◆日本產業復甦的社長絕招！ ◆日本著名管理顧問大師山口博康，傾囊相授日本成功企業社長實證！ 這是一本中小企業經營致勝的實戰經驗，提供業績快速提升、公司生氣勃勃、員工充滿幹勁的秘訣，搞定菜鳥老闆無法解決的所有疑難雜症！ 不管公司成長到哪個階段，面對所有的管理問題，老闆永遠是菜鳥。本書是47個小公司變大公司的成功案例，提供中小企業快速提升業績增加利潤的重要秘訣，更是經營者必備的管理智慧： ◎ 站著開會節省時間 ◎ 積極地活用回鍋員工 ◎ 讓公司成為顧客的『救火隊』 ◎ 以顧客身分調查競爭者的經營 ◎ 金錢方面須公私分明 ◎ 投票選出『優良員工』及『最差員工』 ◎ 以預付獎金制度激勵銷售士氣 ◎ 對應績效提撥3次紅利 ◎ 藉讀書報告培養邏輯思考能力 ◎ 全體一起為已達成目標之員工慶賀 ◎ 依管理職對應部屬人數發放津貼 ◎ 金錢方面須公私分明 ◎ 藉由擔任『社長代理人』讓資深員工有更多發揮空間 ◎ 將主管及社長分成兩個團隊互相進行營業額競爭將業務交際費也預算化，有助於提升銷售額。 【目錄】 第一章　提高栽培員工能力的十六個絕招 第二章　提高控管能力的十六個絕招 第三章　高銷售能力的十五個絕招

積極地活用回鍋的員工

「一年過後，若心裡還想著公司，務必打電話回來。」── 一度辭職者必有成長。


　　打破既有觀念與常識，可刺激員工、壯大公司。社會固然有不再僱用已離職員工的慣例，但有位社長敢勇於打破慣例，並因此創造了精英組織。

　　「他是回鍋的。」這家公司的社長對我說。

　　這位社長因為想拓展新事業領域，聘我當顧問。他口中所稱呼的「回鍋的」，是指曾一度離職又再重回公司的人。

　　這位社長從以前就認為員工辭職是一件很可惜的事。因為公司失去一位對既有工作內容已經駕輕就熟、社長自己私下又照顧有加的員工，他的離職的確是很大的損失。

　　但是某一天，這位社長重新思考後認為，想走的就走，不必挽留，即使強留心不在公司的人，日後做事也必不積極。

　　不過，在員工離職當日辦完退保等相關離職手續後，總務部長帶他去見社長時，這家公司的老闆會告訴離職員工說：

　　「辛苦你了，你進公司後表現一直很好。你會離職，一定是我或公司有不周到之處，對不起。」

　　有相當比例的離職員工聽到社長這段充滿感性的話語後，隨即熱淚盈眶。

　　「可以告訴我為什麼要離職嗎？」

　　有人會哭著說：「我一直想找機會和社長這樣面對面談一次。」

　　其中不乏個性乾脆的人，回答「我有我的抱負」後就暢談新公司和新工作，然後瀟灑地離開。

　　「無論如何，我一定會說：『你們出去後，一定要好好努力一年。一年過後，若心裡還想著公司，務必要打電話回來給部長或給我。一定要打。』然後再送他們離去。」

　　不管離職員工有沒有哭，他們都從社長這句「對不起，到新公司要好好努力」的話裡，聽出了其中隱含的諷刺。這樣的諷刺是社長在戰略上的選擇。

　　於是，筆者忍不住詢問社長結果如何，結論是很多人不到一年就打電話回公司了。

　　離開後才知道舊公司的好處。他們不但察覺舊東家對自己的栽培，也會反省自己的幼稚。這就是人性。

　　筆者也有相同經驗。直到現在，我還會夢到以前公司的種種。想起自己年輕氣盛、缺乏耐性，而為當年的傲慢、狂妄感到羞愧。社長的這番話把我從回憶中拉回現實。

　　「那個主任相當優秀。其實，他也是回鍋的。還說我們公司最好。回來後，姿態變柔軟了，人也比較成熟，會聽取別人的建言，他的工作態度改變很多。畢竟是公司曾經費心培養過的人才，不用可惜。還有……，對面那個員工也是『回鍋的』……」

　　於是，在回鍋者的影響下，這家公司的員工掀起了思想改革，在最近的五年內，創造出每期營業額都成長10％的亮麗成績。


■習慣和既定的觀念息息相關

　　一般公司之所以不讓已離職的員工再度任職，除了離職者本身沒有回鍋的意願之外，大部分的企業經營者，想法有別於前面介紹過的社長，他們從未有讓離職員工再度任職的念頭。

　　撇開離職者的工作能力不足、無法適應公司文化……等問題不談，公司接納回鍋的離職員工，究竟有何困難？

　　答案應該沒有。這個社長的疑問，正是如此。

　　此外，一般離職者也有既定的想法，認為重返舊公司，再度任職很丟臉的一件事。

　　因此，當社長對要離職者說：「若想起我們公司，就打電話來」時，這位是社長自己打破既定觀念。這句話有點諷刺卻也顯示社長的手腕，同時讓離職員工捨去既定的觀念。

　　有很多離職員工是在沒有仔細整理、歸納自己到底有何不滿而想換工作的情況下，就草草離職。他們受當時形勢或周遭氣氛影響，憤而提出辭呈。他們都是公司費心培訓的員工，離開是公司的損失。社長也發現員工離職，經常是衝動沒有理智思考的草率行為。

　　社長這麼說：「若公司絕對不讓離職員工回鍋，就表示公司內部資深的問題員工會利用各種手段逼迫那些威脅到自己地位或和自己唱反調的人離開，如果公司一直姑息養奸就完了。假如能像我們這樣允許離職員工回鍋，對於使用排擠手法的問題員工無疑是一種威脅，他們卑鄙的作為會比較收歛。而回鍋的人，在外面累積更豐富的社會經驗，確實成長許多，也變得更謙虛更堅強。」舉辦「最佳員工」、「最差員工」投票以了解員工

「請投票選出三位最佳員工、最差員工。」──讓員工了解社長理想的人才形象為何


　　社長想知道員工之間對彼此的評價，但員工的標準經常不符合社長的理想。於是社長想出一個與平常工作毫不相干的方式來引導他們。

　　公司發獎金當晚，照例舉辦熱鬧的聚餐。這次與以往不同之處在於牆上貼著三位最佳員工和三位最差員工的名單。

　　發起人是正在發展連鎖店的社長。此舉並非陰謀，而是這位社長試著想了解員工的想法。這樣的投票活動就像是餘興節目，員工們也覺得很好玩。

　　投票規則很簡單，每位員工都要選出三位自己認為的「最佳員工」，以及三位的「最差員工」。對象是包括社長和董事在內的所有員工，同時寫出「最佳」與「最差」的理由。

　　這是一場無記名投票，四十名員工興致高昂地投票，但投票結果卻讓社長大感意外。

　　「我認為優秀的人敬陪末座，而我希望他最好能主動辭職的卻不在最差三人之列。」最讓社長啞然以對的是得票理由：

　．他在我感冒請病假時幫我代班，是個好人。
　．他老是在工作上提出無理要求，很討厭……

　　第二次投票活動的結論也還好。活動後，員工興高采烈地討論誰名列最佳三人，誰又掉進最差三人。但到第三次時，社長卻失望極了。

　　社長回憶：「要怎麼做才能提高公司業績？我希望把如何提高業績當成考核員工的唯一標準，然而員工卻不這麼想，他們整天渾渾噩噩的，以為自己的好友、對自己好的人就是『好員工』，他們的判斷基準是如此。」

　　於是，有一段時間社長不斷地在朝會等公開場合表示：

　　盈虧觀念強的人最優秀，總能思考如何讓客戶滿足的人就是最佳員工，有求必應的未必是好人。

　　半年後，社長看好的人終於名列在「最佳員工」之中，而有問題的人也出現在「最差員工」之列。前兩次投票中，平常在工作上急於改革的人因為讓人感到不安而被選為最差員工，現在已經是公認的最佳員工了。

　　由於透過社長不斷地說明自己心目中理想的員工形象，無形中提高了員工的成本觀念和賺錢觀念。當筆者詢問社長自己的排名如何時，他笑著說：「不是最差的，但也上不了最佳的名單」，同時補充一句：「但是我們公司年度營業額比前一年提高30％，這就是我的成績單。」


■讓員工有更多參與感

　　很多公司的員工對於社長覺得理所當然的「理想員工形象」一無所知。

　　以下是另一家社長利用公司內部刊物來影響員工觀念的故事。公司內部刊物受重視的程度比不上內部的電子郵件，但仍然可以有效地營造員工共識、提高公司向心力。社長利用內部刊物可以牽動員工心情這點來掌握員工的價值觀。

　　這位社長的公司每年發行四次季刊，該季刊既非委外編製也非全由總務部門負責，而是由來自各部門的五到六名成員分成四組負責編輯，這些成員都是自願擔任此一工作。我們把它想成以前流行的品管小組（quality control circle）比較容易了解。

　　順道一提，該公司包括工讀生、兼職員工在內，總人數將近六十名。

　　每期刊物的內容大致分為固定企劃與編輯負責的專欄。固定企劃包括含社長在內的主管所寫的刊頭短文，藉此傳達他們的想法。其他的專欄包括聚餐通知、員工的婚喪喜慶資料、客戶介紹、隨筆投稿、職場投書、員工介紹、有獎問答等等，這些內容雖然難脫俗套，但都是公司內部的資訊，所以廣受好評。社長發行刊物的目的，當然是希望員工在閱讀其他專欄的同時，可以順便看看刊頭短文。

　　當筆者稱讚社長這個做法很有眼光時，他回答：「現在個人電腦的功能很強，員工只要稍微學一下，普通的工作都可以在公司做好，」接著又說：「我之所以讓員工輪流編製季刊，是要讓他們有主導權。有的年輕員工發揮了令人驚艷的編輯才華。我一讚美他，他工作就更賣力。只要給員工舞台，他們就會盡情發揮特色。我希望了解員工的特色再善加利用；在朝會或開會時詢問固然重要，但僅此不足以讓他們提高幹勁，要加點把戲才行。」

　 　做業績像打棒球，光投直球不能制敵，要配合變化球或滑球才能致勝。經營管理對社長而言，果真是一場高明的遊戲。

作者：山口博康 出版社：商周出版 書系：ideaman 出版日期：2006-03-24 ISBN：9789861246147 城邦書號：BI7013 規格：膠裝 / 單色 / 272頁 / 14.8cm×20.9cm