在局勢快速變遷的時代中，還能靈活應變、不斷拿出優秀成果的人有什麼樣的特徵？同樣都是管理職，管理者（manager）和領導者（Leder）有何不同？企業改革專家越川慎司與其團隊，運用AI技術，找出前5%菁英領導者的工作習慣，並進一步提出21世紀菁英領導者的核心能力：打造成員有安全感、樂於發言、自主思考、有行動力的共感團隊。 取得數據資料，活用AI分析 作者取得線上會議的影像畫面、線上行事曆這類協同作業軟體的使用記錄、電子郵件往來記錄等數據資料，再活用AI技術，分析語音、表情、詞彙，整理出前5%菁英領導者的特質與工作習慣。 釐清一般管理者與前5%菁英領導者有何不同 一般管理者自以為有用的工作方式： ◎直接給下屬答案，培養出依賴上司的下屬。 ◎在工作報告、報表等提交資料上花費大量心力。 ◎把零碎的行程管理當作主要業務。 ◎開會時比團隊成員更常發言。 ◎以私人情緒管理團隊。 前5%菁英領導者讓人意想不到的特徵：　 ◎不是急性子，走路速度反而比一般人緩慢 ◎開會時發言精簡，但QA時間長，仔細回答問題。 ◎自認不比團隊成員優秀，不追求優異的業務能力。 ◎不做冒險、碰運氣的決策，重視如何避開失敗。 ◎會分擔團隊成員的情緒，從共享情感發展信賴關係。 效法前5%菁英領導者的工作習慣，打造共感團隊 ◎營造讓成員容易向自己搭話的氛圍和時間，讓他們樂於發言。 ◎設身處地站在對方的立場著想，共感並體會對方的情緒。 ◎不單向提出意見方案，而是大家一起討論，共同思辨。 ◎讓團隊中的成員擁有「心理安全感」，無論是到公司出勤還是在家遠距上班，都比較容易團結一心、達成團隊的共同目標。 【本書目標讀者】 ◎想要精進工作能力的企業管理階層。 ◎擔任一般職員有好表現，但成為管理職後成績卻停滯不前的上班族。 ◎煩惱如何跟後輩（下屬）相處，想和他人建立良好關係的讀者。 丁菱娟 影響力品牌學院創辦人 白慧蘭 「工作生活家｜新世代工作者」社群主理人暨台灣微軟資深行銷經理 劉艾霖 「遠距工作者在台灣」社群創辦人

目錄 作者前言　003　 序　章　帶領共感團隊的前5％菁英領導者是如何產生的？　017 為什麼是前5％？　018 活用AI分析並結合專業人士判讀　022 排除萬難的大規模調查，長達一千四百小時的分析　029 釐清前5％菁英員工與前5％菁英領導者的不同　033 學習前5％菁英領導者的工作習慣來取得成果　040 第一章　AI徹底查明！ 前5％菁英領導者令人意想不到的特徵　045 前5％菁英領導者，有59％的人步調比較慢　046 前5％菁英領導者，有58％的人發言精簡　051 前5％菁英領導者，有48％的人自認不比團隊成員優秀　059 前5％菁英領導者，有65％的人不做冒險的決斷　063 前5％菁英領導者，有67％的人與團隊成員情感共享　067 第二章　95％的一般領導者自認良好的工作習慣　073 95％的一般領導者，會把答案直接告訴下屬　074 95％的一般領導者，什麼都採視覺化管理　080 95％的一般領導者，把零碎的行程管理當作主要業務　086 95％的一般領導者，在每週報告上花費大量心力　090 95％的一般領導者，在例行會議上占用七成的時間發言　093 95％的一般領導者，以私人情緒管理團隊　097 第三章　前5％菁英領導者所實踐的８個行動準則　103 準則1　不只依靠幹勁　104 準則2　靠團隊的力量解決問題　107 準則3　樂於接受團隊中各種能力的成員　114 準則4　不成為過於克己的工作狂　119 準則5　把事前疏通的工作具體結構化　124 準則6　不僅告知，還要好好傳達讓對方理解　127 準則7　必須先下定決心，選擇對某些事放手　131 準則8　用身心聆聽對方的聲音　135 第四章　前5％菁英領導者自我磨練的方法　139 方法1　擴大自己的能力範圍　140 方法2　放下自己的所學所長　142 方法3　將嘴角上揚2公分以防止不必要的誤解　145 方法4　將自我反省時間定期安排至行事曆當中　151 方法5　四處走動，讓偶然的邂逅轉化為必然的相遇　154 方法6　從他人身上獲取機會　162 方法7　向他人顯示弱點來拓展人脈　166 第五章　前5％菁英領導者讓共感團隊活躍運作的7個行動準則　173 準則1　透過改變做法來改變意識　174 準則2　理解成功的原因並加以重複運用　181 準則3　佯裝自己很悠閒　183 準則4　不要用突然想到的對策去解決事情　188 準則5　避免使用指示代名詞，讓對方的印象提升2倍　191 準則6　不是同情，而是感同身受　197 準則7　運用能提振士氣的稱讚方法來讚賞對方　201 第六章 　將前5％菁英領導者的工作習慣滲透至共感團隊當中　209 工作習慣1　會議開頭聊2分鐘，參與者發言提升1.9倍　210 工作習慣2　內省制度讓製造業加班時間減少18％　217 工作習慣3　點頭示意可將工作價值提升16％　223 工作習慣4　讓員工打開視訊會議鏡頭的5種方法　227 工作習慣5　開頭談好處，結尾降難度，參與率提高3倍　243 工作習慣6　不做5種NG行徑，對話頻率提高20％　249 工作習慣7　兩人為一組，讓年假消化率提升1.3倍　254 結語　263

管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾在其著作《專業人士的條件》（The Essential Drucker on Individuals）中說：「所謂領導力，是指能徹底思考並確立團隊任務的能力。」 另外，有不少人認為，領導能力是在組織中帶領團隊的管理職才需要擁有的能力。但事實並非如此。領導能力是全員都應具備的「心態觀念」和「實踐能力」。 有些人只做被交代的工作，這樣的員工多半性格耿直，或許在企業體系中是很受歡迎的成員。 但是世局瞬息萬變，很多事沒有「絕對正確的答案」，如果在這樣的時代還總是當一個「只會按照吩咐去做的人」，那反而更會給別人添麻煩。 現今勞工的工作時間有規定上限，甚至出勤狀況也被管控，如果一直都拿不出成果是不行的。若自己不提升工作能力，也不從自身開始改變的話，那不如說自己正在退步當中。 要怎麼做才能順應外部變化，柔韌地生存下去呢？ 在新冠肺炎的疫情災禍下，有81％的商務人士都在思考「生活方式」與「工作意義」的相關問題（以上數據為由我擔任執行長的Cross River商務改革顧問公司，於二○二○年十二月對兩萬八千人所做的調查），進而了解到「出勤≠在工作」，也意識到「工作＝發揮自己的價值」。 但是，如果僅僅依靠觀念的轉變是沒辦法應對世事變化的。 領導者（leader）和管理者（manager）經常被混為一談，他們同樣被稱為「管理職」，但這兩項職務有著明顯不同。 說到底，我並不喜歡「管理者」這個稱號。雖然他們的確必須管理團隊成員的勞動時間、健康狀況、工作幹勁等事宜，但是在我心中怎麼樣也抹不掉他們管理的事務皆是「既定之事」的印象。 我感興趣的是「未來之事」。 除了思索這世界將會變成什麼樣子、省思我們今後怎麼樣才能有更好的工作方式之外，身為「企業組織的高層」與「實際執行職務的員工」之間的管理職，更應該面向未來，思索將來之事。 至今我已為超過八百家企業、十七萬人進行勞動改革，工作期間也曾遇到懷有以下想法的員工： 「這樣的人才是真正的領導者！」 「想要在這個人身邊工作！」 這類受下屬憧憬的領導者，會將目光朝向公司外部。 他們不會只將自己固守在公司封閉的內部環境中，而是提升眼界，俯瞰整個社會。並且抱持先採取行動的習慣，只要蒐集到70％左右的情報便馬上開始行動。 這樣的領導者因為行事作風不同於周遭之人，甚至會被公司內部員工稱為怪人。 他們有時候會故意放慢步調，或用特異的言行舉止回應他人，甚至假裝自己很閒。也因為如此，當公司內部有人提到他們時，經常會笑著評論道：「那個人真是一位怪人。」 但是，這樣的領導者最與眾不同之處，並不是他們的性格或言行，而是他們拿出的成果。 他們超越了「取得突出成果的人」，是「帶領團隊接續取得突出成果的人」。 卓越的領導者總是不斷為團隊解決複雜難題，而非只將眼光放在個人問題之上。就算團隊中的頂尖人才突然離開了，也不會讓這個團隊的向心力和士氣下降，最重要的是讓團隊成員認同自己的工作價值，並懷抱著此信念工作。 我相信勞動改革的最終目標是「兼顧公司的成長與員工的幸福」，因此具備這種能力與特質的人可說是今後理想的領導者。 託各方人士的福，二○二○年發行的前作《AI分析，前5％菁英的做事習慣》1銷量超出預期，也已經在海外出版。撰寫前作時，是以新冠肺炎疫情爆發前的調查為基礎。 而疫情擴大後， Cross River也持續進行資訊調查與數據分析。雖然因為疫情的關係，讓面對面的實地調查有所受限，但憑藉遠距辦公和線上會議，也讓調查對象工作方式的相關資料能數位化，不僅更容易蒐集情報，也累積了大量的有力數據。 Cross River不單為企業提供調查、諮詢服務，還為員工開設了線上研修課程。在二○二○年至二○二一年間，最受員工期盼的，便是針對管理職與青年職員所推出的領導力研習課程。 近兩年間因遠距工作的關係，許多商務人士認為在這樣的狀況下，不容易與同事保有良好的人際關係，要讓分散各處的團隊成員聚在一起更是難上加難。 為此，我決定開始執行本書企劃，著手調查身負引領公司未來發展重任的團隊領導者，分析疫情期間持續取得良好成果之人所做的行動，希望能將調查與分析的結果集結成書。在與日本Discover出版社的編輯部聯繫，打探對方的意願後，很快便決定出版本書。 想在變化莫測的時代裡生存，需要增加自己的行動能力。 如果今天下雨了，就放棄每天騎的腳踏車，選擇搭公車。如果你介意身體代謝問題，那在飲食方面就要控制碳水化合物的攝取。 如同現今在新冠肺炎疫情影響下，遠距工作的形式增多，許多企業也不斷嘗試新的工作方法去維持運作。 為了知道哪些新的工作方式是可行的，只能不斷設立計畫並試行，根據計畫的實驗結果去思考改良對策，累積知識與經驗，使其成為自己掌握的能力。反覆進行這些小小的行動實驗時，會產生「沒想到結果還不錯嘛！」的想法，像這樣持續改變工作模式，最終你的意識也會發生變化。 但是，在這個局勢混沌不清的世界中，很多商務人士無法把時間耗費在工作方法實驗上，也有不少商務人士要應付那些因為接近退休年齡而反對工作方式改革的上司而吃盡苦頭。 因此希望本書的讀者能仿效在各大企業人事評鑑中拿到前5％的菁英領導者，取得與他們同樣傑出的成果。 本書也和前作一樣，使用AI技術分析了大量數據。但是，請不要將本書視為研究論文。我們的目的是為苦惱的商務人士提供一本快捷工具書。 即使生活繁忙，也盼望讀者能輕鬆改變行為模式、取得成果，所以本書整理了許多容易仿效的工作技巧。做同樣的實驗和分析需要花費一千四百小時以上，但是讀者現在只需要幾個小時的閱讀時間，便能得到相同的知識和見解。 本書的宗旨不是只希望讀者「知道」這些技巧，而是成為「能做到」這些技巧的人。 不過，請不用從一開始就想著要將書中的指引全部實踐。 因為人類會本能地抗拒未體驗過的事物，觸碰未知本來就會讓人感到不安。所以我們可以試著對未知的體驗敞開心房，不要害怕，先稍微接觸看看就好。 在讀完這本書後，選一個方法去做做看吧。 「嘗試過後發現竟然出乎意料地好！」 我認為本書存在的意義，便是將這類偶然的發現轉化為必然會發生的情景。 哪怕只有一個人也好，為了讓更多人得到幫助，也強烈盼望能有越來越多人享受改變的樂趣。 越川慎司

第一章 AI徹底查明！ 前5％菁英領導者令人意想不到的特徵 ◎前5％菁英領導者，有59％的人步調比較慢 ■讓身心狀態與時間運用更加從容有餘裕。 受新冠肺炎的疫情波及，進辦公室工作的員工大幅減少，調查出勤對象的機會也降低許多。但二○二○年在日本政府發布緊急事態宣言前的一月至三月期間，我們得到五家企業協助，在各辦公室內部設置定點攝影機，以便進行調查。 不僅在個人辦公桌上，我們也在人潮流動較為頻繁的樓層出入口和各區開放空間附近裝設了三百六十度全景攝影機，以利錄製員工們工作的模樣。 觀察下來最顯而易見的，是員工移動速度的差異。 雖說並不是以非常嚴密的方式去測量大家的行走速度，但可以明顯看出，有些人步行速度較快，有些人則較慢。 前5％菁英領導者中，有59％人的移動速度顯然比平均看來更為緩慢。 根據目測，也可以清楚看到前5％菁英領導者走路的步調非常慢。 這項觀測結果與前作《AI分析，前5％菁英的做事習慣》相反。前5％菁英員工多半是急性子，走路速度比一般員工來得快。 在調查前5％菁英領導者之前，原先以為他們應該討厭徒勞無功之事，也同樣是性急之人，走路速度理當會很快吧。但結果卻與預測不同，他們的移動速度比想像中慢多了。 一般的管理職當中，有38％的人步調比平均來看還要慢。而前5％菁英領導者在所有管理職當中，相較之下又顯得更緩慢。 因為想了解其中原由，我們直接訪問走路較慢的前5％菁英領導者，聽取他們的想法。 當向他們傳達觀察的結果後，他們驚訝地回應：「連這種事都調查嗎」、「我自己都沒發覺走路速度比別人還慢」。 不過，我們來看看前5％菁英領導者在其他問卷中的回答： 「會刻意製造讓身心狀態與時間運用都更加從容有餘裕的機會。」 有58％的人都如此表明，或許這也反映了為什麼他們的走路速度會比一般人還緩慢。 另外，對於自己負責的會議，前5％菁英領導者會嚴加掌控，讓議程在預定時間內結束。 他們在會議中確認時間的次數比起其他管理職多出二．八倍，盡可能地提前完成會議。 他們之中也有很多人致力於會議改革。認為應該改善公司內部會議質與量的人，比起一般管理職更是高達三倍以上。 ．將三十分鐘的例行會議改為二十五分鐘。 ．精簡企業營運方針這類決策會議的參與人數。 ．會議開頭便先宣布議程，以及分配與會者應負責的職務。 諸如此類方針，便是他們推進的改革內容。 如果會議能按時結束，甚至提早結束的話，不管是時間安排還是情緒狀態，都能更加從容有餘裕。 照此看來，說不定也是受這樣的想法影響，他們平時才會以沉穩踏實的步伐慢慢行走吧。 透過訪談調查我們還得知了一件事，那就是前5％菁英領導者多半選擇不搭電梯，而是刻意去走樓梯。此外，他們總是以飛快的速度爬上階梯。 相反的，在辦公室各樓層空間或是走廊中，他們卻緩步行走。 在我們看來，前5％菁英領導者這麼做，是為了能讓下屬毫無負擔地向自己搭話，所以會故意放慢腳步，製造出容易讓人攀談的空檔。 比起皺著眉頭在辦公室來去匆匆的上司，表現悠閒且慢步行走的上司更容易向他搭話。 「現在方便說話嗎？」 像這樣的問題也就更加容易說出口。 他們會有如此舉動，是因為早就連這些事情都仔細計算過了。 ◎前5％菁英領導者，有58％的人發言精簡 ■比起單純地「告知」，更該設法「傳達」進對方耳裡。 分析了前5％菁英領導者在與團隊成員一對一面談，還有接受本公司訪談調查時的應答方式之後，發現在前5％菁英領導者當中，有58％的人發言次數頻繁，但發言時間都不長。 因為想讓對方開口說話，他們也會表現出認真聽取對方意見的態度。 實際上，這58％的人，比起總是自己發表意見，他們更想方設法讓團隊成員能多多開口說話。 為了將自己的想法明確地傳達給對方，表達意見時必須將想講的內容簡潔地整合起來。前5％菁英領導者清楚知道，比起當個傾聽者，人們在講述自己意見的時候情緒會更加高漲。 另一方面，也有許多管理職會誤以為「只要詳細審慎地闡述自己想說的話，就可以讓對方聽進去」。 但即便說得再周詳，如果對方根本無心聆聽，那也只會造成左耳進右耳出的結果。比起長篇大論，抓出關鍵重點精簡說明，才能更容易讓對方馬上明白你的意思。就好比流行語一樣，簡短有衝擊力的詞句傳播得也更快速更廣泛。 前5％菁英領導者在說明事情的時候，也總是抓住要點，表達得緊湊清晰，讓聽者感覺俐落舒暢。 當自己發言完畢後，注重「傳達溝通」的前5％菁英領導者會觀察對方的反應。在這次針對前5％菁英領導者舉行的幾場訪談調查當中，我們也可以看到他們在面對詢問時，總是回答得直接了當又簡明扼要，大部分的訪談調查也都因此比預期的時間還要早結束。 把「意義」、「目的」、「數字」簡要統整，便能更清楚地傳達，讓對方更容易理解。 前5％菁英領導者會在開場第一句話就畫龍點睛。 在會議結束一小時後，我們詢問了與會者：「你最記得會議中的哪一部分？」 讓七千五百一十六名參加者回答這個問題，結果最多人留有記憶的地方是「最後五分鐘」。 想當然耳，對於會將聽到的情報遺忘約七成的人類來說1，越接近會議尾聲的「最後部分」也就越容易被記住。但是當我們問到印象第二深刻的部分是哪裡時，有69％的人回答「會議最開頭時」。從這個結果可以知道，內容記得最清楚的是會議結尾，但留下最強烈印象的是會議開端。 尤其是最開始的第一句話最容易引人注目，能使人留下極大的印象。 也就是說，雖然其他部分比較難讓人有記憶點，但是如果在開頭和結尾投入心力、多加著墨，便能讓人留下深刻印象。 前5％菁英領導者多半不自覺地運用這個準則，將精力傾注在會議開場的瞬間。 在會議當中首先要做的，不是淡漠地講述已知的事實狀況，而是對此情勢有什麼覺察，以及與會者面對此情勢時能從中得到什麼好處，又會引來什麼壞處，等等事項都該清楚闡述。 負責業務工作的前5％菁英領導者表示，開會時，他們會在自我介紹和最後的問答時間花費心力。 雖然說是自我介紹，但並不是囉囉嗦嗦地講述一堆自己的所屬部門或頭銜。開頭是最容易讓人留下深刻印象的時候，如果把這段時間都只拿來說明自己所屬的單位跟職稱實在太浪費、太可惜了。前5％菁英領導者中，當然也有許多位高權重的人，但他們不會不斷展示自己的位階、宣揚炫耀自己有多麼厲害。 那麼，到底該說什麼比較好呢？這個時候他們會向參加者簡潔俐落地說明自己能帶給對方的好處是什麼。 「為了在這六十分鐘內提升業務效率，我們會明確訂立三個事項。」 就像這樣，清楚又簡短地說明意義和目的，並且在語句當中加入數字，讓對方更容易記住自己所說的話。 我們在二○一八年至二○一九年間針對各企業中的頂尖業務員進行訪談調查時，同樣看到了他們在最初的寒暄時間就下足功夫。 無論是在一開始賦予商品什麼樣的調性設定，還是帶給消費者什麼樣的期待，都深深地影響著顧客的購買意願。 想辦法讓出席者融入會議，把會議當作「自己的事」來參與 不僅是業務銷售，其實公司內部會議也是同樣的道理。 應該在會議開頭就確立議程安排，並再度確認與會者被分配到的工作事項。讓所有參加會議的人保有適度的緊張感，如此一來他們也會更專注於會議中，減少在底下偷偷做其他工作的機會。 ．今天的議程分為三個部分。 ．第一階段，想先聽聽營業部的鈴木有什麼想法。 ．第二階段，我們要進行討論，請開發部的吉田也發表一下自己的意見。 ．第三階段，議事決策的部分麻煩營業部的山田也積極參與商討。 ．最後的問答，希望各部門都能簡短說說自己的看法。 像這樣賦予出席者工作的動機，他們便會將會議視為與自己有關的事來參與，也就能大幅降低他們在會議中處理其他工作的機會。 而在最容易讓人留下記憶的會議尾聲，適合做總結和Q&A。 所謂「總結」並不是針對會議中的說明做總結，而是統整出你希望對方採取什麼樣的行動。在Q&A階段，透過讓參加者提出疑問，也就更容易形成有往來互動的雙向溝通。 前5％菁英領導者預留了很多時間給Q&A，他們會在簡報檔的最後製作陳述結論的頁面，透過這一個頁面簡短有力地向對方傳達出自己希望他們採取的行動是什麼。 這樣的做法也的確更容易促進對方行動的意願。 設法在一對一面談中創造雙向溝通。 與團隊成員間進行一對一面談時，也需要「簡潔俐落地表達」。 一般的管理職在一對一面談時，經常占據七成時間自我發言，只留下三成時間給對方說話。 前5％菁英領導者則會關心團隊成員、對成員抱持興趣。他們發言時總是簡潔俐落地表達，把時間留給對方，讓對方保持輕鬆愉悅的心情，藉此讓對方多多發表自己的看法。平均下來，他們在會議中有67％時間都在聽對方說話。 前5％菁英領導者會製造讓團隊成員可以自我思考的時間，使他們能盡情講述自己的體悟和學習到的事務。 「你覺得怎麼樣啊？」 不是像這樣突然提出單方面的疑問。 而是先分享自己的經驗或感想，不讓人感到強烈負擔地問道： 「我是這樣想的，那你是怎麼看這件事的呢？」 像這樣子提出疑問的話，對方也會比較願意開口回答。 但這麼做並不是要對自己的事滔滔不絕。會像這樣先提出自己的經驗，終究是為了要引發對方開口的手段，讓他們有一個作答樣本可以參考。 打造一個緩解嚴肅氣氛的空間，為對方提供一個能放鬆回答的方法。如此一來，也能增加讓對方願意自己開口說話的機會。 依照這樣以對方為重的溝通模式，也就能從原本單方面的質問轉變為雙向的對話。

作者：越川慎司(Shinji Koshikawa) 譯者：陳綠文 出版社：木馬文化 書系：ADVICE 出版日期：2022-05-18 ISBN：9786263141414 城邦書號：A0500784 規格：平裝 / 單色 / 272頁 / 14.8cm×21cm