帝國不斷向前。 如果你的現金流不充裕，如何在短期內快速獲得現金流呢？ 第一種辦法是尋求股東的幫助。請股東追加投資，或者向股東借款。 第二種辦法是儘快賣出存貨，換成現金。比如，你的餐廳囤了大量的新鮮食材，剛好你發現周圍的居民都買不到菜，這時你可以和美團、餓了麼等外賣平臺合作，把食材賣了換成現金。為了儘快賣掉存貨，寧可少賺一點，打折出售，因為這時候「保命」最重要。 第三種辦法是延期支付應付款項。比如，你可以和房東商量一下能不能延期支付房租。同時，你還可以密切留意相關政策，如果有延期繳納稅款、減免中小企業房租等政策，一定要把握住。 第四種辦法是酌情減少固定成本，比如削減廣告營銷費用、培訓費用等。 用彈性化解意外，需要先「救命」。而現金流就是公司的命，因此，保持財務彈性是讓公司活下去的一項很重要的措施。 我突然想起我的父母，我每次給他們錢，他們都不用。為什麼？因為他們總擔心我有一天會破產。如果真的有那麼 一天，他們會從床底下拿出這些錢，對我說：「拿去，東山再起。」這些錢，就是他們為我準備的力所能及的「財務彈性」。 全域經營，在逆境中保持業務彈性 「救命」之後又該怎麼做呢？「治病」，好起來。 如何好起來？分散業務風險，增强業務彈性，防止再次猝死。 2012 年 12 月，在 CCTV 中國經濟年度人物頒獎典禮上，王健林說阿里巴巴很厲害，但他不認為電商一出來，傳 統零售渠道就一定會死。 阿里巴巴創始人回應說，電商是不可能完全取代傳統零售行業的，但它會基本取代傳統零售行業。 王健林反擊道：「2022 年，也就是 10 年後，如果電商在整個中國大零售市場占到 50% 的份額，我就給他 1 億元。 如果沒到，他給我 1 億元。」 這就是轟動一時的「億元賭局」。 時光飛逝，10 年仿佛就是一瞬間。你覺得會是王健林贏呢，還是阿里巴巴創始人贏呢？ 本著看熱鬧不嫌事大的心態，我放下手中繁重的工作，查了一下數據。國家統計局數據顯示， 2012 年電商的交易規模占中國社會消費品零售總額的 6 .23%。2013 年， 這一比例擴大到了 8 .04%。2014年，突破了 10%，達到 10 .60%；2019 年，突破了 25%，達到25 .07%；2021 年則達到 29 .70%。 如果市場沒有發生逆天的變化，那麼 2022 年電商的交易規模占中國社會消費品零售總額的比例達到 50% 應該是機會不大了。那麼，這是不是說王健林就贏了呢？ 也不一定。因為 10 年之後的 2022 年，人們突然發現， 再也分不清楚線上和線下了。 比如，你覺得瑞幸咖啡是一家線上公司還是一家線下公司？ 你可能會說：「當然是線上的，因為它家是用手機下單的。」 沒錯。可是，我是站在它家門店裡問咖啡師「你推薦什麼」，他說「海鹽芝士厚乳拿鐵」後，才打開手機準備下單的。 你猶豫了：「那這樣應該算線下吧。」 沒錯。可是，我剛要下單，發現排在我前面的一個人點了 50 多杯咖啡，於是，我把訂單改成了「外送」，然後回到辦公室等著外賣員把咖啡送上門。請問，這是線上還是線下？ 你馬上回答：「外賣啊，這應該算線上吧。」 你看，你可能再也分不清楚線上和線下了。 在這種情況下，再繼續糾結於是線上還是線下已經毫無意義了，你要做到的是以消費者為中心，全域經營，這樣才能增强企業的業務彈性，就算是天塌下來，都有一攤生意能够賺錢。正如瑞幸咖啡的首席增長官楊飛所說：「線上線下， 從來都不是關鍵。用戶在哪裡出現，我們就應該去哪裡，這才是關鍵。」 全域經營就是線上線下貫通、公域私域貫通的經營，它使你既能在線下觸達用戶，也能在線上觸達用戶；既能在公域觸達用戶，也能在私域觸達用戶。 為什麼要做全域經營？要回答這個問題，你需要理解兩個非常重要的商業模型——浴缸模型和飛輪模型。 假設有一個浴缸，打開浴缸上方的水龍頭往裡面放水，同時打開浴缸底部的排水閥排水， 如果流入的速度比流出的速度快，浴缸裡的水量就會變多，因為流入量大於流出量。這就是浴缸模型。 如果有一天流入的速度變慢了，流入量比流出量少了呢？或者說，換成網路語言——你購買流量的成本變高了呢？ 比如，老王有一款成本為 50 元、售價為 200 元的產 品，「流入」速度快也就是流量成本低的時候，他只花 30 元 就可以獲得一個客戶，那麼每售出一個產品他就能賺 120 元 (200-50-30=120 元) 。老王很開心。 可後來大家看到這款產品這麼賺錢，紛紛賣同樣的產 品，慢慢地，流量成本就提高了，老王可能就需要花 130 元 甚至 150 元才能獲得一個客戶了。這時，老王非常痛苦，他開始思考一個問題：為什麼之前他沒有把觸達的客戶積累到私域裡？ 如果在觸達一個客戶的成本是 30 元的時候，老王讓客戶在購買產品的同時加自己的企業微信—這樣做當然是有成本的，我們假設分攤到一個客戶的成本是 20 元，那麼，老王就從每售出一個產品賺 120 元變成了賺 100 元(200- 50-30-20=100 元) ，但同時獲得了一個私域用戶。隨著積累的私域用戶越來越多，即使獲取公域流量的成本變得越來越高，老王仍然可以賺錢，因為私域是可以重複、免費觸達的。而且，正因為私域可以重複、免費觸達，在私域裡的產品售價可以更便宜，比如在公域裡賣 200 元的產品，在私域裡即使賣 160 元，老王仍然能賺 110 元(160-50=110 元) 。 因為在私域裡能得到實惠，所以就會有更多的人想要加入老王的私域。 很多人都聽說過亞馬遜的飛輪模型，它指的是當消費者能够買到很便宜的東西時，他們就會自然而然地買更多；當他們購買更多的東西時，企業就有了更大的採購量，因此可以用更便宜的價格進行採購；這樣一來，商品的售價也會更 便宜……價格更便宜，量就更大，量更大，價格就更便宜，彼此推動，像一個飛輪一樣一直往前滾動。 在過去的兩年裡，我不斷地和很多企業分享經營私域的重要性——掌握了私域就相當於掌握了一份資產。 資產是可以給你帶來持續現金流的東西，比如你擁有一套房子，你可以把它租出去，從而獲得租金。而如果你擁有一個私域用戶群，這個群就可以以幾乎 0 成本的方式不斷地為你帶來複購，從而讓你持續不斷地獲得現金流。私域和房子一樣，都是你的資產。你不斷推動這個飛輪，你的資產（私域）就會越推越豐厚。 所以，我建議每一位創業者都要做全域經營，要從浴缸模型走向飛輪模型，這才是可持續的發展模式。

作者：劉潤 出版社：時報出版 書系：BIG系列 出版日期：2025-01-17 ISBN：9786264191562 城邦書號：A2203933 規格：平裝 / 單色 / 272頁 / 14.8cm×21cm