（本書為《領導者的光與影》改版） 「是什麼阻止我變得更傑出？」 「我要做什麼改變現狀？」 傑出的領導力，從「認識自己」開始。 誠實面對自己、戰勝負面特質， 你就是最好的領導者！ 身為領導者，免不了經常在「理想的我」和「實際的我（通常是自己不想成為的那種人）」之間掙扎，如同心中的對立面向互相拉扯，在光與暗之間形成領導力鴻溝。 本書作者洛麗．達絲卡（Lolly Daskal）是一位知名的領導力發展顧問，擔任主管教練超過三十年，她融合心理學家榮格（Carl Jung）的原型觀念，提出「領導力原型架構」。 達絲卡歸納七種正向的領導力原型，代表領導者心中「理想的自己」。每一個正向的領導力原型也有各自對應的陰暗面，通常是領導者「不想成為的那種人」。無論是光明面還是陰暗面，都代表不同的價值觀和特質。這套架構可以協助領導者自我覺察、克服陰暗面，同時也能觀察團隊中帶有正向領導力特質的成員。 七種正向的領導力原型可以幫助領導者更成功，包括：反骨者（rebel）、探索家（explorer）、吐實者（truth teller）、英雄（hero）、發明家（inventor）、領航員（navigator）與騎士（knight）。七種負面的領導力原型則會阻礙領導者進步，包括：冒牌貨（imposter）、剝削者（exploiter）、騙徒（deceiver）、旁觀者（bystander）、毀壞者（destroyer）、矯治者（fixer）和傭兵（mercenary）。 領導者可能傾向於某一種原型，但並不代表沒有其它原型的特質，依據當下的心境或情境而有所不同。擁有正向的原型特質，就能朝著「理想的自己」更接近，這也表示必須同時面對陰暗面，避免自己淪為「不想成為的那種人」。 人的內心都有互斥的兩面，但只有一面會通往傑出。領導者可以試著從恐懼、無知、羞愧、拒絕之中，了解「自己是誰」，探尋「我是以『誰』的身分在領導」，進而坦誠自己也有陰暗面，避免深陷其中。 想要戰勝性格中的陰暗面，就要學習自我覺察、聆聽他人意見、重新認識自己，進而做出改變、跨越領導力鴻溝，成為最好的領導者！

【導言】誠實面對你與傑出之間的距離　文／馬歇．葛史密斯（Marshall Goldsmith） 第一章　領導力的驚人鴻溝 第二章　反骨者 第三章　探索家 第四章　吐實者 第五章　英雄 第六章　發明家 第七章　領航員 第八章　騎士 第九章　有光明的地方，永遠有傑出的希望 後記　躋身於傑出　認識你的鴻溝 謝詞 注

　　前言 　　 　　我坐在美國最有權勢之一的執行長對面。光可鑑人的柚木會議桌另一頭有一面大窗，透過這面窗我可以看到無邊的藍天，遠處則有船隻在曼哈頓周圍的水路上漂浮。但我去那裏不是為了在富麗堂皇的董事會議室欣賞風景。執行長很苦惱地打了電話給我。他的董事會一團亂，他邀請身為主管教練的我出席這場會議提供解方，愈快愈好。 　　 　　執行長所關切的問題是董事的動向。在過去的幾個月間，他們因不停爭吵而變得失能。這個對手團隊固然一向都有政治角力，但走勢已從有助益的辯論轉向極度失調。董事會意見無法一致，使執行長有效率地經營公司的能力受到負面影響。 　　 　　我默默坐著，觀察董事會開會時的互動情形。八位有成就與聲望的主管圍著桌子就座，這八人都是各自領域的領導者（為利於清晰與連貫，我在本書通篇都是用單數代名詞「他」和「他的」。不過，它是為了保持性別中立。這些原則對男女同等適用），每個人都有多年的經驗和敏銳度。過沒幾分鐘，我就能看出問題的根源了。 　　 　　他是李察。 　　 　　這位特定的董事本身就是備受推崇的執行長，李察所開的科技公司接到大量政府合約。他精於財務是眾所周知；他在市場上賺到了大錢，而且他把公司賣掉時，據報導個人身價暴增到數億美元。 　　 　　很清楚的是，李察有優異的能力來解決複雜的策略問題，並迅速且務實地做決定，是他成為受人信任的執行長數十年下來所磨練出的技能。但他一發言，在董事會議室裏所激起的憤慨就變得清晰可辨。有人對他發問時，他的回答都很簡短、省話和直白。事實上，他在回應別人時，最常說的三個字就是不帶感情的「我知道」。 　　 　　有鑑於他的成功與聲望，我確信他真的知道。但他顯然是在聽到問題前就回答了，並讓人覺得好鬥又自負。他在自己和董事會之間製造了鴻溝，而且他的態度削弱了同仁之間的團隊合作精神。 　　 　　我很快就認清，李察所碰到的是表現出色的人在力爭上游時，自己鮮少會正視的問題，但一定要面對。它是一個連我所共事過的一些最成功的執行長，都從未料到會出現的問題，所以不曉得要怎麼化解。 　　 　　問題在於有朝一日，曾經把他們往上推進的特質，突然之間就不管用了。更糟的是，曾經幫助他們出人頭地的特質竟然開始跟他們作對。又一段閃亮的職涯突然中止，又一位凌空高飛的主管跌回人間。 　　 　　就在這一刻，領導者所正視的是至關重要又非常難受的問題：萬一我自認知道的事情裏，存在著落差（鴻溝）呢？ 　　 　　後來，我有機會跟李察私下談話時，從中了解他雖然當了幾十年執行長，卻從來沒進過公司的董事會。他的半退休生活變得無聊，並很想再次感受到對人的助益；於是他讓眾人知道，他願意把專長和經驗貢獻給董事會。邀約也蜂擁而來。 　　 　　李察是一個善於交際的人，對自己的顯赫職涯深感自豪。他愛談自己戰功彪炳的輝煌歷史。他的策略與執行力聞名執行長圈，而且在我們頭幾次會談時，我留意到他說話時，總是以「我向來的做法是……」開頭。 　　 　　我以前就多次見過李察在領導作風上的實況。他完美體現了我稱之為「領航員」（navigator）的原型：務實、果斷、知識淵博、受人信任。不過，領航員可能會形成領導力鴻溝，使得領導者變得不願意坦承自己並沒有全部的答案。然後領航員就會變成「矯治者」（fixer）：浮躁、自負又任性。李察就是變成了矯治者。 　　 　　身為執行長，李察有四十多年辨認問題並迅速提出解方的經驗，所以他自然會繼續做下去。但李察未能意會到的是，以果斷的指示來領導大型組織（也就是告訴人們要做什麼）是使他成功的技能，如今卻再也派不上用場了。李察的專長是董事會所需要，但他的性格並不是他們所想要。他的領導力鴻溝蓋過了他的專長，他的自負也日益變得讓人受不了。很可惜的是，李察對於自己的鴻溝是如何影響了他的新職位或董事會成員，毫無頭緒。 　　 　　我想要幫助李察看到自己的領導力鴻溝，並把他輔導成為受人尊敬和信任的領導者。雖然李察或許察覺到了情況不對勁，但他仍固守著自己的信念，因為那就是對他一向管用的方式。曾使他成功的技能現在怎麼可能會跟他作對？他拒絕接受自己的領導作風變得無效，或者被認為自己是在逞強。他沒有興趣傾聽或學習。 　　 　　這是幹勁十足、成就超標的領導者天天都會犯的錯。憑著一己所知的基礎，他們坐上最高的職位。但到了某個時候，他們就必須重新思考每件事並自問：「『我是誰』和『我想成為誰』之間的鴻溝是什麼？」以及「我知不知道自己還需要學什麼？」 　　 　　李察並沒有重新思考，自己的行為給人的觀感是如何。他反而固守著過去使他成功的方式，而矛盾地使他成了自身成功的陰影。他的失敗並不是因為缺乏技能、經驗或機會，而是他的自負毀了他。 　　 　　李察奉命離開了董事會。 　　 　　學習認清自己「我是誰？」和「我想成為誰？」之間的領導力鴻溝，是決定領導者傑出與否的因素。 　　 　　不認清領導力鴻溝，就會使你滅頂。 　　 　　****** 　　 　　我在嚴格的正統猶太社區裏長大，各方面都受限於規定的習俗、特定的信仰、精確的思考方式、鄰里範疇。在教導中提出質問都是不容接受的放肆。我卻是鍥而不捨地問：「為什麼……？」「怎麼會……？」「萬一……？」而答案並沒有餵飽我的好奇心，甚至是壓根就沒餵。我知道假如要找到答案來滿足內心的好奇，就必須把自己知道什麼的鴻溝給填平。 　　 　　接著在青少年時，我找到了自己的個人智慧寶庫：曼哈頓上城西區的書店，名叫莎士比亞公司（Shakespeare & Co.）。 　　 　　我成了店裏常客，並和在那裏工作的愛書人交流想法與好奇。我的世界突然打開了。我永遠忘不了那天，有人向我介紹維克多．弗蘭克（Viktor Frankl）的作品。在《活出意義來》（Man’s Search for Meaning）裏，弗蘭克敘述了他在奧許維茲集中營（Auschwitz）所受的苦難，並親身示範了找到意義、人生意涵的人，就能熬過任何事。這一番見解證實了，我對答案的追尋是美德。我意會到，如果要當個有成的大人，我就必須把童年留在過去，質問自己知道什麼，並重新思考自己是如何看待人生。弗蘭克教導了我，改變不了所處的局面時，我們就必須改變自己。他教導了我，對自己所做的每件事都要找出意義；他給了我對未來的希望。 　　 　　在接下來的幾年，我沉浸在其他許多傑出思想家的作品中，並挑戰了我的信念。像是心靈學家榮格（Carl Jung）就教導了我，心智的內在運作會激發和控制行為。他的原型觀念（指的是我們行為模式的代表人物），至今持續在影響我的工作。在此引述榮格的話： 　　 　　各世紀在世界各地的文化中，神話與象徵都相似得不得了……形式則是原型，以象徵來當成行為模式的組織形式。我們各自都是生來就具有天生的傾向會使用這些原型來理解世界。 　　 　　我向榮格學到了反思和自我覺察的動機，傾聽本性，以及奮力不懈地追求知識。多年來，我都把他的話列在我的網站上，而且至今仍是自有訊息的核心： 　　 　　唯有能看進自己的心，視野才會變得清楚。 　　 　　往外看的人會做夢；往內看的人會覺醒。 　　 　　接下來有說故事的高手喬瑟夫．坎伯（Joseph Campbell），他的著名主張是「無論從哪裏起源，神話幾乎都有相似之處」。坎伯對我的思考方式影響巨大，而且他的作品在我的輔導作業中成了關鍵的一環。「要往下走進深淵，我們才會找回人生的寶藏。你在哪裏跌倒，那裏就會有你的寶藏。」他寫道。依我所理解，它是指就算事情不是照你所想的方式進行時，你還是能找到自己的寶藏。 　　 　　但坎伯使我最有共鳴的話是這句話：「我們必須放下所規畫的人生，以便去接受在等待我們的人生。」我規畫的人生肯定不是當主管教練和商業顧問；但在多年的發問、尋找答案及熱切研究心理學和人類心智的潛力後，我便受到了這份工作所吸引。 　　 　　在我協助全球企業層峰邁向成功的幾十年間，我發展出了理性的輔導作風、有意義的哲學，以及可落實的方法。以下歸納我所看過的領導者的七種原型，每一項正向特質背後也有負面特質： 　　 　　反骨者（rebel）：受信心驅使，負面特質是冒牌貨（imposter），受到自我懷疑所折磨。 　　 　　探索家（explorer）：受直覺帶動，負面特質是剝削者（exploiter），是操縱高手。 　　 　　吐實者（truth teller）：擁抱坦率，負面特質是騙徒（deceiver），猜疑心重。 　　 　　英雄（hero）：體現出勇氣，負面特質是旁觀者（bystander），是凡事與我無關的懦夫。 　　 　　發明家（inventor）：充滿了誠信，負面特質是毀壞者（destroyer），道德腐化。 　　 　　領航員（navigator）：信任人也受人信任，負面特質是矯治者（fixer），無比自負。 　　 　　騎士（knight）：忠誠就是一切，負面特質是傭兵（mercenary），私心過重。 　　 　　我們各自的內在都有互斥的兩面、兩極的性格，但只有一面會通往傑出。無論我們變得有多成功，假如想要繼續對世界產生正面的衝擊並加以改造，我們就必須不斷重新思考驅使我們的本能。 　　 　　******* 　　 　　我的工作使我必須花無數個小時在董事會議室、行政套房和公司專機上。我和商界一些最傑出的人士密切共事，並驚嘆於他們的才華與專長。這些領導者對我吐露心事，跟我大聊挑戰，並對我細數希望和恐懼。我輔導的領導者有各種作風和各種局面，從幕後的爆炸性危機到慶祝記者會。而在仔細觀察了多年後，我辨認出了把最佳和其餘劃分開來的領導力鴻溝：傑出的領導者有能力重新思考自己是誰—身為領導者，他們樂於學習、改變與成長。 　　 　　我相信，每個層級和每個職位的領導者，都有責任自問：「我是以『誰』的身分在領導？」只有堅定的領導者才會把「追求實情」納入領導力的標準，並不是人人都能達到這點。願意踏上內在旅程去找出「是什麼在推進自己」的人，實際上寥寥無幾。 　　 　　並不是缺乏技能或機會，阻止這麼多領導者達到他們所嚮往的傑出，而是他們去依賴一向對他們管用的方式，即使它早已不再管用了也一樣。但要非常特殊的人，才會承認自己的脆弱，並找到自己的領導力鴻溝。傑出的領導者會比以往更加想要知道，在「對了這麼久」之後，事情為什麼會「開始出錯」。 　　 　　人們自然會去向領導者問答案，而使領導者對「給答案」這件事情感到壓力。但傑出的領導者知道，自己不需要有全部的答案。在領導上，更重要的是發問、避免自行認定，以及停下來重新思考眼前的局面。假如你是致力於成長與成功的領導者，在「你是誰」和「你知道什麼」出現鴻溝時，能夠自我覺察就至關重要。身為領導者，你必須對質問自己的舉動感到自在。當你停止質問自己時，你就會停止學習。而當你停止學習時，你就會停止領導。 　　 　　本書是寫給那些寄望持續成功，並意會到自己還有很多事情要學習的人。它是設計來幫助各位認清推進自己的力道，並了解到自認知道的事可能正在削弱自己。本書將幫助各位成為更好的問題解決者、更好的領導者和更好的凡人。它將幫助各位認清領導力鴻溝的存在，並找到自己的傑出之路。 　　 　　本書的基本元素是經過驗證的系統，全球各地的領導者都能加以精通並應用在自己的領導作風與生活上。本書揭露了在我們思考什麼和如何行動上，自然發生的模式會如何培育出我們的潛力。它展示了最傑出的領導者是如何鍥而不捨地發問，重新思考自己知道什麼，並有意識地加以選擇，而它也說明了我們可以從中學到什麼。 　　 　　傑出的領導者會改變周遭的世界。但我向各位保證，他們是從改變內在的事物做起。 　　 　　本書中我是各位的私人教練，陪同各位踏上這段旅程。我會直接對各位訴說，以謙虛的態度來為各位服務，幫助各位認清自己的領導力鴻溝，逐漸修正自己，誠為最好的領導者。使你的人生和工作變得更有意義，就是我的志業。 　　 　　《領導者的七種原型》（The Leadership Gap）作者 　　 　　洛麗．達絲卡（Lolly Daskal）

作者：洛麗．達絲卡(Lolly Daskal) 譯者：戴至中 出版社：經濟新潮社 書系：經營管理 出版日期：2022-09-06 ISBN：9786269615391 城邦書號：QB1160X 規格：膠裝 / 單色 / 272頁 / 14.8cm×21cm