變革猛襲而來，事前真的毫無徵兆？ 當它帶來的災難（改變）一發不可收拾， 你是迎頭出擊，還是垂死掙扎？ 趨勢變化越來越快， 有準備的人，會好過一點！ 全世界第一位應用未來學家 － 湯姆．吉斯賴特 帶你回顧改變人類社會的重大歷史事件、從變革的節奏預視未來， 助你用最健全的心態，面對隨時可能遭遇的困難。 ◎變革頻繁發生： 人類科技超前進步，世界變得更為緊密。我們不能再以「快」或「慢」判定趨勢，因為變革往往快得讓人措手不及、更頻繁發生。掌握「速度感」是順行未來的唯一途徑。 ◎改變撼動業界： 變革比從前來得迅猛，「破壞力」更驚人。iTunes數位音樂崛起幾乎瓦解實體唱片，HMV等傳統通路風光不再。當你改用iPhone，會料到Nokia等傳統型手機就此消失嗎？當你按下數位相機的快門，有看到底片機走入歷史嗎？當你宅在家中，選擇用Netflix追劇，有想過百視達會因此倒店關門嗎？或者，你有沒有想過未來恐怕會失業？因為現在的工作很有可能被機器取代。 ◎未來學的示警： 我們受教育不是為了謀職求生嗎？為何「一技之長」在進入職場後幾乎派不上用場？是硬背死記的教育出了問題，還是「知識」變得不再有價值？本書將為你一一解答，同時教你以「3C力」——策展力（curate）、創造力（create）、溝通力（communicate），精進自我，朝未來大步邁！ 趨勢在變，我們也要動起來！ 給努力朝未來進步的人—— ◎讓你的企業跟上時代： 當消費者不需要我們的產品或服務了，你的企業該何去何從？而我們一再強調的「創新」，當真符合大眾期待嗎？你的企業有不斷嘗試改變，或挑戰新的可能嗎？讓未來學家給你最貼近時代的觀點，順應趨勢，直達未來！ ◎讓你的組織脫胎換骨： 你的部門總是應變不夠快、決策不夠精準，常常錯失時機，到頭來白忙一場？未來學家要帶你解決組織網絡僵化的難題，提升組織的靈活度。 ◎讓你的人生更有彈性： 為什麼我們總覺得跟不上時代變化？除了年紀使然，「生存的威脅」才是最大的挫敗感。未來學家要助你重整心態，任憑世界如何變動，只讓趨勢為你開路！ 【本書特點】 ◎未來學的超前思維： 本書以「未來學」跨學科、跨文化的視界出發，沒有商管書艱澀難懂的數理分析，讀起來相對輕鬆、無負擔。透過檢討歷史，激發讀者在面對趨勢變化時能有更大、更廣、更多層次的思考。 ◎勿讓科技凌駕人性： 為了不被市場（時代）淘汰，所有產業幾乎只重視「不斷進步」，卻忘了「科技始終來自於人性」的根本。本書將帶領你重新審視「人的獨特」，不用擔心未來的工作被 AI、機器人取代，因為我們有生而為人的獨特天賦。 ◎懂得自主才有未來： 如果你從未思考過未來，人生得過且過，那麼本書無疑是給你「當頭棒喝」。這個教訓將啟發你「自主」，因為你總得知道人生（職涯）要做什麼、該做什麼。主動學習新事物、培養新興趣，未來才能過得比現在好。 【前瞻推薦】 思考、研究未來不是預測未來，而是對各種不同的可能未來，進行可能性分析與情境規劃。沒有人知道特定未來必然到來，但是當我們對各種未來都有所準備時，我們便能從容地面對未來，不會發生如未來學家托夫勒（Alvin Toffler）所稱的未來驚嚇（future shock）。人類許多災難都是在驚慌失措下，做出錯誤決定所導致。本書是很成功的作品，不論是行銷未來學或是作者本身的職能，是我們未來學界需要的明星亮點。特別是對社會變遷的觀察，作者有大歷史的宏觀角度，提出「高頻變化」的概念，例如工業革命和機械化是大海嘯的改變，而當前我們所面對的是高頻變化，變化不斷湧來，幅度不大，頻率很高。這類幅小頻高的變化，不會改變全世界，但會改變個人、公司、組織和產業。 ——紀舜傑（淡江大學未來學研究所所長）

導言 像馬一樣大的鴨子 PART 1：變革如何造成改變 第1章：歷史的巨弧 第2章：超高週期 第3章：振幅與頻率 第4章：阿基米德的槓桿 第5章：煞車 第6章：高頻變革的風險 第7章：變革理論 PART 2：運動型組織 第8章：「照常營業」之外 第9章：實現變革 第10章：運動員的特質 第11章：更敏銳的感受力 第12章：策略意識：掀開眼罩 第13章：加速決策 第14章：為行動打造強健體質 第15章：靈活的相反 PART 3：人的反應 第16章：迎接快時代 第17章：策展力 第18章：創造力 第19章：溝通力 第20章：接下來的步驟

　　振幅與頻率 　　 　　「改變」是什麼？用狹義的科學語彙可以輕鬆敘述什麼是改變。想像你回到學校實驗室，手持試管，本生燈就在面前。你在試管裡放了一些化學物質，開始加熱。試管中的紅色液體轉成藍色，改變就是從紅變藍的轉化，寫在報告上即可。你這篇報告可以得A+。然而出了學校科學實驗室之後，事情變得更複雜了。 　　 　　我們在前兩章思考過，大多數改變都包含許多糾纏不清、相互重疊的事件，這些事件往往是平行發生，誰在什麼時間做了什麼事，皆有複雜與模糊之處。儘管我嘗試從史書和近期事件的新聞報導中，尋找確鑿的資料，可是要釐清事件開始與結束的時間點並不容易。在真實世界中，想要比較不同事件的相對速度，是極為困難的。話又說回來，有鑑於我們現在努力想描述的變革無比複雜，就算能比較出高低，恐怕也於事無補。 　　 　　祝你生在動盪的時代 　　 　　19世紀末和20世紀橫掃千軍的全球變革，影響了文化、法律、工業，甚至整個經濟。交通工具與家用電器的進步，讓人們的生活改頭換面。人口死亡率大幅降低，打掃家庭和烹飪的時間縮短了，街道上的馬糞更是大量減少。 　　 　　這些是我在第一章描述過的變革型態，它們花了數十年時間徹底落實，帶來了深遠、廣泛的影響。從很多方面來說，這類變革如同我們想像的巨浪，振福極大，但是頻率很低。 　　 　　反觀第二章說的變革則如想像中的第二種波浪，儘管依然強勁，但振幅已經小了很多，而頻率卻大幅提高。我們今天所面對的正是這一類的波浪。 　　 　　不斷推陳出新的觀念、產品、服務大舉襲來，透過因超連結而縮小的全球化世界，迅速傳遞給我們。可是面對這些高頻變革，我們欠缺因應的裝備，不論私人層面、專業層面或組織層面，都感到束手無策。這些波浪就是讓我們暈頭轉向的罪魁禍首。 　　 　　不過這並不代表巨浪已經絕跡，我們就像置身汪洋大海，經歷不同來源與不同頻率的各種波浪，而且互有重疊。因此21世紀出現低頻率、高振幅、歷時數十載的變革，並非不可能的事，或許現在就在發生。電腦網路的發明加上衍生的諸多成果，日後很可能證明就是屬於這一類變革。它不但是全球通訊的工具，可以進行商業交易，能夠存取資訊，而且尺寸袖珍到能放入口袋，價格又很低廉，如今全世界大部分人口都已經擁有，連貧窮國家也不例外。或許未來網路電腦（包含手機）會被視為重大改革，影響規模就如同馬車轉變為汽車，或是家事自動化電器一般。不過我們現在還處在這一波變革當中，很難進行論斷。 　　 　　我們目前所經歷的並非大幅度變革，而是許許多多頻率較高、幅度較小的改變。它們可能不會改變世界，但絕對有可能改變我們的公司、職業、產業、公私部門。在如今網路超連結的全球化世界裡，具有破壞力的小變革在世界各地到處流動的速度比以往更快。 　　 　　如果你想在腦中勾勒這種畫面，最好的方法就是把變革想像成一連串的海浪。海浪有兩種特性：振幅與頻率。振幅是波浪從基線起伏的距離，換句話說，就是「一波海浪有多大」，而頻率則是海浪起伏的速度，也就是「特定時間內出現幾波海浪」 　　 　　過去幾個世紀的特色就是出現振幅宏大的變革，滔天巨浪衝擊整個社會，例如洗衣機和汽車的發明。不過這些波浪的生成比較緩慢，亦即頻率較低。 　　 　　高頻變革的風險 　　 　　變革的本質發生改變，為什麼事關重大？因為我認為，除非適應這個新現實，否則我們和組織都將敗落。應付這類變革並不容易，它們可能造成很大的破壞，害得有些人苦苦掙扎，很多機構被淘汰。可是大家至少有過應付這類變革的經驗，知道它終將會降臨，所以有緩衝時間去思考如何因應，即使實踐起來或許不如人意也無妨。 　　 　　在大規模、長波段式的變革模式之外，又出現新的現象，也就是「高頻變革」：鴨子般大的馬群。這種變革比巨弧式變革的規模小，但又足以破壞單一產業或企業。這類變革不計其數，而且往往同時發生，動作非常、非常迅速，只花不到十年的時間，就能將整個產業攪得天翻地覆，有時候時間甚至更短、更快。 　　 　　曲不成調 　　 　　2001年，音樂產業終於一致行動，而我正好躬逢其盛。當時我在一家專門幫科技公司做市場行銷的代理商任職， RealNetworks是客戶之一，這家公司創作的串流媒體非常受歡迎，今天大部分的媒體消費都是倚賴這項技術，包括網路收音機、節目重播服務、英國廣播公司（BBC）的iPlayer、網飛（Netflix）、Spotify等等。 　　 　　RealNetworks過去曾居中與五大音樂公司做成交易，建立一個統合的數位音樂商店，最終可望挑戰非法下載音樂的威脅。這家商店叫做「音樂網」（MusicNet），我個人參與籌備揭幕發表會，地點在倫敦的某家飯店。 　　 　　在此之前的幾年，透過Napster之類的平台在網路上非法下載音樂的行為十分猖狂。2001年2月，這個平台達到2,640萬用戶的巔峰，而類似的網絡也已興起。2001年7月，藝人德瑞博士（Dr. Dre）和金屬製品合唱團（Metallica）對Napster提出法律訴訟，最終Napster以結束營業收場。 　　 　　在此同時，音樂產業大多拒絕投入數位分銷。2000年，眾家音樂公司銷售的音樂光碟創下歷史最高紀錄，總共賣出將近25億張光碟，獲利非常豐厚，因此業者覺得沒有必要投資自己不懂的產品型態。可惜等到局勢明朗，他們已經別無選擇。 　　 　　音樂網是音樂分銷商，而不是零售商，它志在成為單一平台，讓不同唱片品牌可以在此建立自己的數位音樂商店，這裡說的唱片品牌，就像是著名的英國音樂零售商HMV。 　　 　　音樂網並不是HMV對數位音樂的第一波出擊。HMV最初在2002年加入英國藝人蓋布瑞爾（Peter Gabriel）的OD2平台，2005年才加入音樂網平台。當初HMV砸了1,000萬英鎊，大張旗鼓啟動它的新數位平台，但是才過了三年，卻轉到另一個平台重新再來。可惜的是，不管數位音樂再怎麼成功，也無法彌補實體唱片行的業績崩潰，HMV基於諸多理由，依然堅持傳統，不放棄銷售實體媒體，最後公司也因此徹底瓦解。 　　 　　HMV宣告破產之前不久，我才見識到實體音樂通路和數位音樂通路的成本差異。當時是2012年，我去蘋果公司位在倫敦攝政街的辦公室拜會，替某項新產品（或別的東西）做簡報。蘋果公司的公關代表帶我參觀辦公室的不同部門和工作團隊，途中停下來在iPad控制的咖啡機取了一杯咖啡。這位代表指著一處說：「那面牆後面是iTunes團隊。」我問他：「裡面有多少人？」他說：「大概17個。」 　　 　　老實說，我記不得他說的究竟是13、14還是17個人。我沒有拿筆記下來，反正不超過20人。 　　 　　2012年蘋果公司的iTunes營收並沒有顯著暴增，音樂內容型態和地理區的成長亦是如此。不過我們曉得，當年度那條產品線進帳近130億美元，這筆營收有一部分來自歐洲，也就是那支十來人的團隊所負責的地區（當然也有賴美國龐大的工程團隊支援）。 　　 　　我們來比一比HMV當時雇用的員工人數。2012年，HMV公司的營收是8億7,300萬英鎊，比前一年減少20％。為了經營公司業務，他們在英國的238家店面總共約有5,000名員工，另外設在其他國家的分店也有員工。其實和兩年前相比，HMV的分店數已經少了50多幾家。 　　 　　5,000名員工總共賺了8億7,300萬英鎊，但是公司需要支付店面租金、稅金、物流成本，才能運輸和銷售那一點點塑膠做成的光碟。反觀蘋果公司一支十幾人的團隊就能賺到數十億美元，因為產品是在網路上用數位方式提供內容，幾乎完全沒有物流成本。 　　 　　這兩家公司明顯有天壤之別。更令人咋舌的是實體媒體過渡到數位媒體的速度之快：從那次在倫敦飯店宣布數位平台啟動算起，短短十年後，數位音樂就已經把一個百年產業殺得幾乎片甲不留了。 　　 　　商業大街的故事 　　 　　你能預測到商業大街音樂零售店的末日將至嗎？還有，當你首次試用蘋果智慧型手機iPhone時，會料到諾基亞（Nokia）將會飛灰湮滅嗎？第一次使用數位相機之後，會猜到柯達相機即將走入歷史嗎？ 　　 　　很少人在經歷這些初體驗時會產生疑惑，而能預料到結局的人就更稀少了。至於能夠看出一項技術將導致某個產業沒落，進而願意賭上金錢和聲譽，押寶這項破壞性技術的人，絕對是少之又少。 　　 　　以HMV、百視達（Blockbuster）和其他遭到高頻率變革重挫的大品牌為例，他們不覺得需要及早體認到風向的變化，不需要從一開始就窺見未來。大規模給了他們時間，讓他們能夠做出困難的決策，以求在新世界中繼續生存，甚至蓬勃發展。然而這些大企業並沒有因此而得利，反而等到一切為時已晚，才設法尋求轉變。拿諾基亞為例，該公司執行長的一句評語後來聲名大噪：他認為自家公司正站在一個「焚燒的平台上」。為什麼？ 　　 　　首先，這些公司沒注意到未來的發展，至少沒有往正確方向關注。每一家公開上市公司（任何具有一定規模的公司）都被要求提前為下一個年度做準備。短期計畫是典型的日常業務：視大環境的狀況而定，把去年的數字拿出來加加減減幾個百分點。大多數大企業也會展望遙遠的未來，預測十年、二十年、三十年後的情況，雖然是寶貴的實驗性演練，可是通常不會進行像樣的投資。遺憾的是，這種預測演練並不常見，也許每五年才做一次。簡單來說，大多數公司根本缺乏正式的機制，無法用來窺看趨勢，以及應付不久後可能降臨的新生存威脅。 　　 　　第二個問題是決策。大公司的權力往往高度集中，尤其是攸關策略方向的權力。決策過程需要能夠協助組織採取適切行動的資訊，但是這種資訊在組織中的流動往往非常遲緩，而且經過一層又一層關卡之後，已經修飾過度，以致本身失去意義。組織核心的決策者常常把焦點放在必須立即出手的滅火行動上，以及他們已經知道並了解的競爭威脅上，至於企業外緣的現實狀況，他們幾乎被隔絕在外。 　　 　　第三項問題是惰性。改變大型組織很困難，特別是長期提供相同服務的公司，而且該項服務又為股東賺進可觀的報酬。這類公司受到財務和契約的束縛，多年來經過有機與優化發展，才能提供今日的服務，因此特別難以打破現狀。從結構上來說，這些公司往往超級複雜，組織架構表盤根錯節，不是難以理解，就是和日常現實嚴重脫節。打散組織架構再行重建，可能會對流程造成太大的破壞，哪怕這麼做有利正確的最終目標，卻可能害死公司。 　　 　　加速決策 　　 　　組織可以加快資訊流在企業中流通，或是將權力推到外緣。19世紀下半葉，普魯士陸軍元帥毛奇（Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke）在軍中扮演智囊的角色，時間長達近三十年。毛奇多才多藝，從軍期間寫過策略（strategy，可譯為策略和戰略）方面的文章，留下兩句非常有名的話。第一句經常被闡釋為：「任何計畫在迎敵時都不能維持不變。」第二句則是：「策略是有系統的權宜之計。」 　　 　　讀過第二句話的完整版，會更明白他的意思：「策略是有系統的權宜之計；不僅是一門學科。它是化知識為實際生活的轉譯過程，是視不斷改變的情況，對最初的主導思想進行改善。」 　　 　　在我聽來，毛奇正是早期提倡靈活思考的人物。他的意思是，不論謀劃得再週延、準備得再充份，任何策略都無法完全決定未來的行動，只能傳達主事者的意圖。你必須要時時刻刻根據當下的現實情況，調整行動計畫。在如今的高頻變革環境下，這個觀念聽起來無比貼切。 　　 　　第十一章曾提及把決策推到組織外緣，可是有時候你必須引領整個組織，而從邊緣去做這件事是很困難的。即使這個組織像我們下一章要講的，屬於合宜的運動型結構，也需要在核心部分擁有創意、策略的實力。 　　 　　不論這股實力是什麼型式，屬於個人或是群體，組織都需要三樣東西： 　　 　　． 資訊：需要有關於組織狀態與運作的明確、可靠、豐富的資訊，盡可能新鮮和未經斧鑿，目標是獲得即時資訊。 　　 　　． 文化：需要預期組織將更常採取激進行動，並有意願做出激進的決定，而且獲得股東和組織文化的支持。 　　 　　． 溝通：需要有清楚溝通決策的方法，使同事、顧客、合夥人、股東得到明確的決策訊息。 　　 　　性愛與關係 　　 　　過去幾年雇主與員工之間的感情連結普遍鬆弛了。零工時（zero-hour）契約日益增加，對優步（Uber）駕駛和其他「兼職經濟」工作者的「自雇」性質帶來挑戰，這些從業人員被要求表現組織員工的行為，卻不受法律的保護。即使有政策干預，或是法律介入，企圖減緩其推進速度，但是這項趨勢依然不太可能逆轉。當一家企業察覺到可能必須快速改變方向時，員工就正好代表著風險，也代表人事成本此時將高於外聘自由業者。一旦任何職務的長期需求變得不確定時，公司會竭盡所能降低自己所承受的成本和風險。 　　 　　長遠來看這可能有反作用，因為雇主總是需要員工努力追求成功，願意為企業多盡一份心力，對吧？針對某些職務的員工，這種說法是對的，可是現在有很多職務，人力只是暫時占缺，未來必然會被機器人取代。除非逼不得已，否則很難看到雇主願意選擇投資這些崗位上的員工。 　　 　　最近有人這樣形容給我聽：公司對性愛的興趣大於關係，他們想從員工身上得到立即滿足，而不是以共同價值觀和互相尊重為基礎，建立長期的夥伴關係。 　　 　　機器人崛起 　　 　　在整部演化歷史中（至少可追溯到三百五十萬年前），人類一直都藉由工具來增強自己的能力。我們必須秉持同樣的觀點，來看待正席捲而來的自動化浪潮。在目前的經濟制度下，人們為了降低組織中的摩擦，於是創造新的技術，未來運用這些技術勢必在所難免。所以說，較低的摩擦，意思就是較低的人力。 　　 　　關於自動化將取代多少人力，各方的估計差異很大。最狠的說法來自牛津大學的馬汀學院（Oxford Martin School），這是個跨學科的單位，專門研究全球性挑戰，他們認為未來可能有高達47％的工作變成自動化。不過有一點很關鍵，發表相關研究報告的作者並不是說47％的工作「將會」自動化，而是說這些工作「暴露」在自動化的風險中。我認為許多承受這種風險的工作最終若真的走上自動化，那是因為企業有這麼做的經濟誘因。 　　 　　順便一提，牛津馬汀學院提供的數字，和倫敦經濟學院（London School of Economics）人類學教授葛瑞柏（David Graeber）估計的數字不謀而合。根據葛瑞柏對「狗屁工作」（bullshit jobs）所做的研究，大約有40％的人相信自己的工作不具真實價值，他們可能是對的。 　　 　　自動化可能會影響到多少份工作？各方的估計有高有低，最低是9％，經濟合作暨發展組織（OECD）估14％，麥肯錫顧問公司估計15％，資誠會計師事務所（PWC）則估計30％，其他的都落在這些數字之間。每一項估計採用不太一樣的方法，對於科技摧毀某些工作、創造另一些工作的結論也不盡相同。關於自動化對工作前景的影響，我個人大致抱持悲觀的看法。機械固然創造新的工作，但是看得出來，這些新工作未來也同樣會被機器取代。我相信很可能有14％到15％的工作將會消失，而取代它們的新工作，受保障的程度絕對不如那些消失的工作。 　　 　　人類僅剩的將不再是職業，而是工作。機器缺少人類的彈性、原創力和同理心，所以無法勝任某些任務，但人們僅剩的也只是零零碎碎的工作，有些報酬很高，有些則不然。用機器複製人類的生理彈性，至今依然很昂貴，未來那些危險、骯髒，可是大致可由廉價勞力完成的工作，仍然會保留給人類。 　　 　　在理想的世界裡，我們應該會重新珍視某些最獨特的工作才對，畢竟目前這些工作的價值實在被低估了，例如教師、護士、看護等。可是在當今公共支出被壓縮的環境下，實在看不出上述這種跡象，除非是加稅或大幅重編政府支出的優先順序，才有可能實現。

作者：湯姆．吉斯賴特(Tom Cheesewright) 譯者：李宛蓉 出版社：商業周刊 書系：藍學堂 出版日期：2020-03-05 ISBN：9789865519018 城邦書號：WBBB0110A1 規格：平裝 / 單色 / 256頁 / 14.8cm×21cm