★《富比世》（Forbes）選為CEO必讀的五本書之一★ ★《金融時報》（Financial Times）選為當年度最佳商業書籍★ ★《黑天鵝效應》作者納西姆．尼可拉斯．塔雷伯（Nassim Nicholas Taleb）盛讚： 「有史以來最重要的管理書籍之一。」★ 傳奇企業的故事很精彩，但事實在哪裡？ 商場上的成功真能歸納公式？完美複製？ 光環效應的「造神」假象，帶領我們走向失敗還是成功？ ────所有必須為績效負責的中高階主管、領導者， 進行決策、管理、策略執行前，必知的經營真相！──── 〉〉〉〉〉什麼是光環效應？為何左右我們的判斷、決策與投資？ 光環效應是一種心理現象，讓人們內心維持一致的印象，降低認知錯亂。例如：一家賺錢的公司，分析師、媒體都會認為其組織架構、策略管理必定同樣優秀……因此，一旦被視為企業典範，不僅容易成為大眾投資標的，許多管理者更會以他們為學習目標，但這通常是經營上最大的危機。如果你認為按表操課就能成功，那可就大錯特錯！ 〉〉〉〉〉商業造神，人人都想說故事，但真正的英雄在哪裡？ 人人都想為高績效企業的成功找答案，複雜的研究太難，那就來個簡化的英雄故事。從地下室創業的思科，因為高超的併購技巧，短短三年成為矽谷傳奇。各家媒體無不爭相報導「思科成功之道」，當時，它無疑是資訊時代最傑出的英雄。但不到一年，最有價值變一無是處！二○○○年九月，科技股下跌，十月加速探底。思科股票市值蒸發四千億美元，它的沒落，引起許多媒體、專家開始窮追猛打。風光時刻，我們歌功頌德，塑造英雄；沒落時刻，我們痛加撻伐，捏造惡棍。光環效應四射下的「成功之鑰」，到底是真是假？又要如何找出真正的「英雄」？ 〉〉〉〉〉不要戴著「椰子耳機」管理，小心九大商業假象！ ．想找出企業成功方法？千萬別從股價、財務報表、媒體報導找答案！．倒果為因，只會讓你白忙一場。分析卓越動因，先從「縱切面觀察法」下手。 ．專家常常只觀察單一因素而忽略其他，你如何找出環環相扣的影響元素？ ．專挑模範企業找「經營真理」，不過是追逐高績效公司的光環而已？ ．讓你深信不移的商業公式，只是因為來自「嚴謹研究的錯覺」。 ．永續成功？商業競爭的真相——成功必伴隨衰退。 ．高績效達成！你是跟自己還是跟對手比？ ．要當刺蝟還是狐狸？別落入孤注一擲的錯覺。 ．商場最根本的問題，就是無法像物理學一樣！ 管理者必備——批判性思考的能力！面對錯綜複雜的商業世界，想要提高勝算，你得破解光環效應與盲點，正確思考、挖掘優秀企業的成功經驗。 〉〉〉真相推薦〈〈〈 朱文儀│台灣大學工商管理學系暨商學研究所教授 邱奕嘉│政治大學商學院副院長 許繼元│Mr. Market市場先生、財經作家 趙胤丞│《拆解問題的技術》作者、企管講師 （按姓名筆畫排序） 〉〉〉各界讚譽〈〈〈 商業書籍中少有佳作，能確實結合實際知識和嚴謹的科學，而羅森維格的大作正在其中。這是一本早該問世的傑作。 ——菲利普．泰特洛克（Philip E. Tetlock）賓州大學心理系暨華頓商學院講座教授 羅森維格不僅僅是針對商管書籍中的不良研究開刀，他更解釋了為什麼它們會出錯，你又該如何從中學習借鑑。 ——約翰．凱（John Kay）《金融時報》專欄作家 在《商業造神》一書中，羅森維格直言不諱，針對時下各種膚淺、公式化、簡單化的流行商業書提出革命性分析，堪稱一劑解毒劑。 ——約翰．金伯利（John R. Kimberly）賓州大學華頓商學院教授 〉〉〉本書特色〈〈〈 1.商業管理暢銷經典！職場工作者、中高階主管及領導者必讀。 本書被getAbstract評為年度最佳商業圖書，並在《哈佛商業評論》、《金融時報》、《華爾街日報》和《今日美國》等報章雜誌受到高度好評；並被翻譯成14種語言。 2.了解何謂「光環效應」，正確審視自身的判斷、決策與投資。 一般商管書籍總是開宗明義先問：是什麼帶來高績效？本書則採取另一種問法：為什麼高績效那麼難以理解？作者的目的在於以冷僻的問題，破解管理大師、顧問、學者和新聞記者常因光環效應所造成的錯誤見解，並進而讓大眾理性審視。 3.破解九大商業假象，讓管理者學會以「批判性思考」挖掘高績效真相。 書中以頂尖企業如思科、IBM、諾基亞、艾波比為例，向讀者揭露商場上的種種假象，尤其是光環效應如何蒙蔽我們的視線。透過作者抽絲剝繭的引導，管理者可以專注在驅動公司績效的要素，同時認知到商場瞬息萬變，充滿不確定性。

│推薦序 1│尋找商業世界的真理／朱文儀 │推薦序 2│好故事不等於好投資／許繼元 │推薦序 3│見山又是山！企業經營的當頭棒喝／趙胤丞 │中文版序│提高你的勝算 │增訂版序│管理者必備——批判性思考能力 │前　　言│打造企業高績效，真有靈丹妙藥？ 第1章　創造卓越績效！科學有答案？ 偏離核心！奇異盈餘八十億，樂高卻虧損？ 飄移的史密斯書店與擴張的諾基亞 企業最根本的問題是…… 拿可口可樂與戴姆勒進行科學研究？ 暢銷商管書＝椰子殼耳機？ 第2章　「矽谷傳奇」究竟是典範還是幻覺…… 從地下室到矽谷傳奇 買出第一名！思科如何打造成功版圖？ 資訊時代最傑出的執行長 不到一年，最有價值變一無是處 故事很精彩，但事實在哪裡？ 第3章　從成功轉型到脫軌，艾波比的大起大落 後工業時代的組織典範——靈活的大組織 艾波比，跳舞的巨人 轉型、脫軌、官司、祕密交易 從超人變惡棍 第4章　光環四射，如何找出真正的英雄？ 商界光環——結果論 光環罩頂，一天的英雄 優秀領導人的特質是…… 左右決策、投資、領導的光環效應 商業假象一：光環效應 第5章　無所不在的錯覺與盲點 顧客導向與高績效的關聯 光環效應如何影響公司文化？ 商業假象二：關聯性與因果關係的錯覺 商業假象三：單一解釋的錯覺 第6章　商業造神！高績效真相 追求卓越的八大祕訣…… 失敗的種子早已埋下？ 商業假象四：按圖索驥的錯覺 探索企業的「黃金國」 成為打造傑出企業的主角！真有方法？ 基業長青？言之過早！ 商業假象五：嚴謹研究的錯覺 商業假象六：永續成功的錯覺 第7章　商場神話：完美複製成功 商業假象七：絕對績效的錯覺 從優秀到卓越，人人有機會？ 商業假象八：孤注一擲的錯覺 商業假象九：組織物理學的錯覺 第8章　故事、科學和精神分裂的傑作 雨後春筍的商管暢銷書 好科學，爛故事？ 好聽的故事，還是危險的錯覺…… 樂高續集 第9章　所有企業的根本問題 危機重重的策略選擇…… 策略正確，欠缺的是執行力？ 第10章　不要戴著椰子耳機管理 魯賓與機率管理 葛洛夫的新科技豪賭 羅技，不斷驅動改變 經理人千萬別傻傻期待貨機降落 第11章　貪婪與經濟大衰退 貪婪、金錢與金融危機 豐田的貪婪事件 ……還有英國石油公司的墨西哥灣漏油事件 從貪婪到傲慢 第12章　成功沒有公式，但有方法？ 金色光環、美味可口的蘋果 回到積木，看見真理

　　前言．打造企業高績效，真有靈丹妙藥？ 　　 　　這本書談的是經營與管理、成功和失敗、科學和故事。目的是幫助經理人培養獨立思考的能力，不要輕信管理專家顧問、知名執行長的長篇大論和預知能力，並提供經理人獨立思考的指南和去蕪存菁的方法。 　　 　　市面上商管書籍琳琅滿目，有的揭露成功之鑰，有的提供主宰市場的必勝公式，還有保證成功的六大步驟，經理人不愁沒有選擇。況且，每年都有新書問世，有的宣稱發現像奇異電氣（GE）、豐田汽車（Toyota）、星巴克咖啡（Starbucks）和Google 等頂尖企業的成功祕密：「經理人要學習成功竅門，應用到自己的公司！」 　　 　　有的書籍則描述頂尖企業的領導人，像是麥可．戴爾（Michael Dell）、傑克．威爾許（Jack Welch）、史帝夫．賈柏斯（Steve Jobs ）或是查理．布蘭森（Richard Branson）：「經理人要找出這些人的成功特質，有樣學樣！」有的則教導企業如何成為創新的溫床，或是訂定萬無一失的策略、規畫可長可久的組織架構，或是擺脫競爭者的糾纏：「這是打敗對手的妙方！」 　　 　　實際上，儘管有這些必勝祕訣和方程式，以及傑出的領導力，企業的成功依然捉摸不定。由於全球化競爭和科技進步一日千里，成功變得更難以預測，所以本書開宗明義，對於所謂突破性的祕訣、妙招持保留看法。面對無情的競爭環境，我們無奈地求助靈丹妙藥。經理人平日奔波操勞，壓力繁重，必須提升業績，增加利潤和追求更高的股東報酬率。自然而然會尋找速成的捷徑偏方，以求立即套用並超越對手。 　　 　　許多有志之士，處心積慮找出企業成功之道。如果迄今依然一無所獲，我們應該問問：為什麼讓企業擁有高績效的動因如此難尋？為什麼這些學者專家，即使千辛萬苦蒐集幾千家企業長達數年的龐大資料，仍然找不到具體答案？是不是我們的問題設定，或是尋找答案的方法，反而使我們離真相愈來愈遠？ 　　 　　本書的重點在於，指出我們的經營思考經常會有一些迷思。研究有關企管和經濟學迷思的書籍不在少數，像查爾斯．麥凱（Charles Mackey）一八四一年的經典之作《異常流行幻象與群眾瘋狂》（Extraordinary Popular Delusions and the Madness of Crowds），記述群眾盲從判斷的一些蠢事，從荷蘭的鬱金香狂熱到投機泡沫等。最近一些心理學家的研究指出，先入為主的觀念，會影響一個人在不確定情況下的判斷。 　　 　　本書談的是另一種迷思，一些會扭曲我們對企業績效認知的「錯覺」，而無法真正了解企業成敗的動因。坊間的商管書籍瀰漫這類錯誤思考，不論是知名雜誌、學術期刊或管理暢銷書都無一倖免。錯覺蒙蔽我們清晰的思考能力，無法找出企業成功的真相。 　　 　　【企業成功真相？九大經營錯覺】 　　 　　商業假象一：光環效應 　　 　　我們習慣觀察企業的整體績效之後，再論斷企業的文化、領導力和價值觀等。事實上，我們時常宣稱能驅動企業績效的動因，只是根據先前績效歸納得到的特質。 　　 　　商業假象二：相關性和因果關係的錯覺 　　 　　兩件事情也許有相關性，但我們常無法判斷前後因果關係。滿意的員工會提高企業績效？證據顯示因果倒置，也就是成功企業可以提升員工的滿意度。 　　 　　商業假象三：單一解釋的錯覺 　　 　　許多研究顯示，像是強健的企業文化、顧客導向或傑出的領導統御等單一因素，可以提高績效。但這當中許多因素彼此環環相扣且高度相關，所以個別因素的影響力，其實遠低於研究所證明。 　　 　　商業假象四：按圖索驥的錯覺 　　 　　如果挑選一群成功企業尋找其共同點，將永遠無法找出成功的原因，因為沒有同時和略遜一籌的企業進行比較。 　　 　　商業假象五：嚴謹研究的錯覺 　　 　　只要資料品質有瑕疵，即使有堆積如山的資料，費盡千辛萬苦研究，也是白忙一場。 　　 　　商業假象六：永續成功的錯覺 　　 　　幾乎所有高績效的企業都會隨著時間而衰退。所謂長期成功的藍圖固然很吸引人，卻很不切實際。 　　 　　商業假象七：絕對績效的錯覺 　　 　　企業績效是相對而不是絕對的觀念。企業本身可能提高績效，同時落後對手的距離卻逐漸擴大。 　　 　　商業假象八：孤注一擲的錯覺 　　 　　成功的企業也許是專注於一項策略，但並不表示專注一項策略就可以成功。 　　 　　商業假象九：組織物理學的錯覺 　　 　　企業績效並非依循自然界的恆常法則運轉，雖然我們渴望凡事有確定性和規律性，不過仍無法像科學般精準地預知結果。 　　 　　錯覺兩個字是否過於危言聳聽？我倒認為恰如其分。其實，近年來一些暢銷熱賣的商管書，隱藏許多錯覺。儘管作者鄭重其事，宣稱採用科學的研究方式，長篇累牘說明嚴謹研究的過程，但基本上，內容還是停留在說故事的階段。雖然他們編撰激勵人心的故事，讓我們寬心、有安全感，但是立論根本站不住腳，全是在自欺欺人。 　　 　　作家馬克．吐溫（Mark Twain）說過：「老是做對事情，會讓某些人感激，而激怒其他人。」我寫這本書的目的略有不同，既不是要別人感激，也沒有要激怒別人。只是希望引起廣泛討論，提升經營思考的層次。重點不是要經理人變得更聰明，商場上已經人才濟濟，不但精明、反應迅速，對現代管理觀念瞭若指掌。聰明經理人欠缺的是慎思明辨，反躬自省和分辨對錯的能力。這本書希望提升經理人的思考能力，能夠慎思明辨，凡事保持適度的懷疑，不要輕信簡單的方程式和速成妙方。 　　 　　這種目標有什麼了不起？我在商場打滾超過二十五年，先在美國一家頂尖企業擔任經理人，後來是哈佛商學院教授，過去十年則在瑞士洛桑管理學院（IMD）擔任教職，每天和各行各業的執行長一起工作。據我再三觀察，經理人和教授都在追尋簡單的答案，只不過有些答案明顯就是胡說八道，但他們還是執迷於速成偏方，不願意勞心動腦質疑和思考。 　　 　　我不會告訴大家該思考什麼事情，而是要你獨立思考。也許你會從這本書得到一些啟示，那固然很好，但我更希望你能挑戰內容，而非全盤接受。 　　 　　一般商管書籍總是開宗明義先問：是什麼帶來高績效？本書則採取另一種問法：為什麼高績效那麼難以理解？我的目的在於以冷僻的問題，揭露蒙蔽我們視線的一些錯覺。本書從第二到第八章指出，為什麼管理大師、顧問、學者和新聞記者經常犯錯，進而揭露圍繞在我們四周的錯覺，包括財經媒體、學術研究和暢銷書。但是，一旦除去對於企業根深柢固的錯覺，接下來怎麼辦？ 　　 　　精明的經理人該做的第二件事是，專注在驅動公司績效的要素，同時認知到商場瞬息萬變，充滿不確定性。第九章到第十章則接續這些問題，建議經理人不要被錯覺蒙蔽，要以更慎思明辨的方式了解企業績效的成因，其中一點就是不要忽略機率的重要性。還好，商場上有幾位足以成為模範的經理人，第十章則簡單描述幾位傑出人物，作為學習的榜樣。 　　 　　這道彩虹的盡頭有沒有藏著金礦？很難說，因人而異。以常人看來是空手而回，因為通篇找不到任何必勝的祕訣，也沒有保證只要遵守四項原則、五點計畫，或是六個步驟，成功便指日可待。我認為，慎思明辨、縝密周延是思考管理的較佳方式，總是強過市面上一些商管書常見的鬆散思考模式。 　　 　　本書引用一位聰明睿智的物理學家，理查．費曼（Richard Feynman）的話。費曼曾說，許多領域為了自我膨脹，故意把事情弄得深奧難懂，似乎是知道的愈少，就愈希望以複雜艱深的術語故弄玄虛。不管是社會學、心理學、歷史或經濟學都有這種現象，商學也不例外。我推測，許多財經相關書籍故意寫的沉悶乏味，或許是想讓讀者以為作者無所不知，以及隱藏作者自己所知有限的窘境。 　　 　　摘文2．從地下室到矽谷傳奇 　　 　　思科和許多新興企業一樣，在地下室胼手胝足，克難創業，先把產品賣給朋友和專業領域的舊識。當營業額突破一百萬美元之後，萊爾娜和波薩克開始找人合資。經過多方奔走，在接觸第七十七位金主之後，終於獲得紅衫創投公司（Sequoia Capital）負責人唐納．范倫汀（Donald Valentine）同意投資二百五十萬美元，並取得三分之一的股份和管理權。范倫汀成立專業的經營團隊，延攬電腦業界資深專家約翰．摩格里奇（John Morgridge）擔任執行長。思科的營業額從此一飛沖天，從一九八七年的一百五十萬美元，遽增到一九八九年的二千八百萬美元。並且於一九九○年二月公開上市。第一個交易日結束後，思科市值站上二千二百二十億美元。往後幾年，在范倫汀和摩格里奇的領導下，市值持續飆升。但就像矽谷上演的老戲碼，創辦人不久就遭到排擠而離開。 　　 　　一九九一年，思科的規模仍小，而且和矽谷當時一些公司一樣，投機意味濃厚。范倫汀和摩格里奇聘請錢伯斯擔任銷售部門高階主管。一般媒體對錢伯斯的風評是：謙虛有幹勁、具領導魅力、形式低調的超級銷售員。他先在作風保守的IBM上班，之後跳槽王安實驗室（Wang Labs，編按：因策略失誤於一九九二年破產，一九九九年被併購消失），當時這兩家電腦業巨擘的地位已大不如昔。錢伯斯準備轉戰小公司一展身手，重新塑造思科。 　　 　　一九九三年是思科的轉捩點。雖然當時核心產品路由器的銷售依然暢旺，但是錢伯斯決定採取新策略。他和執行長摩格里奇和技術長艾德．科澤爾（Ed Kozel）共同決定，思科應該擴充產品線，提供無線網路世界一次購足的服務，主宰網路基礎設備市場。但是眼前只有一個障礙：市場成長快速，新科技一日千里，思科不可能只靠自己成長茁壯。經過沙盤推演，勾勒未來應有的產品線之後，錢伯斯建議思科應該收購小公司，以彌補不足之處。思科在往後幾年併購了二十幾家公司。 　　 　　思科在一九九八年掌握網路風潮，邁向高峰。當年的營業額達到八十五億美元，是一九九五年的六倍。當時由路由器、集線器和所謂網際網路管道設備所構成的資料網路設備，產業的產值約二百億美元，而思科的占有率高達四○％，此外還占有八○％的高階路由器市場。思科不僅營業額成長，獲利能力也不遑多讓。當時一些像亞馬遜網路書店當紅的網路新創公司仍處於虧損階段，思科的營業毛利已達六○％，完全不像一些網路公司，只是紙上談兵，空談藍海策略，結果一事無成。他們不是網路掏金客，而是販賣鏟子和鐵鍬給等著發財夢實現的礦工們。華爾街最愛這種故事，思科是隻「大黑馬」，屢屢跌破股市分析師的眼鏡，氣勢銳不可當。 　　 　　一九九七年到二○○○年間，美國著名財經雜誌對於思科的專題報導，可謂連篇累牘、不勝枚舉。這些故事帶給我們什麼樣的啟示？為什麼是思科，而不是其他公司有如此卓越的表現？答案一一浮現。幾乎每篇報導，都一致推崇執行長錢伯斯居功厥偉，許多文章更是對錢伯斯的家事背景多所著墨。 　　 　　《財星》雜誌指出，思科年成長率三○％，是奇異的兩倍，因此思科的股票很值得持有。二○○○年五月號《財星》雜誌建議，如果打算只買一家公司的股票，思科是不二選擇，當時這項建議合情合理。而唯一的問題，正如同一期《財星》雜誌所提出的，現在買思科的股票是否太遲？答案是：沒錯，太遲了。 　　 　　【不到一年，最有價值變一無是處】 　　 　　科技股在九月份開始下跌，十月份加速探底。思科的股價在十一月份只剩五十美元，簡直是潰不成軍。思科股價一路狂瀉，到二○○○年底只剩下三十八美元，和最高價時相比近乎腰斬。然而，錢伯斯依然鬥志昂揚，宣稱股市下跌是拓展市場的大好良機，公司繼續下單購買存貨。但是這回情況不同：訂單減少，業務量下滑，思科在二○○一年四月沖銷近二十二億美元的存貨，承認完全誤判顧客的需求。錢伯斯的夢魘成真，不得不忍痛遣散數千名員工。二○○一年四月，就在思科八十美元最高股價的一年後，價格慘跌到只剩十四元。十二個月內，股票市值蒸發四千億美元。公司不但不可能再進行併購，而且還陷入茫然無續的狀態。 　　 　　思科的故事張力十足，引人入勝。先是被捧為典範模式，然後被視如敝屣，最後褒貶不一。 　　 　　與其說思科的故事是媒體渲染誇大的例子，倒不如說是根本的問題：即使真相赤裸裸攤在眼前，我們仍很難了解公司的績效。過去幾年，思科是矚目焦點、媒體寵兒，即使經驗老到的新聞記者和德高望重的學者，也無法正確指出思科大起大落的真正原因。這些學者專家，再三強調顧客導向、領導力和組織效率，但是這些項目很難有客觀的衡量方式，於是只好根據一些他們認為確定的數字——營業額、利潤和股價，衡量這些表現的好壞。也許，我們對於卓越績效的原因一無所知，才以三言兩語將發生的事情合理化。 　　 　　摘文3．左右決策、投資、領導的光環效應 　　 　　所謂光環效應是一種心理現象，內心創造和維持一致連貫的印象，以降低認知上的錯亂。光環效應除了能降低認知混亂之外，還會誘導人們用來推測難以直接評估的事情。我們往往是根據相關、具體且看似客觀的資訊，推論其他較為模糊或不具體的事情。舉例來說，我們不知道某項新產品的品質，但如果是由一家信譽卓著的知名廠商所生產，我們自然而然會認為品質不錯。這就是建立品牌的作用：創造光環效應，讓消費者偏愛公司的產品或服務。 　　 　　受光環效應影響最大的，莫過於領導力。優秀的領導人，經常被賦予若干重要的特質：清晰的願景、有效的溝通技巧、自信和個人魅力等。大多數人都會同意，這些是傑出領導人的必要條件。但是，如何定義這些特質，則是另一回事，因為這些特質往往因人而異，尤其是會受到公司績效的影響。 　　 　　所有關於領導力的著作，一般人如果欠缺像財務績效等可以明確衡量公司表現的線索，即使親眼看見傑出的領導力，也難以辨認。一旦確認公司績效良好，人們就能信心十足地論斷公司的領導力、文化、顧客導向和人員素質。 　　 　　光環效應左右個人對於決策過程、組織員工和領導力的判斷，我們進行大規模的研究，結果相去不遠。相反地，如果研究方法不夠嚴謹，結果可能只是累積眾多的光環效應而已。 　　 　　《財星》雜誌刊登年度全球最受推崇企業，IBM於一九八三年和一九八四年連續兩年獲此殊榮。《財星》雜誌美年會邀請數千家企業的高階主管和產業分析師，針對數百家企業進行八個項目的評比，分別是：管理品質，產品和服務品質，長期投資的價值，創新能力，財務的健全性，招募、培育和留住優秀人才的能力，對社區和環境的責任，以及善用公司資產。綜合這些答案之後，優勝者出爐——全球最受推崇企業。這項研究可說眾所期待，每年的封面故事更是矚目焦點。幾年來，獲得此殊榮的企業除了IBM之外，還有赫赫有名的奇異電氣、沃爾瑪和戴爾電腦，全都來頭不小。 　　 　　不過經過深入分析，卻發現《財星》雜誌最受推崇企業的評比，其實嚴重受到光環效應的影響。每家公司八個項目的評分，彼此出現高度相關性，相關程度超過每個項目應有的變異數。再者，許多評分和公司傑出的財務績效密不可分，正如我們之前所料想的。 　　 　　事實上，我們對企業的思考存在幾種錯覺，光環效應是其中第一種。包括經理人、記者、學者和顧問專家，都會根據公司績效的好壞，來判斷其他特質。即使像《財星》或最佳工作場所機構所進行的大規模調查，呈現的也不過是放大的光環效應而已。 　　 　　光環效應只是扭曲我們對企業思考的其中一種錯覺，往後幾章將列舉其他幾種。但是從各方面來看，光環效應是最常見的一種。這種錯誤再三出現，甚至混合其他錯覺而錯上加錯，不僅會降低資訊的品質，也讓我們無法清楚判斷影響公司績效的真正因素。

作者：菲爾．羅森維格(Phil Rosenzweig) 譯者：徐紹敏、吳宜蓁 出版社：商業周刊 書系：金商道 出版日期：2021-01-14 ISBN：9789865519261 城邦書號：WBBY0093A1 規格：膠裝 / 單色 / 272頁 / 14.8cm×21cm