面對隨機萬變的未知， 一切都有可能發生，請做好萬全的準備。 ◆本書為《深度思考的力量》改版 當遇到「千金難買早知道」的黑天鵝事件時， 人們究竟應該如何思考和因應， 才能不再怨嘆「萬般無奈想不到」？ 在講求通則和常規的商業世界，發生無法預測的隨機事件時，人們往往說：「那只是例外。」卻忽略其實早已有跡可循。 「以為不可能的事情卻發生了」，這些發生機率低的事件往往造成極為嚴重的影響，不僅打破常識，也完全顛覆由數字或大數據（big data）歸納的結論，成為人們口中的「黑天鵝」。然而，人們究竟能從中學到什麼？ 本書從質化資料分析（qualitative data analysis）著手，作者井上達彥從美國管理學會（AOM，Academy of Management）發行的學術刊物《美國管理學會期刊》（AMJ，Academy of Management Journal），精選五則以質化分析進行的個案研究（case study），並且獲得「年度最佳論文獎」的案例，探究商業世界裡「黑天鵝事件」的成因、發生過程以及啟示。 本書案例包括：好萊塢製片人如何判斷眼前的編劇能夠寫出賣座的劇本；購併的買賣雙方為什麼互不信任，以及紙本媒體如何成功轉型等。 這些個案研究，不僅有助於我們應用在選才用人、制定策略和組織變革等領域，也能從中類推各種現象之間的因果和脈絡，以及從訪談、觀察與分析中進行比對與推論，或是從資料與訪談中找出結論。 透過前例極少的異常和例外個案，幫助人們學習面對隨機萬變的未知事件時如何思考，進而掌握「事出必有因」的背景，磨練面對未知事件的敏感度，就是「黑天鵝」給人們最珍貴的啟發。 【一致推薦】 國立政治大學講座教授 司徒達賢 台灣董事學會理事長 許士軍

【推薦序】一窺個案研究方法的奧秘／國立政治大學講座教授司徒達賢 前言 第一章　為什麼有人堅信「飛碟降臨地球」？ 　以個案研究找出因果關係 　什麼是個案 　個案研究的發想 　個案研究與量化研究的差異 　認知失調理論 　黑天鵝的存在 　個案研究的優點 　棉花糖實驗 　個案研究的三大力量 　　1.活化人類智慧的脈絡力：思考力與觀察力搭配應用的能力 　　2.處理複雜現象的邏輯力：解開因果關係的能力 　　3.藉由類推去開拓未來的類推力：即使前例不多也能推導有效假設的能力 第二章　衰敗教會的例外重生 　顛覆通論的單一個案 　單一個案的價值 　　先鋒個案／代表個案／異常個案／原型個案 　《美國管理學會期刊》二○○七年最佳論文獎得奬論文 　做為個案研究對象的故事 　該研究的主張與貢獻 　造成變化增幅的脈絡 　造成變化增幅的行為 　由異常導出的含意 　立足學術巔峰的研究風格 　避免菁英偏誤與回顧偏誤 　歸因順序 　【個案研究重點整理】 第三章　報社轉型決策的扭曲現象 　面臨威脅的慣性法則 　二個實驗 　　1.實驗室實驗法 　　2.自然實驗法 　重複實驗的邏輯 　《美國管理學會期刊》二○○五年最佳論文獎得奬論文 　受威脅而改變的資源分配變化 　不受威脅而改變的獲利慣性 　方向錯誤卻繼續前進 　受威脅與扭曲現象 　洞察自例外個案的扭曲消除法 　外部意見的重要性 　宛如做實驗般的個案研究 　立足學術巔峰的研究風格 　【個案研究重點整理】 第四章　好萊塢創意買家如何判定創意賣家（編劇）的潛力 　無意間判斷對方的雙重歷程 　《美國管理學會期刊》二○○三年最佳論文獎得奬論文 　二元評價模型 　判斷創意潛力 　第一個判斷過程：人物分類（人格特質的原型） 　創意賣家的七種原型 　　藝術家／說書人／運籌者／新鮮人／老練工人／交易商／不適任作家 　第二個判斷過程：關係分類（互動模式的原型） 　對等且互惠的關係 　單向指導的關係 　立足學術巔峰的研究風格 　【個案研究重點整理】 第五章　優異的醫療革新不普及的原因 　專家之間的無形障礙 　一致法 　差異法 　《美國管理學會期刊》二○○五年最佳論文獎得奬論文 　二階段的調查過程 　第一階段的調查 　第二階段的調查（之一） 　廣為普及的極端個案 　尚未普及的極端個案 　比較分析狀況相左的個案 　第二階段的調查（之二） 　立足學術巔峰的研究風格 　防止研究失焦的問題意識 　【個案研究重點整理】 第六章　新創企業購併案的背叛 　買賣雙方之間的信任不對稱 　《美國管理學會期刊》二○○九年最佳論文獎得奬論文 　導向不幸結局的購併五個階段 　　1.篩選階段 　　2.社交階段 　　3.原則合意階段 　　4.準備合約階段 　　5.執行階段 　信任不對稱造成的二種欺瞞 　　1.談判欺瞞 　　2.重大欺瞞 　立足學術巔峰的研究風格 　　1.源自單方觀點的偏誤 　　2.回顧的偏誤 　　3.源自誘導詢問的偏誤 　【個案研究重點整理】 第七章　有助於商業實務的個案研究 　堅持與割捨的選擇 　應該堅持：學術調查與實務調查的共通部分 　　1.即使是單一個案，針對分析下工夫，也能導出充分的啟發 　　2.做好調查設計，嘗試驗證假設 　　3.貼近現場，可獲得意料之外的「發現」 　　4.基於比較分析的極限進行追加分析，提高假設的精確度 　　5.追蹤調查對象，解開因果機制 　割捨掉也無妨的部分：學術調查與實務調查的差異 　　1.探索真理還是當成輔助判斷依據 　　2.追求正確還是速度 　　3.累積於組織內部還是追求個人的發現 　　4.可普遍適用的抽象命題還是只適用於企業內部的具體綱領 　連學會都相形失色的公文式教學（KUMON）運作模式 　支撐起KUMON共同體理論的共通語言 結語 致謝 延伸閱讀 圖表索引

　　以影視產業聞名於世的好萊塢，創意買家（製片人、電影公司高階主管、影視作品出資者等）如何找到創意賣家（編劇）？他們以什麼樣的思考流程，判斷尚未成名的編劇具有創意潛力？ 　　接下來，為各位讀者介紹的個案是透過實地研究（field study），分析好萊塢如何找到尚未成名的編劇人才。 　　加州大學戴維斯分校副教授金柏莉．艾爾斯巴（Kimberly D. Elsbach）與史丹佛大學教授羅德瑞克．克瑞默（Roderick M. Kramer），把目光聚焦於一個舉世公認「發掘充滿創意的人才」的業界，也就是好萊塢。 　　好萊塢有個讓編劇自我推銷創意的宣傳會（pitch meeting，字面意思是「投球」會議）（編按：未成名編劇向電影投資者自薦的會議。 pitch meeting 在不同的業界譯法不同，像是在新聞界稱為選題會、演藝界為試鏡會等）。 　　擔任「投手」的編劇，在宣傳會中，向等同「捕手」的製片人或電影公司高階主管「投出」自己的創意。由於幾乎所有投手都是尚未有任何實績的無名之輩，因此負責接球的捕手，只能透過面談過程判斷投手的創造潛力。由於劇本也會影響製作費，所以那個判斷至關緊要。 　　艾爾斯巴與克瑞默近距離觀察實際會議並且進行訪談，研究實際上影視作品的出資者（捕手）如何判斷未成名編劇（投手）的創意。美國管理學會對他們的研究給予極高度評價，頒給了最佳論文獎，評語是：「艾爾斯巴與克瑞默的定性實地研究，讓專家們用來判斷編劇創意的原型（prototype）浮上檯面。作者們以深入的見識細心設計研究，提出了足以觸發思考的結果。」 　　這篇評語雖然短，但內容包含了二個重要的關鍵字。 　　第一個關鍵字是「實地研究」。 　　以往關於創意的研究，幾乎都是在實驗室以學生為對象進行。出示藝術家臉部照片、請實驗對象說出符合該人士的形容詞（像是「熱情」或「與眾不同」等），用這種方式調查人們判斷創意的認知架構（recognition framework）。艾爾斯巴與克瑞默則透過宣傳會的背景脈絡，確認出實驗中發現的事象是否也符合現實世界。 　　另一個關鍵字是「原型」（prototype）。 　　實驗室調查中，已經證實了人們心中存在著「創意人」的「原型」。像是有人深信蘋果公司（Apple）創辦人史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）正是創意天才的象徵，有一天當他遇到一個行為或談吐類似賈伯斯的人，就會認為那個人也富有創意。因此，賈伯斯就是所謂的「原型」。「原型」就是一個人心中對於創意人應有形象的定義，成為往後判斷評斷他人是否具備創意潛力的衡量基準。 ◆二元評價模型 　　正式介紹這篇論文之前，先讓筆者對它的基本概念做個說明。 　　當「捕手」（影視高階主管、出資者、製片人）評價「投手」（尚未成名的編劇）的創意潛力時，首先會觀察他們的特性，包括外貌與行為舉止等，然後把它與自己心中的某個「原型」相較，藉以推估投手的才華。 　　像是當投手是個「熱情」「超乎尋常」「行為無法預測」的人時，就極可能被判斷為「藝術家」（artist）類型，認為他富有創意。但如果投手的外貌或舉止讓捕手感到這個人「光說不練」或「重視形式」，他大概就會被歸類為「不適任作家」（nonwriter）類型，認為此人沒什麼創意潛力。 　　對創意的判斷除此之外，還有一個令人驚訝的判斷標準。 　　艾爾斯巴與克瑞默的研究，最大貢獻就是提出「另一個判斷過程」，這個過程若非親自觀察「投捕之間」的互動或訪談，絕對無法發現。 　　最後，他們提出「這二個過程同時發揮作用，以判定創意」的二元評價模型。 　　該研究的特徵，是實際訪談活躍於好萊塢的人們。其中引述許多相當有趣的說法，詳細說明如下。 ◆創意的潛力評價 　　富有創意的個人，是組織中不可或缺的角色。 　　創意人充滿知性與幽默感，是組織中公認的最佳領導者。 　　此外，提高產品與服務的品質、下達適當決策、善於解決問題，也都是創意人被賦予的期望。 　　因此，無論何種組織，都希望能僱用具創意的人才。 　　然而，要錄取具有創意人，並不是件容易的事。 　　直接錄取一位已有實際表現、在同事間也已建立風評的人，難度並不大；但是不見得永遠都能順利找到這樣的人。事實上，實際情況往往是要在一個人還沒有任何成績的階段，就得由資方進行審查。 　　世上有許多用來評估一個人創意的心理測驗工具，但絕大多數未被使用。美國在聘僱專業人員之際，似乎也很少運用這類心理測驗。即便做了測驗，也往往較重視面試時的印象。結果，還是依據面試做出主觀的評價。 　　除了主觀評價以外，是否就沒有其他評斷個人創意的方法？ 　　管理學領域中，幾乎從來沒有以體系化方式推敲創意評價方法的研究。專家共同體之間，對於應該用什麼樣的屬性或行為做為「線索」去評斷創意，也幾乎不存在一致的意見。 　　正因為如此，艾爾斯巴與克瑞默才開始對「專家如何判斷別人的創意」進行研究。 ◆第一個判斷過程：人物分類（人格特質的原型） 　　不限於創意，身處社會群體中的人類，究竟如何判斷其他人的特性？在思考這個問題之際，有一個可供參考的理論叫做「社會判斷理論」（Social Judgment Theory）。該理論認為，人類在判斷其他人的能力或特質時，會把他與自己心中存在的一個「原型」做比較後，進行評價。對創意的判斷知之甚詳的喬瑟夫．卡索夫（Joseph Kasof），對「天才」有以下描述： 　　「聽不見的作曲家、身體僵直的宇宙學家、從身無分文變成富翁的創業家、七歲的作曲家、無師自通而成就劃時代發現的年輕科學家、既貧困有心理疾病又從未受過正統訓練的畫家等。這些創作者不是純粹由於他們的創造成果，也因為身心或環境的不利條件，而被認為是天才。」 　　無論用的是偉大的作曲家貝多芬也好，或是宇宙物理學家史蒂芬．霍金（Stephen W. Hawking）也罷，我們都會以某個具體人物為基礎，在內心中描繪出「天才」的形象。那個形象將在無意識間成為原型，當我們有朝一日看到某種特性或行為模式接近該原型的人物之際，就會瞬間想起「天才」。 　　有意思的是，同樣的機制也被用在「不具創意的人」身上。所謂不具創意，並非不符合「富有創意的人」的原型，而是我們會在心中存在一個「不具創意的人」的原型，符合那個原型的人，就會被我們判斷為「沒有創意」。 　　接下來，我一邊列出好萊塢「捕手」（製作人或製片廠高階主管）與「投手」（編劇）之間實際的對話內容，一邊介紹他們的「原型」。 　　導出「投手」所屬的原型、「捕手」對投手貼上標籤的過程如下： 1.仔細詳查分別來自訪談、「投球」紀錄、「投球」課程與書籍的資料，挑出關鍵字，尋找當他們在評估創意之際，什麼特性可能會成為「線索」。 2.在訪談、實地觀察、書面化資料這所有三個資訊源中，都被認為對創意很重要的「線索」，就成為更確實的證據。像是「熱情」在三個資訊源中都受到重視，所以判定它是帶來高創意的證據。相對的，只要在訪談、觀察或書面化資料的任何一項中無法得到確認，即使做為證據，也被認為只有中等程度的確實性。 3.依據受訪者使用的言詞，為原型命名。像是從「這個人是說書人的一種」或是「這個人會在投球時一邊編織故事」的言詞中，擷取出「說書人」這個原型名稱。 　　以好萊塢尋找編劇人才為例，創意人的原型至少有七種： █原型一：藝術家（artist） 　　各位曉得伍迪．艾倫（Woody Allen）嗎？他既是才華洋溢的編劇，也是導演又是演員。他以一九七七年的電影作品《安妮霍爾》（Annie Hall）拿下奧斯卡獎（最佳導演、最佳原著劇本並獲最佳男主角提名），後來再以《漢娜姊妹》（Hannah and Her Sisters，一九八六年）與《午夜．巴黎》（Midnight in Paris，二○一一年）奪下最佳原著劇本奬。 　　以神經質而知名的伍迪．艾倫似乎不太喜歡奧斯卡獎，從未出席過奧斯卡頒獎典禮。但他在九一一恐怖攻擊次年的二○○二年頒獎典禮追悼企劃中，在沒事先告知的情況下突然現身典禮中，當眾宣布他將在深愛的紐約再次拍攝電影，獲得滿場喝采。 　　談到藝術家，很容易就會率先聯想到伍迪．艾倫這種無論外表或行為都不符合某種定型，也不諳社會常識的族類。好萊塢世界也一樣，當投手表現出與眾不同、偶爾透露出不安的樣子時，可能讓捕手覺得，「這個人具有某種內在世界」。有位製作人這麼回憶道： 「有時候個性或賣向相欠佳的編劇寫出來的劇本，反而讓人驚豔。因為他們有個自己的內在世界，會一頭栽進去。他們會把那寫出來成為原稿，但不會浪費時間在該如何發表簡報等事情上。」 　　艾爾斯巴與克瑞默這命名為「伍迪．艾倫效果」。普遍上，我們常認為與實際創意相關的是自信與優秀的溝通能力，不沉穩等特質會妨礙創意。但有意思的是，電影公司的專家們在評斷投手的創意之際，有時反而鎖定與通論相反的特質（欠缺優雅或不沉穩），進一步判斷。 █原型二：說書人（storyteller） 　　打破常規、與眾不同，並不是一切。暗示某個人具備作家技巧的線索，對富有創意的原型而言，也相當重要。專家們看到投手中有人不經意地表現出作家風格（像是隱喻或詩文等時），會把那投手歸類為富有創意的原型。那個原型，就是「說書人」。是一種顯示那個人是「擁有高度概念的寫手，是具理論且富戲劇性的族類」的原型。 　　像是有位編劇在宣傳會議開口說話時，不是只描繪劇中的光景，而是以連吵雜聲或味道都詳加表達的方式，勾勒出充滿戲劇畫面。這就成為被歸類為「說書人」的線索，被期待擁有高度創意。有位經紀人這麼說： 　　「我真正尊敬的編劇，可說是那種屬於非常愉快的說書人般的人物。即使初次見面，他也會跟對方暢談什麼是劇本宣傳、聊起開場的場面。他不是說『這是關於一對男女的故事』，而是用『是的，有一個男人和一個女人。兩人開車出遊，突然間，遭到追撞了！』這種感覺說故事。這時，聽眾應該會像觀眾一樣，發出『哇！』（Wow!）的聲音。」 █原型三：運籌者（showrunner） 　　不只擅長說故事，還能在節目製作上與製作人或其他編劇順暢地共同作業的人，會被歸類為「運籌者」，這是「既能創作也能管理（電視劇集）的創意型領導者」的原型。被期待有中等程度的創意。 　　運籌者具備超凡的魅力與專業手腕，能善於掌控共同作業。雖然創意不如「藝術家」或「說書人」，但在好萊塢卻受到好評。 　　　　有位高階主管如此形容運籌者代表的意義： 　　「擁有優秀的點子，非常重要。把這個點子說給別人聽，也很重要。可是，要讓它成為一場真正的秀，又是另一件重要的事。這個產業需要的，是要能寫劇本、能宣傳，還能做好掌控電視劇集節目這種高難度工作的運籌者。」 █原型四：新鮮人（neophyte） 　　沒經驗，反而是最大的優勢，純真如同一張白紙反而能帶來新鮮感與獨特性。 　　「新鮮人」是那種「擁有新鮮想法的年輕作家，但缺乏實戰經驗的族群」的原型。有位老經驗製作人這麼說： 　　「許多創造出全新表演的人，是仍不諳世事、天真純樸的人。正是因為純真如同一張白紙，才會去做那樣的嘗試。」 █原型五：老練工人（journeyman） 　　創意並不高但經驗豐富的編劇。發生問題時，能夠圓滿處理。這個原型是顯示「概念水準低，但擅長執行的作家」，創意中等。 　　老練編劇能在需要臨時寫出既有電視劇集或符合某種電影模式的劇本之際，發揮重大功能。這類型的編劇是這樣的人：「他們是在這個產業打滾超過二十年的人。三十多歲的年輕人不想跟他一起吃午飯，因為在一起也沒什麼樂趣。但打從心底對這位編劇卻相當敬重，感謝他許多的幫助。不見得想把他擺在身邊，但當遇到困難的狀況時，把寫劇本的任務交付給他們，他們一定不會失敗。」 █原型六：交易商（dealmaker） 　　交易商是顯示「以商業化方式宣傳、兜售他人點子的族群」的原型，是富有商業才能的交易仲介人。被歸類為這個原型的投手，會被定位成到處銷售其他編劇作品，或和其他編劇們一起共同作業的人。 　　交易商類型的編劇熟悉業界專有名詞、擅長商業宣傳、對簡報充滿自信。有位交易商這麼說： 　　「就像醫生說『我能治好你的關節炎，要不要聽我說？』那樣，我會去尋找電視公司的弱點，告訴他們『我知道解決你們每週二晚間八點檔老問題的方法。』然後，把如何解決問題的流程告訴他們。」 　　交易商是經驗相當豐富，並富有才能的職業人士。但一般而言，他們被認為較欠缺創意。他們與藝術家類型不同，被視為較缺乏獨持性與才能，是種一成不變的編劇。 █原型七：不適任作家（nonwriter） 　　「不適任作家」是「缺乏做為作家的才能，是以數字宣傳的族類」的原型，並不是讓人期待可當編劇維生的人。有人這麼形容不適任作家：「第一印象很重要。如果編劇連自己的想法都不相信，或是太逞強、只有外在沒有內涵的話，就無法好好傳達概念。一開始沒表現好，想在後面的宣傳挽回大局，就會非常困難。」有位「捕手」回憶：「我曾跟兩位女編劇見過面。她們在開始宣傳時，戴著高價而做工精細的帽子。其實，在自己家中窩在電腦前寫劇本時，沒人會打扮成那樣。」發現不理想的特徵，似乎比找出理想的特徵來得容易。就像評估一個人是否成為適合的編劇，不具備創意的特徵反而更加突顯。 ◆第二個判斷過程：關係分類（與對方互動模式的原型） 　　由以上分析，讓我們明確瞭解到「社會判斷理論」所主張的內容確實正確。它佐證了即使是專家，也和實驗室中的學生一樣，會把眼前人物與存在心中的原型相互對照後，判斷那個人的創意。 　　然而，艾爾斯巴與克瑞默發覺，依據與對象相關的原型做出判斷的過程，並不是全部。他們從自現場蒐集的訪談資料中，發現了捕手令人意外的行為。 　　那就是，捕手會在宣傳會議時觀察自己。捕手表示，「我在聽編劇宣傳時，也會相當在意自己本身的反應」。不是只注視正在投球的對方，而是也望向正在接球的自己，檢視自己到底有多投入。這以某個意義而言，是一種「不可能」的事情。 　　說得簡化一點，捕手會以「今天的我相當投入。能讓我這麼融入的那個人，肯定相當富有創意」的方式做出判斷。或者是，「今天總覺得不太投入，一定是因為投手太凡庸的緣故」。 　　用無關對方創意的「自己的心情或態度」來評斷對方的創意，這種案例應該很少見。可是當對對方做出高度評價時，與其說原因來自對方的創意，也可能來自自己的參與方式不同。像是可能由於某種巧合而使話題愈聊愈投機、連自己都深深融入；也可能碰巧自己提出一個不錯的問題，使雙方更加投入，連帶讓自己變得更加融入。 　　這實在是意外的發現啊！二位研究學者發覺，當捕手本身投入在宣傳會中，會提高對投手的評價。 　　當然，也可能會有編劇因為未能建立理想的關連性，而被莫名貼上「不具創意」的標籤。對那樣的人而言，「沒錄取」這種結果，等於是一種「不可能的事」。事實上，我們也常聽到在某處吃了閉門羹的編劇企劃，被別的地方採用後大為賣座的例子。 　　很多情況，是因為「對方很投入」，所以「自己也跟著投入」。以來自投手的刺激為契機，自己提出問題或意見，讓對方更加投入。因此，艾爾斯巴與克瑞默把這樣的判斷過程定位為「投手與捕手的關連性」。 　　他們基於這樣的發現，進行了追加分析。分析的程序如下： 1.為了調查捕手與被評價的投手建立起什麼樣的關連時，會覺得投手富有創意，研究團隊對十四個人（編劇、製片人等）進行追加訪談。 2.請十四位受訪者回想留下特別印象時的關連性，然後詢問他們那如何影響評價。 3.為了對判斷「富有創意／未具創意」的線索的關連性做分類，對各特性進行編碼。 　　透過這些訪談與分析作業，對於捕手的評價方式，我們有了以下瞭解。 　　如果自己受對方的宣傳吸引而變得投入，二人的關係就被視為「平等互惠的關係」（富有創意的相互啟發者配對），會評斷對方富有創意。相反地，如果覺得對方的宣傳仍未成熟、不經意地提出某種建議或指導時，二人的關係就被視為「單向指導的關係」（前輩與菜鳥的配對），會評斷對方為不具創意。 　　捕手就像這樣，一邊檢視自己被吸引投入的程度，一邊觀察自己與投手之間的相互關係，判斷對方是否具有創意。不是純粹依據投手本身的特質，而是透過自己被投手觸發的投入程度，來評斷對方的創意。 　　當捕手自己也熱中了，或與投手相互昇華、用「我們」這種方式講話時，就會把彼此的關係視為「平等互惠的關係」。另一方面，如果自己不知不覺中對對方上起課來，或變得漫不經心而隨便回話，或是無法被對方理解而爭執起來時，捕手會把彼此的關係視為「單向指導的關係」。 ◆平等互惠的關係 　　「平等互惠的關係」是指，相較於分別進行個人創作，透過交互作用更能把原作提升成更優良作品的這種關係的原型。當捕手由於某種契機被投手吸引參與宣傳會中時，會對投手的創意有更高的評價。 　　決定是否會被吸引投入的關鍵，來自二個線索。一個是認知面的線索，像是如果有個線索能讓捕手覺得自己也對想法有所貢獻，就會把二人的關係視為「平等互惠的關係」。 　　另一個線索屬於感情面，像是捕手本身感到興奮而變得熱中。兩者之間的關係被歸類為哪種類型，是依這二個線索而定。 　　關於這一點，有位製作人用「就像著魔一樣」形容被投手吸引、使自己也變得投入的情況： 　　「有一場家庭連續喜劇的宣傳會，充滿了不可思議的能量。編劇和我們在奇妙的你來我往中，比較誰先被逗笑、誰能講出滑稽的話。如果能參與其中抛出有趣的回話，那真是太棒了。」 　　在彷彿著魔般的宣傳會中，捕手也成為富有創意的藝術家，感受到相互激發、催生作品的感覺。 　　上述的二個過程究竟是依序而起或同時發生，目前還沒有定論。至少，那似乎是在把投手的特性歸類為某種原型的行為，從宣傳會一開始的最初幾秒就開始。此外，相關的原型是哪個，似乎也是在交互作用開始的最初幾秒就完成歸類。 　　我和別人也有不少面談的機會，確實有過幾次類似的經驗。 當然，我會針對面談者或研究內容進行評價，但是，當自己對對方提案的內容提出好問題，或想出好點子而愈聊愈起勁時，確實會對對方產生好印象。極端一點的說法，我幾乎變成不是評價原本的對方，而是評價當場一起和對方催生的點子。 　　這並不僅限於在評斷創意時才會發生，一般面談時當然會發生，而稍微有些對話的場合，不是一樣也會發生嗎？ 　　反過來說，如果投手有辦法觸發捕手的創意，那位投手就會被視為擁有創意。 有位好萊塢相當知名的製作人，在他的著作中做了以下觀察： 　　「你必須一直延續宣傳會的進行，直到捕手加入劇本創作、對想法有所貢獻為止。捕手意圖理解劇本。而在理解的瞬間，捕手能感受到自己的創意。」 　　投手能藉由像這樣積極促使捕手參與的方式，提高捕手對自己的評價。好幾位有經驗的投手，都十分瞭解這個事實。 ◆單向指導的關係 　　相對於「平等互惠的關係」的是「單向指導的關係」。在這種原型中，捕手會自覺比起身為作者的投手，自己更是熟悉劇本的優秀製作人。 　　具體來說，當捕手在宣傳會議上有以下自覺時，似乎便會把彼此的關係定位為前輩與菜鳥的關係： ．不大投入宣傳會議。 ．因為投手沒回應自己的意見或提案，而覺得心浮氣躁。 ．感到自己比投手還更精通這個領域的大小事。 　　結果，捕手會評斷投手為「既無經驗、潛力也不夠的業餘人士」。有位製作人如此形容變得漫不經心的瞬間： 　　「當對方（投手）對自己的想法毫不退讓，或是完全聽不進我們的意見時，宣傳會就無法進行順利。我的時間很寶貴。如果我對誰說了一些我在意但對方沒打算聽進去的事情，我就會變得漫不經心，也就是進入心不在焉的狀態。然後，突然發現自己不知不覺在思考其他企劃案的事。」 　　有時，投手也會感受到捕手並未投入的氛圍。有位編劇表示，當製作人開始提出一些老套的標準化要求時，就是宣傳會觸礁的證據： 　　「他們會突然開始提出『還欠缺這個、還欠缺那個』的要求，像是要有劇情大綱等。執行者們為了自保，會開始提這些要求。這種時候，他們其實是在尋找讓拒絕劇本正當化的理由。」 　　艾爾斯巴與克瑞默認為，提出這樣的要求，是顯示出執行者比投手更有經驗，想提供適當建議的心情。當以專家立場做出指導或建議之際，執行者們並不會抱著參與「富有創意的共同作業」的感受。 ◆立足學術巔峰的研究風格 　　艾爾斯巴與克瑞默研究的最大貢獻，在於找出關係的「原型」。那分為平等互惠的關係，以及單向指導的關係。這是若非現場觀察投手與捕手之間的互動、對他們本人做訪談，無法發覺的原型。透過實際觀察現場互動並進行訪談，他們導出了新的假設。 　　一言以蔽之，這項調查研究的做法，就是對現場的背景脈絡打上聚光燈。艾爾斯巴與克瑞默為了滴水不漏地掌握現場豐富的背景脈絡，用了三種方法觀察宣傳會。 　　第一種方法是直接觀察。在觀察研究的二十八場宣傳會中，有五場由製作公司召開的宣傳會，讓他們直接列席觀察。 　　第二種方法是現場同步轉播。二十八場宣傳會中的七場，是透過電視畫面同步觀察大型製作公司現場實況轉播的影片。 　　這種方法能讓研究人員在宣傳會一結束，就立刻訪談進行評價的捕手「喜歡什麼，不喜歡什麼」。也能詢問他們在評斷創意之際，把哪些事象視為線索。由於是在現場氛圍仍未消散時立即進行訪談，因此受訪者也容易坦率回答出真正的感受。 　　艾爾斯巴與克瑞默表示，透過這些觀察，讓他們變得更容易理解在宣傳會中，某場特定的宣傳會議是如何進行，創意又是如何被評價。 　　我也曾有過數次在現場觀察結束後，立即進行訪談的經驗。其中問出來的回答，非常特別。比起經過一段時間後另行在會議室中做的訪談，回答的內容更新鮮，深入到平常根本不會說出口表達的那種水準。 　　第三種方法，是請協助調查的編劇與製作人們重現宣傳會中的情景。 　　二十八場宣傳會議中的十六場，是對當事人們的重演內容做記錄。每場宣傳會大致都持續二十分鐘左右，而每場重演的宣傳會都很詳細，這讓艾爾斯巴與克瑞默充分感受到「投捕間的互動」。 　　當然，重現的宣傳會由於存在事後重組的偏誤，可能與真正的實際情況有所不同。但它也有一個優點，就是它和真實的宣傳會不同，可以在中途打斷，詢問關於過程的問題。投手和捕手也能在重演的過程中，回顧彼此的認知。 　　艾爾斯巴與克瑞默除了這些觀察外，也對瞭解狀況的各種立場人士進行訪談。協助訪談的資訊提供者，無論在質或量上，都是一份無可挑剔的名單。艾爾斯巴與克瑞默總共訪談了十七位編劇、十三位製作人以及六位仲介，詢問他們對投捕雙方的觀察與經驗。 　　俗話說，「不入虎穴焉得虎子」。這份研究深入通常不會願意提供協助的調查領域，成功獲得只有由現場才可能挖掘到的資訊。透過運用影片或請當事人重現宣傳會議的情況，找出了顛覆通論的新發現。

作者：井上達彥(Tatsuhiko INOUE) 譯者：梁世英 出版社：經濟新潮社 書系：經營管理 出版日期：2017-05-02 ISBN：9789869441032 城邦書號：QB1137 規格：平裝 / 單色 / 304頁 / 14.8cm×21cm