一天限量一百份，沒有冰箱的牛丼屋 一年只出四本書，創造三倍再版率的出版社 沒有設計師，完全交由工人生產製造的高價成衣 從一支賣一元的仙女棒，轉型成為一支七十元也有人買單的煙火工廠…… 「探索適當產量」是提高品質創造價值的第一步 沈奕妤（印花樂共同創辦人／創意總監）、吳庭安（W 春池計畫主理人）、金欣儀（直接跟農夫買社會企業發起人）、高耀威（台東長濱「書粥」負責人 ）、張雲淞（小樹屋共同創辦人）、童儀展（食力foodNEXT創辦人／總編輯）、廖怡雯（綠藤生機共同創辦人）、鄭宗杰（恆成紙業負責人）、賴青松（青松米‧穀東俱樂部發起人）──推薦 如今已不是隨便做就能隨便賣的年代。面對工廠外移、人力成本的提高，削價競爭一味追求產量與便宜已非唯一出路。買方從消費至上的觀念轉而重視溝通、連結、品質與創造性的生活形態，生產商品的賣家也要能因應趨勢，拋開只追求產量與營業額的陳舊觀念，迎向適量製造的時代── √ 找出提升品質的適當產量，並制定可維持這個工作形態的價格 √ 看見顧客所需要的數量，也讓顧客看見生產的環境與過程 √ 在既有物流系統之外，創造自己的運送模式及賣場 「佰食屋」，一天只賣一百份，讓員工準時六點下班，減少產量也因著提高品質，創造一年營收一億兩千萬日圓的牛丼屋；Factelier，翻轉成衣業殺價惡習，讓消費者直接看見工廠與工人，將「製作=勞動」成功轉換為「製作=價值」的成衣平台；「蔬果巴士」，農家與餐館共營的物流系統，少了盤商抽成又降低商家運費的創新機制……。十九家橫跨餐飲、成衣、出版、農業、金工產業的成功品牌，從探索適當產量、讓顧客看見價值到改善物流系統，平衡品質與規模，「重質不重量」不再只是一句口號。 如果你是創業者，本書將提供嶄新的經營框架與靈感；如果你在傳統產業中面臨轉型的問題，本書則是你能參考前行者的實業指南。 感動推薦── 這是一本概念非常新穎的書！書中的理念與其說是少量生產、少量消耗，應該說分享了「聰明的商業模式」。 做為商業品牌的創業家，我也經常為找到「商品的產量」與「顧客需求量」間的平衡而感到困擾。書中所介紹的公司也都曾經有這個困擾，於是他們的解決方式是從根本改變商業模式。利潤並不是透過大量生產與銷售所累積，而是來自比方說「被忽視的需求」、「巧妙找到產銷之間的平衡點」等，當商業的本質不追求「量」，就不會被它給限制。 本書適合推薦給創業者，或僅是想了解如何突破舊有「大量生產、大量消耗」思維，追求平衡價值的人們。 ──沈奕妤│印花樂共同創辦人暨創意總監 適量製造是一種思維的轉換，從工業革命後，因成本與銷售考量 造就了大量的製造中心化，但人類其實並沒有考慮到自然與外部環境的隱形成本，且實際需求並沒有想像中的多 也造成過度製造這個問題。 過去我們談環保和回收，但在未來，我們應該談的是人類循環經濟思維的轉換。《剛好，才是最好》這本書，正好呈現了我們人類思維應該要改變的方向。 ──吳庭安│W春池計畫主理人 看到這本書的出版，內心有一種「找到一間適合自己的咖啡館」的感覺。十幾年前，我在台北一個數位內容公司上班，每天透過網路行銷觸及上萬甚或上百萬人，但我不知道他們是誰，對我來說他們就只是一個個代碼。後來我選擇開一間街頭小店的方式生活，與進門的客人真實的交流，內心感到很踏實。收入與網路公司差很多，但生活卻很富足，「滿足於當下」、「這樣就夠了」的想法，慢慢成為我的人生信念。從物質需求到人際關係，我開始練習適量，對於喜歡的事物會專注地投入，喜歡的店會一再造訪。適量製造的觀念，讓事物更顯價值，適量的生活，更有品質。 ──高耀威│台東長濱「書粥」負責人 為什麼營業額一定要愈高愈好？一個問題，挑戰了我們對於商業的直覺理解。只製造剛好的產品數量、找回生產者與消費者的連結、更永續的商業模式；社會上有群人，正摸索並實踐著「適量」的價值。作者挖掘出這些故事，指引一條平衡的商業哲學，讓我們看到企業發展的全新可能。 ──張雲淞│小樹屋共同創辦人 慾望是個無底的深淵，想填卻永遠也填不滿，卻為此埋葬了眾多的種種，那其實是野蠻的思維，而人類社會的發展需要更文明的期盼，懂得「利他」思維，才真是進步的表徵。這個「他」，可以是他人，可以是其他物種，可以是環境資源，更可以是我們的地球。現在，我們需要面對已開始破壞一切的慾望黑洞，發揮人性中那一點點只取自己真正所需的良善，懂得「適當」、懂得「利他」，最終才能「利己」，這就是我在本書中看到的精髓。 ──童儀展│食力foodNEXT創辦人暨總編輯 在「全球化」這無可避免的架構下，台灣也和日本一樣，正面臨國外產品大量製造低價促銷等不同於以往的經營挑戰；要能活下去，不僅只是轉型，而是如何在這一波又一波的新浪潮中，找到「適合」自己的浪頭。 本書作者挖掘出許多令人動容的傳產案例，如神匠花剪、無人書店、仙女棒工廠等，讓我們做為借鏡。裡面種種轉型策略的最關鍵，常是身處其中的「人」，原本注定被時代消失的人事物，因懂得轉換觀看視角、在乎品質、所處環境與使用者的感受，並且願意使用新工具，進而逆世得出一條可生存的轉型之道，不但賺到了錢而且還變很帥！ 不論你是誰，我想《剛好，才是最好》一書中所提供的靈感與想法，或許可以是你決定開始突破現況的契機。 ──鄭宗杰│恆成紙業負責人 我們每天如何決定購買行為，基本上也決定了人類社會的方向！ 當我們早已習慣「沒有最便宜，只有更便宜」的商品口號時，其實一股追求恰到好處的生產／購買循環正在悄悄崛起！當一群心中有著永續理想的人們出現在各行各業時，他／她們決心不再為貪得無厭的市場怪獸服務，而是為了自己的夢想，為了購買者的需要，為了家人與員工的幸福，一步步打造出恰到好處的適量生產型社會。 ──賴青松│青松米‧穀東俱樂部發起人

前言 I 決定製作量與價格 第一章 減少製作量 案例1：佰食屋／案例2：修整有限公司 第二章 探索適當量 案例1：麵包與日用品 特地來／案例2：寶島染工／案例3：鰻魚的床 第三章 正確提高價格 案例1：筒井時正玩具煙火製造所／案例2：腔棘魚食堂 II 重新與顧客連結 第四章 觀察過程 案例1：RENEW／案例2：人．農．自然連結會／案例3：Everlane 【專欄】適當量的提示在於「看得見的規模」 第五章 做的人來賣 案例1：Factelier 【專欄】嘗試推廣「中量生產」 第六章 打造社群經濟圈 案例1：kiredo／案例2：Minimal-Bean to Bar Chocolate-（極小） III 改變運送方式 第七章 設計物流 案例1：蔬果巴士 第八章 改變賣場 案例1：有機基地／案例2：轆轤舍／案例3：BOOK ROAD 第九章 送給不同對象 案例1：丸廣／案例2：福永紙工 後記

　　五十年前就已經結束的大量消費 　　 　　仔細想想其實挺驚人的。一九五八年的日本，每十戶才有一戶有電視機，但短短七年後，每十戶就有九戶買了電視機。洗衣機剛出來的時候，每十戶也只有兩三戶買得起，後來變成十戶有七戶買得起，真是驚人的變化啊。 　　 　　日本的工業生產，其實從大正時代洋服的普及、燈泡量產就開始了。但是大量生產大量消費普及的時代，是從一九五○年代中期到一九七○年代初期，這短短二十年間日本經濟高度成長，一般家庭突然都有了電視機、洗衣機、冰箱、各式家電，乃至於汽車。 　　 　　從七○年代開始，消費變得多元，開始用來表現自我以及追求品牌。兩千年起到現在則是個新時代，關鍵字成為「簡單化」、「白牌化」、「連結」、「分享」。觀察這樣的變遷，可以知道大量消費時代已經於五十年前就結束了。一九九四年起，日本的消費在各領域都有提升，但總額卻是緩降或持平。每戶每月的平均消費額，從一九九九年的二十九萬四千六百二十八日圓，降到二○一四年的二十五萬四千四百○二日圓。尤其是單身未婚未滿三十歲的男性，降幅更大，在汽車與服飾方面的消費額降到一半以下。 　　 　　我們也可以實際體會到，這十年內的消費趨勢確實有改變。身邊喜歡買名牌貨的人變少了，但有很多小規模店家出現，賣些精心打造的工藝品，或者廢物再造的商品。愈來愈多人喜歡買花時間、花工夫打造的食品或用品，也有更多人買東西會注重環保。除了都市之外，各地都出現有趣的咖啡廳、個人書店、麵包店，這些有品味的小商家吸引顧客目光變得愈來愈顯眼。 　　 　　本書就是在這樣的脈絡下，介紹人與企業的新嘗試。 　　 　　年輕人們慢慢養成一個心態，針對自己用的、吃的，去探討其中的本質，重新檢討過去理所當然的規矩。這種思維並不是企業社會責任（CSR）或社會企業這種口號，而是真正去嘗試從工作的本質改變工作模式。 　　 　　為何搞不清楚適當量 　　 　　另一方面，我們究竟是為什麼，搞不清楚真正必要的量了呢？我想原因有很多，其中一個應該是分工變細了。 　　 　　一樣物品從生產到送達顧客手上，都有自己的過程，而愈來愈多人只介入這過程的一部分。比方說你只按照吩咐做多少量，我只負責採購，他只負責賣等等。分工制度可以讓製作者與銷售者專心於自己的工作，可以提升大量生產與大量運輸的效率，但同時也把減少浪費的努力以及滯銷的風險，全都丟給別人去扛。也可以說，愈來愈少人能夠自己負責決定數量與價格，從採購到銷售一手包辦。 　　 　　比方說專攻食品浪費問題的記者井出留美小姐，就有一篇報導描寫便利超商的店長在研習中聽講師提到：「經營超商，每天要廢棄兩萬日圓（食品售價總額），每個月能控制在六十萬日圓就很好了。」如果廢棄量多點，單天就高達三至七萬日圓，但每年總公司職員還是會勸門市要進比去年更多的貨，這是為什麼？ 　　 　　「想升官的職員只看數字，只要手裡負責的門市採購更多貨，自己就能升官，所以都會吩咐店長多買新商品，從二十個加到三十個之類的。」店長如是說。 　　 　　而且在訪談過程中，我又發現一個搞不清楚適當量的理由，那就是賣家不必負擔銷售風險。比方說百貨公司有一招叫做「銷售採購」，是讓製造商寄賣商品，有賣掉的才算有進貨，如果知道賣不出去就不會進貨。 　　 　　日本於一九九○年代，百貨公司開始流行起這種低風險的銷售採購法，由於沒風險，就算賣家明知道東西賣不出去，還是會擺出大量商品刺激購買慾望。有些超市和商店也一樣不負起賣家的責任，以前就有個生產者對我抱怨說：「明明是超市請我種菜，但是賣不完的菜卻要我收回去，賣家根本沒風險啊。」 　　 　　後面還有很多例子會提到「自己做自己賣」的製造零售業，全部商品都買斷的小商店。這些商家無論如何都得把東西賣完，所以進貨階段就會更加認真，會更用心對顧客推銷，說明商品的價值。 　　 　　決定減少製作量 　　 　　將過去量產的東西「減量」，肯定困難重重，有時還需要膽識。 　　 　　但是從一些例子我們會發現，只要心一橫減量，工作就會輕鬆，營業額也不會降低，甚至還會提升，對製作者與顧客來說都有好結果。 　　 　　兵庫縣明石市有家出版社叫做「ライツ社」（編按：公司名稱結合write、right、light三個詞彙），是由區區四人所成立的小規模出版社，出版書本的數量遠低於業界常規，但是工作品質好，經常推出暢銷書。出版社代表大塚啟志郎，之前在百人規模的出版公司做單行本編輯，是一位主管，後來結婚生子，就跟同公司的業務承辦人聯手自立門戶。 　　 　　「目前我們出版社每個編輯平均每年要出三到四本書，三年要出二十一本，這跟其他出版社比起來算很少了。我還在公司的時候，每年要做十二到十五本書，時間非常吃緊，而且很多都賣不出去。」 　　 　　出版社成立第一年，賣書的收款時間拖得比較久，出版到第六本書還虧損兩千萬日圓；但是第二年出版九本書，就抵銷了第一年的虧損；第三年只出六本，營業額就達到一億五千萬日圓，絕對有賺。 　　 　　我聽說他們的再版率，大吃一驚。日本出版界的書本再版率，平均只有百分之十到二十，但是ライツ社卻有百分之七十一．四，是人家的三倍以上。「我想之所以有這個成就，絕對不是因為我們的編輯太優秀，而是因為我們縮減了出書的數量。」出書數量少，就可以花時間去做，就只做想做的企畫，沒有死線就不會妥協。 　　 　　就業務面來說，減少出版量也有很大的好處。通常出版社業務員只能打擾書店店員五分鐘，如果要介紹五本書，每本只能花一分鐘。但如果兩個月才出一本書，就可以花整整五分鐘去介紹這本書。時間花得多，對書店店員講解的方式就完全不同，還可以談要怎麼辦促銷活動，對每本書宣傳的力道當然不一樣。 　　 　　「出版業界都被侷限於一種商業模式，就是出一大堆書賭其中一本暢銷，每批出個兩百本新書，這樣負擔最重的就是書店。盤商不斷送一箱又一箱的書來，我還聽說有些書連拆封都沒拆就退回去了。」聽說有些出版社，甚至不會針對一本書去跑業務，而是走「發包送書」路線，聯絡盤商說：「我要賣這本書，麻煩你去送。」然後就會自動決定送書數量，自動送到書店。 　　 　　書本盤商負責出版社與書店之間的物流，這是出版業特有的送書系統，原本用意是為了讓任何人都能夠弄到任何書，但是現在新書數量暴增，結果暢銷書就優先被送去熱門書店，小書店反而弄不到想要的書，盤商也就失去了原本的功能。如今的出版社、盤商與書店就是做些沒人認為會賣的書，這些書到處送，最後賣不出去又退貨，惡性循環。身為寫書人，真是看得頭昏眼花，但是這跟先前提到的超商問題，本質上是相同的。 　　 　　ライツ社出書走的則是「指定送書」路線，初版九成都是由自家跑業務，只送給表示「想要這本書」的書店。 　　 　　而且大塚先生他們認為，目前自己出版的書籍數量「剛剛好」，所以認定書本「暢銷」的標準，跟大出版社完全不同。 　　 　　「ライツ社也追求十萬本或百萬本的銷售量，但是對員工很多的出版社來說，賣十萬本還是得把利潤分給很多人。我們只要賣一萬本，四個人分利潤就夠了，所以一萬本就算『暢銷』，於是我們可以推出更多元的書本。東西做給誰，餅的大小就會跟著變，所以銷售量不是絕對指標。我們不會為了衝營業額，而出一大堆不想出的書。」目前ライツ社有四名員工，兩個編輯、一個業務、一個行政。我問大塚先生，目前這個公司的規模是最理想的嗎？ 　　 　　「目前四個人，每年營業額大概一．五億日圓，如果能保持下去是很好，但我認為可以追求七個人、兩億日圓。長久以來，日本出版社只有不景氣的壞消息，所以我希望我們的活動能成為好消息，才會跟書店聯手推很多新活動。我想這不是為了公司營業額，而是希望貢獻整個出版業，因為我喜歡書，所以我想再多加三個人。」 　　 　　忍著減量 　　 　　如果不提那些新創事業，長年進行大量生產的工廠決定切換為少量生產，又會如何？ 　　 　　東京都足立區的「Marya」就是個很罕見的縫紉工廠，重視質量而非數量，在競爭激烈的成衣界成功存活下來。該公司全盛期有一百名員工上班，後來母公司倒閉，經營狀況岌岌可危。經營人認為前景看淡，決定改做高級女裝。目前東京與千葉兩處工廠，員工總計二十五人，每個月製作約兩千件服裝。 　　 　　從低單價大量生產轉為高單價少量生產，說起來簡單，但師父的工夫不會一夜之間變強，工廠究竟是怎麼轉換跑道的呢？ 　　 　　首先，菅谷智社長為了提升售價，引進了獨特的「一秒一圓」換算標準，也就是跟客戶協商的時候，將工作時間標示出來，讓客戶能夠接受。當時日本成衣業都已經出走海外，工作愈來愈少，很多工廠不管上游委託價格多低，都只能咬牙接受。 　　 　　「有人問我，為什麼只有你們家這麼貴？我會說，衣服縫扣子最少要花一百秒，我們家的規矩是『一秒一圓』所以要收一百日圓，而且我也說，不可能用十秒就縫好扣子。實際上用十日圓接下縫扣子的案子本來就有問題，也真的有很多工廠因此閉。」 　　 　　工廠裡面的目標值也都不是數量而是金額，Marya 工廠的白板上總寫著「本日生產目標金額○○日圓」。先別說服飾，一般製造工廠通常都是標記數量，比方說「本日生產目標○○個」，Marya 刻意標示金額，可見有多麼重視「重質不重量」，而這也讓工人可以更好理解。而且廠方向上游要求的工作報酬，以及整家公司賺了多少錢，對員工是完全透明的。這麼一來員工看了就知道，要做多少工才能付得出大家的薪水。 　　 　　轉型當時，菅谷社長的座右銘就是「忍著減量」。 　　 　　「以前我們的品質只有這樣，但是往後的客戶需要更高的品質，我們要徹底升級，所以不斷打掉重練。我們剛開始根本不計成本，這時候如果貪心，品質就上不來。所以我忍耐，每天做的量不用太多，完全專注在如何提高品質。」 　　 　　我個人認為門檻最高的一個決定，就是碰到報酬划不來的工作，便堅定回絕客戶。由於Marya 持續追求少量高單價，提升技術力，目前工廠的定位就是東京都內縫製高級女裝技術的前三強，什麼都做得來。 　　 　　縫紉技術外行人看不出好壞，其實像絲料、緞料這種薄料，要上縫紉車做成精緻的衣服，就需要很高超的技術。目前Marya 主要都做限量品，有總共只有二十件但一件幾十萬的高級成衣，或者使用特殊布料的限量服飾。不少客戶因為出價太低被回絕，但終究會因為找不到其他工廠敢接，最後又回頭找Marya。 　　 　　有個熟悉成衣業界商品企畫的承辦人，認識Marya 好一段時間，他說日本業界做專業代工（OEM）的承包工廠，沒有一家像Marya 一樣這麼會跟客戶喊價。「因為絕大多數工廠只要有工作，就算虧錢也肯接。」 　　 　　四年前，菅谷社長的兒子菅谷正先生接班成為廠長，慢慢開始規畫自家品牌商品。菅谷正先生說，日本服飾的國內生產率愈來愈低，成衣加工業幾乎沒有空間讓新手參戰，但是「永遠都不缺人做精緻的衣服，這是AI絕對做不來的事情，我想需求是不會消失的。」 　　 　　即使業界競爭激烈，Marya 還是靠著改變製作量，轉型成穩如泰山、自立自強的工廠。乍看之下，或許只是改變商業模型，從低單價大量生產轉為高單價少量生產，但這個故事的本質，在於Marya透過轉型獲得他人眼中無法取代的地位。

作者：甲斐香織 譯者：林欣儀 出版社：臉譜 書系：企畫叢書 出版日期：2021-01-26 ISBN：9789862358917 城邦書號：FP2281 規格：膠裝 / 單色 / 232頁 / 14.8cm×21cm