改變思考模式，提升領導魅力！ 領導者是勝負的關鍵！好的領導者能掌握屬下的本質，協助屬下在工作中成長，並且凝聚團隊的向心力，攜手達成公司組織的目標！ 本書以三個不同面向的思考主題，讓你成為值得仰慕、敬畏和信賴的主管！從今以後，你不再是「魔鬼上司」或「爛好人主管」，而是所有屬下夢寐以求的「最佳主管」！ ◎讓屬下仰慕你！ 成為主管之後，不能只學習如何用人，更要努力磨練自己，提升自己的器量。 ◎讓屬下敬畏你！ 不是用權力壓迫，而是要創造出不輸給最高領導者的人格魅力，真心對待屬下。 ◎讓屬下信賴你！ 最重要的是要讓屬下具有責任感，而主管要有正確加以評價的能力。不要拘泥於常識，人性、夢想和精神也很重要。

〈前言〉研究「人性」，將使你成為更有魅力的主管

第一篇　讓屬下仰慕你
◎第一章　主管更需要「學習」
1、質疑常識，質疑現在的自己
2、運用人材的領導者，要更加倍「學習」
3、注重打扮！～讓屬下羨慕你全身上下的裝扮
4、早起是基本！
5、追逐流行！

◎第二章　如何對待屬下
1、要收服人心，但不能對屬下太好
2、己所不欲，勿施於屬下
3、謙虛，謙虛，再謙虛
4、尊重比自己經驗豐富的資深年長屬下
5、對資深屬下一視同仁
6、你是個瞧不起屬下的糟糕主管嗎？

◎第三章　指導屬下時的要點
1、良木與朽木
2、不要讓屬下失去自信～反省和失去信心有絕大的不同
3、不要害怕和屬下發生衝突～要堅持信念
4、洞悉屬下人前人後的面孔
5、血型也能成為指導時的參考
6、去關愛、尊敬並理解自己的屬下吧。但不可抱持100％的期望

◎第四章　主管級的「自我」提升法
1、先別想「做不到」，要想「如何才能做到」
2、創造一個擁有「適當緊張感」的工作環境
3、別成為「工作白痴」及「專業白痴」
4、懷抱造福世界這個「遠大的野心」
5、別把麻煩事延後處理，別對屬下擺高姿態
6、藉由令人愉快的興趣、運動和玩樂來擴展世界


第二篇　讓屬下敬畏你
◎第一章　培養不輸老闆的人格
1、自我要求，以超越老闆為目標
2、積極的行動≠獨斷獨行
3、讓屬下居功
4、打從心底為屬下的成長高興
5、不可自滿！自以為什麼都會
6、不要被他人的意見左右，要有主見
7、不要光說不練，做一個熱血主管吧！

◎第二章　「嚴格」有益，「溫柔」無用
1、第一次犯錯時好好說明，再三犯錯就嚴厲責備
2、絕對不允許「違規行為」
3、對拼命要求權利的人給予當頭棒喝
4、如何對待無事忙及凡事都弄得太複雜的屬下
5、對付短視近利的屬下之良藥
6、提升器量，成為屬下的偶像

◎第三章　拿出真心面對屬下
1、一二○％理解老闆的想法後，再傳達給屬下
2、不只是管理屬下，要讓屬下能獨立自主
3、虛情假意感動不了屬下
4、以「性善說」待人，以「性惡說」教人
5、要讓屬下畏懼，但不能讓他們憎恨
6、指導時要考慮屬下的家庭背景

◎第四章　「優秀管理者」的工作態度
1、是否努力積極，不是由自己判斷
2、再小的事也要向上級報告
3、壞消息要首先向上級報告
4、謹言慎行，開口前要三思
5、凡事以屬下的成長為優先
6、一點一滴幫助屬下建立自信
7、越重要的工作越要交給屬下


第三篇　讓屬下信賴你
◎第一章　培養屬下的責任感
1、完全信任、完全交託
2、明確傳達工作的意義
3、善用屬下的反抗心
4、軟弱不等於寬容，別讓面子成為最大阻礙
5、時間重於金錢
6、天助自助者，自助人恆助之

◎第二章　正確的評價會增加屬下的信賴
1、將自己的想法和未來目標傳達給屬下
2、讚揚屬下的功勞
3、人事權及賞罰權的運用
4、尋找充滿理想和可以激勵自己的人才
5、不可疏於健康管理
6、評估屬下的尺度要柔軟

◎第三章　管理組織的重點
1、不要黑箱作業，要公開透明化
2、重視「人」勝過「實務能力」
3、新官上任，要毅然面對資深員工
4、具備「For the team」的精神
5、了解前任領導者的想法，暫時先維持原來做法
6、獎金最好是驚人的數目

◎第四章　成為屬下的心靈支柱
1、擁有夢想，也讓屬下抱持夢想
2、再怎麼忙亂，看起來都要冷靜自持
3、企業要成為良好的教育環境
4、觀察組織全體後再下判斷
5、現在是注重精神主義的時代
6、屬下是自己的孩子，也是無關的他人

【前言】研究「人性」，將使你成為更有魅力的主管

　 　人類是既複雜又奇怪的生物。

　 　世上存在著各式各樣的人，所謂的組織就是將這些擁有不同人生經驗的人，以亂數的方式聚集在一起。因此，要將這樣的組織加以統整，並且引導至同一目標是很不容易的。

　 　這本書是我獻給掌舵的經營者和管理者的建言。

　 　「用人」這門學問不是隨便可以學得會的，因為既沒辦法讓我們能有系統地學習，更多的時候是我們根本沒機會深思，必須當場就做出決定。

　 　為什麼我們不能多多研究「人性」呢？為什麼學校教育只是拼命塞給我們一堆無用的知識呢？

　 　為什麼不曾出現一個教育機構，可以教導我們更重要的事呢？我常覺得不可思議。

　 　學校不教導學生去理解身為人的尊嚴，多為他人著想，多了解他人……不教這些理所當然的事，到底在教些什麼？

　 　在現今的社會，教導人的工作落到了民間企業的身上。

　 　為了那些企業主和管理者們，我將「用人」時的基本要件和注意事項，以最易懂的文字撰寫出來，將我的想法傳達給大家，這也是我出這本書的用意。

　 　希望大家讀完此書之後，可以在「用人」時獲得某些助益。

　 　我更希望能以此書為足以左右國家前途的高階經營者及管理者們，提供棉薄之力。

　 　齋藤隆浩

運用人材的領導者，要更加倍「學習」

　 　理所當然的，如果運用人材的領導者不比別人更加倍學習，那個組織就不會有所成長，屬下也不會幸福。

　 　說是學習，並不是指拼命將知識塞進腦裡、囫圇吞棗的填鴨式學習；而是學習如何培養瞬間的洞察力、決斷力及決斷時所需的膽量等，可以實踐並活用的知識和智慧。

　 　這不是光靠臨時抱佛腳就能學會的能力，必須要累積所有經驗，並克服無數的挫折及困境，兩者相輔相成，才能昇華成足以用來開拓未來的智慧。

　 　總之最重要的心態，就是一有時間就要多讀書，並從各式各樣的人身上吸收他們的價值觀及他們所懂的一切。

　 　只不過有了些許地位就擺起架子，只執著在過去的成功經驗上的話，總有一天會吃到苦頭。世界總是不斷改變，因此要隨時謹記一件事：新的早晨到來就要忘卻昨日的榮光，每天抱持謙虛的態度。

　 　這樣積極進取的精神會創造出永不停止進步的組織風氣，創造出一個不斷自我挑戰的活力集團。

　 　像運動或其他事物都一樣，只要落入窠臼就會不堪一擊。俗話常說「攻擊就是最強的防禦」，這個想法是非常重要的。

　 　要時時處在攻擊狀態，並不斷學習新事物。無論身為多麼龐大的組織領導者，都不能失去不斷挑戰的精神。

　 　絕不能成為自以為「什麼都會」的自大狂。世上多的是自己從未見過、也從未體驗過的世界，真正用到的大腦能力也不過是冰山一角。至少在死前要能用到大腦的一半，才能含笑而終。要拼命地將有限的時間以最有意義的方式度過，讓自己的人生毫無遺憾。

　 　盡最大的能力引出自己尚未發揮的潛在能力，並永不停下腳步。如果能成為這麼了不起的主管，不是很棒嗎？

　 　領導者是屬下的模範，因此要將上帝所賜下的所有時間都投資在自己身上，絕對不要浪費在無謂的交際應酬上。不能過著墮落的生活，更不能處在甘於墮落的精神狀況。克服自己的弱點，繼續不斷地前進吧。
謙虛，謙虛，再謙虛

　 　所謂「越成熟的麥穗，越懂得彎腰」－－無論組織規模大小，身為領導人物必須懂得謙虛，畢竟手上已經握有權力了，如果再驕傲不滿，只會讓人對他的人格產生質疑。

　 　當然，由於自己比別人多花了一倍努力才能獲得賞識成為主管，因此自然可以適度地展現領導者該有的威嚴和態度，但是不可太過。

　 　如果所處的組織規模越大、比別人獲得更多能力，並率先領導眾人克服越多苦難、累積了更多經驗，才更應該要謙虛。越偉大的人，越懂得謙虛的真諦。

　 　如果因此變得驕傲自滿，這種人的人格勢必有所缺陷。不是對自己沒有自信，就是沉不住氣，總之個性上缺陷越多，就會變得越驕傲。

　 　當每個人還是搞不清楚狀況的新人時，都會十分謙虛，隨著資歷增加，慢慢地就會改變態度，最後變成兩種人：一是性格成熟而懂得謙虛的人，一是驕傲自滿、光會擺架子的人。

　 　基本上，從不自我成長、光只會累積年資的人，最會擺出驕傲的態度。我至今不知見過多少那樣的主管，只覺得他們既愚蠢又可悲。明明這麼做不可能獲得人望，也不可能會成功，但偏偏就是有很多人想不通。

　 　說句風涼話，既然這種主管佔大多數，我們只要激勵自己努力成長，就有很大的機會可以超越他們，成為更了不起的領導者。

　　比別人累積更多的經驗，克服各個難關，無時不激勵自己成長，再將所獲得的智慧及經驗傳承給下一代，才是身為領導者該做的事，而不是對屬下驕傲地擺架子，公司也不是為此而雇用主管的。

　 　身為主管，必須帶領屬下，不讓他們在成長的路途上走錯路或繞圈子，能以最快的速度成長；並且將自己至今所經驗的所有歷練及智慧，毫不吝惜地傳承給屬下，領導他們走在正確的道路上，這才是身為主管的責任。

　 　總之，就是謙虛，謙虛，再謙虛。
不要讓屬下失去自信～反省和失去信心有絕大的不同

　 　當屬下犯錯時，主管最常的就是直接將他們罵得狗血淋頭。

　 　這並不是指出他們的錯誤，而只是將自己的怒氣發洩到屬下身上而已，身為主管的罵完後舒暢了，但被罵的屬下卻絕對不好受。

　 　犯錯的時候，普通人一定會為自己的錯誤感到悔恨，也會加以反省；若這時被人不管三七二十一地一味痛罵，反省的心情只會完全飛到九霄雲外去。別說是反省了，甚至會對把自己當出氣筒的主管產生無法消除的反感。

　 　因此，絕對不能對屬下遷怒。身為指導者的主管如果不能控制自己的情緒，只會讓屬下失去鬥志，雙方也會失去溝通管道。要是這樣的情況不斷反覆發生，只會陷入最糟糕的惡性循環。

　 　當然，犯錯也有很多種，有些錯誤是糟到主管也沒辦法不生氣，但若是沒什麼大不了的錯誤，主管正好可以將它拿來當作機會教育，讓那個失敗的經驗成為屬下學習成長的跳板，因為只有真正嚐到苦頭，才會深刻了解工作責任的重大。

　 　要是在犯錯時劈頭就給屬下一頓痛罵，只會讓他們害怕出錯，往後不管做什麼事都小心過度、戰戰兢兢。我這樣做會不會又被罵？要是太強出頭，最後失敗了，一定會被主管狠刮一頓，最好不要挑戰新事物，安穩地做好例行工作就行了。這樣既不會失敗，也不會有事沒事就被主管罵……

　 　像這樣的氣氛要是蔓延到全部門，這個組織的發展就會完全停滯，變成做事全看主管的臉色，毫無成長、死氣沉沉的地方。

　 　身為領導者最應該做的，就是要讓屬下不害怕犯錯，可以盡情發揮所長。

　　如果屬下是因為努力過度，或工作太賣力而犯錯，身為主管就要睜隻眼閉隻眼。除非是無法忽視的大過錯，不過這樣的錯誤很少發生，一般屬下會犯的錯，大多是可以讓他們在未來成為有用人才這種肥料程度的錯誤。

　 　如果犯錯的屬下是個毫不努力、從不反省的傢伙，總是犯同樣的錯誤，身為主管自然要好好罵他一頓，除此之外的情形，主管應該要為屬下出錯感到高興，因為又有一個屬下將因此有大大的成長。

　 　每個人都是要嚐到失敗的苦頭，受到挫折才會成長。屬下的失敗或錯誤能不能成為他們成長的機會，是身為領導者的責任。 別把麻煩事延後處理，別對屬下擺高姿態

　 　越麻煩的事總是越早處理，絕對不會往後拖延的人，會非常受到信賴。身為主管除了要率先這麼處理事情，也要教育屬下以這種方式處理工作。

　 　主管要具備責任感，遇到麻煩時要身先士足，絕對不丟給其他人或屬下，也不推卸責任，這是身為主管和領導者該有的態度，也是指導屬下時的態度。

　 　但是大部份的人都剛好相反，麻煩事總是拖拖拉拉不肯處理，直到時間來不及了才隨便做做交差了事。但是這種只求輕鬆的怠惰工作態度，是無法獲得別人信任的。

　 　每個人都有優缺點，主管如此，每一個屬下當然也是如此。因此主管要更加要求自己，並且在深入深析了解每個屬下後，給予他們適當的指導。

　 　許多學說都提倡要徹底分析屬下們的個性之後，再給予指導，但其實光這樣還不夠。

　 　為什麼呢？因為主管也有自己的個性，兩者之間是很容易發生衝突的。在了解屬下個性並思考如何指導他的同時，如果還能加上如何配合自己的個性來提高效果，將更能活用並提昇人才的成長。

　 　因此，身為主管若不開始學習心理學，了解所有和人相關的知識，並培養決斷力和洞察力，比屬下走在更前方的話，很可能會將組織團隊帶到一個錯誤的方向。

　 　領導者必須時時充實自己，不可以毫無根據、單憑直覺草率地做出決定，這樣很可能會走錯方向，並對組織造成危害。要時時激勵自己自我成長，培養看人的眼光，並全心全意為公司培養好的人才。

　 　重要的是，身為領導者一定要提醒自己時時謙虛。絕對不能用高傲又蠻橫的態度對待屬下，也不可以貶低對方，這不是領導者該有的氣度。

　 　會做出那種行為，都是因為對自己沒有自信，欺下怕上，太過看重地位和抬頭，懦弱又怕事。就因為是個懦弱的人，才會無意識地用各種方式偽裝自己，藉由對屬下擺出高傲態度這種行為來掩飾心中的不安。

　 　這種人不可能帶領屬下走上正確的道路，也不可能獲得屬下的尊敬和人望。 不可自滿！自以為什麼都會

　 　成為主管或領導者的人，通常都經歷過許多困難，擁有眾多經驗，並且充滿自信。像這種有能力的人，大多有過度自信的傾向，認為自己什麼都會，不但不聽旁人意見，還會不斷挑剔別人的工作方式。自己不好好指導屬下也就算了，還在旁邊說風涼話，責備屬下怎麼老是沒辦法獨立自主。

　 　就這樣，主管一個人把所有權力抓在手上，什麼重要的事都不交給屬下處理。

　　這種情況之下，要屬下有所成長根本是痴人說夢。就算有的屬下能力很強，在這種主管下面也很難發揮能力、大展長才。擁有實力和實績的人，最容易過於自滿，被自己的能力迷惑。

　 　運動界有一句名言：「名選手無法成為名教練」，這句話也可以用在企業界。

　　展現自我能力和作為一個領導者，所需要的能力不同。一旦成為領導者，就要懂得隱藏自己過去的鋒芒，將重心轉換成如何學習用人。

　 　領導者的工作是擅用人才，並為屬下創造一個能專心工作，並且每天能有成長機會的環境。

　　主管要交託工作給屬下，工作越重要，自己就要越退居幕後，不可居功。

　 　如果主管總是強出頭，向屬下展現自己能力多強、多厲害，凡事搶功，什麼重要工作都一把抓，屬下永遠不會有成長的機會。

　 　如果屬下沒有機會成長，主管也沒有機會爬上更高的位置。

　 　要創造出一個就算你不在、仍然可以繼續運作，不管什麼重要工作屬下都有能力承接的團隊。為此，就必須好好培養自己的屬下。

　 　只要有心培養，就會知道這世上比自己強的人多得是，聰明的領導者懂得擅用這些有能力的人，為自己的團隊帶來顯著成長。當你能夠真心為此感到高興，就已經成為真正的領導者了。

　 　主管沒必要四處奔走，奔波勞累。主管的工作並不是忙得團團轉，而是激發出屬下百分之分，甚至是百分之一百二十的力量，並加以徹底運用。

　 　絕對不要過度自滿，無視旁人的意見，要不斷地培育出比自己更強的人並加以重用，保持謙虛的態度。

　 　當然，壓抑自己是很痛苦的，明明自己動手很快就能做好，卻要交給屬下去做，要是失敗了，只會給自己帶來壓力。這件事做起來絕對不容易，但卻非做不可，因為那是主管的所該扮演的角色。

　 　所以，主管一點也不好當，那是一條必須披荊斬棘的艱辛道路。 第一次犯錯時好好說明，再三犯錯就嚴厲責備

　 　當屬下犯錯失敗的時候，你是否經常不分青紅皂白，不問理由和原因就劈頭一頓痛罵呢？

　 　當屬下犯錯時，主管應該要針對以下幾點加以思考後，再決定處理方式。

　 　犯錯時屬下的心境為何？他的過失為何？進公司時間多久了？過去曾經犯過同樣的錯嗎？個人生活情況沒問題嗎？早上是否夫妻吵架了？……等等。

　　主管如何化屬下的錯誤為轉機，可以說大大地左右了他們未來的成長。這時的對應，可以說是非常地重要。

　 　如果都不經過思考，只是放任感情，當場發洩情緒、痛罵屬下，就很難讓他們有所成長。屬下對主管也不會產生向心力。

　 　這麼一來，無論主管或屬下都無法藉由這次的失敗獲得成長，甚至還引起了反效果，實在可惜。因為當屬下犯錯時，正好是主管給予指導，並促使他獲得進一步成長的機會。

　 　比起成功，當人犯錯、嚐到苦頭時最能得到飛躍性的成長，因此平常就要時時對屬下耳提面命，要他們不要害怕失敗。

　 　與其害怕犯錯、每天小心翼翼地工作，還不如教導屬下不畏失敗，積極地挑戰各種事物，這樣在業積上也會產生良好的效果。

　 　然後謹記：「第一次犯錯時施予教育，第二次犯錯時給予指導，再犯就嚴厲責備」的準則。在教育指導的階段，要仔細地和屬下討論失敗的原因，並且督促他好好反省，今後不再犯同樣的錯誤。

　 　壓抑想要痛罵對方一頓的衝動，對屬下的錯誤耐心以對，是非常重要的事。

　 　不管遇到什麼情況，都不可以忘記自己教育屬下的立場。只要記得這件事，就不會情緒化地大發雷霆，屬下也可以在值得尊敬的主管身邊，學習謙虛等等處事經驗。

　 　當屬下犯錯時，就是主管展現處事手腕的時候。 不只是管理屬下，要讓屬下能獨立自主

　 　大概沒有像日本官僚那樣愛「管理」的人種了。雖然世上還有比日本更愛管理的獨裁國家，但在自由主義國家當中，日本應該算是第一。他們就像那些歇斯底理的教育媽媽，不管國民做什麼都要掌管及控制，雖然說了一大堆冠冕堂皇的理由，歸根究柢只是為了誇耀自己的存在。

　 　而且，那種傾向還不僅止於官僚，包括企業等組織的管理者也是。基本上，「管理者」的稱呼更加強了他們的控制欲，甚至呈現出「管理至上」的傾向。

　 　當然，身為組織團隊的領導者，自然有管理屬下的權力和義務。不過，主管的管理意識是否太過強烈，甚至強迫屬下要像個棋子般所有行動都聽從自己，把用人的重點全都放在「管理」了呢？

　 　主管最重要的工作就是教育並指導屬下，培養其自主性，讓他們學會凡事自己思考並負起責任。培養出這樣的員工，也是主管存在的意義。

　 　強迫屬下凡事遵照自己的意思，將他們五花大綁地束縛住，當作機器人一般使喚，結果只是自己想要輕鬆罷了。屬下最後也會變得十分被動，沒人命令就不會行動。

　　凡事束縛，只會讓屬下變得畏縮和被動。繼續下去，就會訓練出一批沒有情感起伏的員工，最後變成一個指令一個動作的機器人。主管絕對不能做這種事。

　 　日本有一名言：「若非親眼所見，親耳聽聞，親手嘗試，直言稱讚，人便不為所動」，據說出自海軍大將山本五十六(註1)、福澤諭吉(註2)之口，更有人說是出自米澤藩中興之祖上杉鷹山(註3)的教誨，不管是誰說的，它確實是點出了管理和帶領的精要。

　 　首先，主管要以身作則，指出要點和需要注意之處，然後讓屬下實際執行，藉此教導他們自行思考後再採取行動，不要一一詳細指示，讓屬下自由發揮，透過這樣的方式來進行指導及教育。雖然這樣非常花時間且勞心勞力，但是培養後進本來就不是件容易的事。一開始就要抱著長期抗戰的打算，花費時間和心力去指導屬下。

　 　如果主管什麼都自己來，屬下就不會有成長的機會；屬下不成長，最後吃虧的還是主管自己。只要主管不行動，整個團隊就連動都不動，這樣子根本沒辦法發揮組織能力和團體能力。能領導出一個就算主管不在，全體照樣運作無誤的團隊，才算是懂得管理的名人。

　 　我們常看到有些管理者驕傲地吹噓說，公司裡那些傢伙沒有我就什麼都不行，說出這種話的主管，基本上就等於在告訴大家自己是個差勁的管理者，為了公司著想，最好還是把他換下來。一人獨大的主管最需要注意，因為屬下在他的手下不會有機會發展自主性。

※註譯：
註1：太平洋戰爭初期日本海軍聯合艦隊司令長官，珍珠港事變為其所策劃和指揮。
註2：日本明治維新前後一位西方近代文明的啟蒙者和偉大的教育家。
註3：江戶時期米澤藩的藩主，其一生中最大功績便是把債台高築、瀕臨破滅的米澤藩起死回生，建設成豐衣足食、文教大興的理想國。 越重要的工作越要交給屬下

　 　很多主管絕對不把重要工作交給屬下，一定自己親手負責。

　 　理由有二。其一是認為重要的工作不可以交給屬下處理，因為他們能力不足，要是交給他們結果失敗了，後果可就不妙，這是一種類型。

　 　另一種是性格使然，無論工作重要與否，他們全都一肩扛起，一個人包辦。

　 　不管是哪一種類型，在他們底下工作的人都很不幸，主管自己也很不幸。

　 　第一種類型的主管，只會讓屬下做些跑腿打雜的事，完全不承認屬下的能力，他們的這種態度會完全打消屬下努力的念頭。

　 　第二種類型的主管，根本就沒有做主管的自覺，他連屬下的工作都一把抓，每天忙得團團轉，和屬下各忙各的，完全沒有交集，屬下不知道主管在忙些什麼，也沒有興趣知道，彼此之間只剩下上下關係，整個團隊已經失去團隊該有的樣子。

　 　一旦有重要工作交代下來，屬下只會茫然失措。

　 　因此，即使是重要的工作，也要盡量交給屬下去執行，就算會有些許失敗也無妨。如果屬下不小心捅了大婁子，就由主管來負責收拾善後，這是主管的職責，也是主管的工作。

　 　重振福特王國的亨利．福特二世曾說：「決定人選後，就完全交託。」

　 　卡內基也說過：「當一個人能夠領悟到，與其獨自扛起偉大的工作，還不如借用他人力量完成時，他便又向偉人之路再邁進了一步。」

　　交託工作給屬下，幫助他理解目標之後，讓他親自完成到最後。

　 　如果成功，屬下必然獲得很大的自信；即使失敗，也是很有用的學習。
　
　 　如果主管將所有重要的、帶來成就感的，以及大大幫助工作和個人成長的工作全部獨占，屬下便失去成長的空間。貧瘠的土壤不施予肥料，也不給予日照，這種環境怎麼能培育出優秀的屬下呢。

　 　完全不交託重要工作，只讓屬下去做可有可無的雜事，貧瘠的土壤仍舊極度缺乏肥料和日照，結果和前者完全一樣。

　 　當然，有些重要性非常高的工作確實不能交由屬下去做，但很多主管卻連不太重要或沒什麼了不起的工作都緊抓在手中，不願交給屬下負責。

　 　日本人是一個受到他人信任便會鞠躬盡粹的民族，因此領導者只需要在後方指揮即可。如果領導者自己衝出去打前鋒，反而會讓部下喪失鬥志。領導者只需替軍隊好好守住後方，給予適切的注意指揮，並給予公正的評價即可，這就是最受到歡迎的領導者類型。 完全信任、完全交託

　 　之前一直提到要信任屬下，這次就由別的角度，再探討一次這個問題。

　 　身為主管的人，應該都知道交工作給屬下的重要性，雖然如此，還是常常沒辦法放手。

　 　理由之一，就是自己做比較快。

　 　理由之二，就算交工作給屬下執行，自己還是會擔心，忍不住插手干涉。

　 　理由之三，認為屬下能力還不足以交付重任。

　 　第一個理由是主管最不應該有的想法。主管自己擔下所有工作，一個人忙得團團轉，然後沉浸在滿足感裡，得意洋洋地說這個團隊沒有他就撐不下去。但是，把這個團隊弄成沒有他就撐不下去的元兇，就是他自己。

　 　第二個理由是最常見的，越重要的工作越會出現如此狀況。表面上看起來似乎是主管關心屬下的溫暖畫面，但屬下卻是煩不勝煩，像這樣每件事都受到干涉，不但會失去幹勁，也很難放手去做。如此一來，工作自然很難順利進行，也不會有什麼好的成果。

　 　第三個理由其實呈現出主管學習不足之處，因為每個人都需要被交託工作，才有機會成長。有些能力要靠行動才能被引出，因而開花結果，否則只會一直沉睡。春季開花的花種，只會在春天或近似春天溫暖氣候的環境中開花，在時機未到之前是不會開花的。

　 　屬下也一樣，如果不給他一個可以多方嘗試的良好環境，他必定有某些潛力永遠無法被開發，無論花多少心力培養，其能力發展到一個地步就會停滯；包括職位也是一樣，有些能力是要等到成為主任或課長，才可能首次展現出來，如果總是認為屬下能力不夠，而遲遲不肯讓他成為課長，當事人永遠也無法成長。

　 　無論如何，只要主管什麼都自己搶來做，什麼都要干涉，屬下就不會主動思考並積極行動，只會變得越來越被動。在這樣不健全的環境裡，屬下自然不會成長。

　 　主管能力越強，這種傾向就越強烈，這樣的人其實不適合成為團隊的領導者。一個有能力指導培育屬下的主管，必須具備自制力，不強出頭，還有交託之後完全放手的強韌精神力。

　 　當人被交付任務，必須自己獨立思考、分析、判斷及理解，然後決定執行，才會察覺自己能力上之不成熟及不足，開始督促自己進步，在一次次的挑戰中不斷成長並累積自信。

　 　在此轉個話題。當我們只要打開宗教書籍，常可以看到內容提及空海大師(註1)及最澄大師(註2)教育弟子不同之處。兩位大師同為平安時期新佛教的創立始祖，能力皆超凡脫俗，但是出自他們門下的弟子，其能力及智慧卻有相當大的差別。

　 　為什麼會這樣呢？當中或許有某種深遠的佛理是專家才有辦法理解的，但是讓弟子承襲已達巔峰的宗師之路，與引導弟子自行開拓自己的道路，或許是兩方弟子後來差別甚大的最大因素吧。

　 　總之，如果希望自己的團隊充滿優秀的人才，讓自己和屬下都過著幸福的日子，就要完全信任、交託放手，由於那需要極大的忍耐及自制，所以得努力鍛練自己的精神耐力才行。

※註釋：
註1：日本真言密教的創始人，奈良朝至平安朝日本佛教改革的奠基人、漢學家、詩人、書法家，中日文化友好交流的使者。
註2：日本天台宗與台密的創始者，曾和空海一同跟隨遣唐使團入唐，回日後在比叡山寺創立天台宗系密教。 讚揚屬下的功勞

　 　當屬下立了大功，那是非常好的一件事。

　 　團隊中發生了好事，身為主管會很想稱讚屬下，也會想給予獎勵。

　　但是，這時要特別注意。

　 　那就是屬下其實還不成熟，知識、經驗及智慧尚不足夠，將來的適性發展也不明確，因此最好以獎金取代昇遷或權力。

　 　在現今的時代，只要這家公司組織夠健全，就不會發生老闆或高層主管隨意干涉人事的情形，但這種「老闆就是法律」的公司並不在少數，尤其是那種一人獨大的中小企業更嚴重。

　 　在這裡，我要向這些公司老闆和高層主管提出一些警告。

　 　善於用人的武田信玄對於死忠的部下，以及長相左右、值得信賴的人，都會大方地賜予領地與權力以獎賞他們的功勞；但對於底細、能力都還不清楚的部下，則只會給予金錢而已。

　 　他會這麼做，是因為在還沒弄清楚對方的底細及能力之前，就賜予權力及土地，之後就算發現屬下不是那塊料，也很難再收回來，到時只會給自己造成不必要的麻煩。

　 　像這種情況，不管屬下立下多大的功勞，都還是先以金錢做犒賞比較好，等經過數年觀察，證明這個人確實成長為值得信賴的人才了，再給予晉昇及權力也不遲。

　 　在最注重功績的戰國時代，沒有人像信玄那麼具有真知灼見，他的方式在當時算是劃時代的做法，而且至今仍是人事晉升上的參考標的。

　 　身為主管不能因為一時衝動就隨便安排人事，那樣只會在日後為自己惹來不必要的麻煩，甚至打擊到其他員工的士氣，總之不會有好事。

　 　雖然我之前曾經說過要盡量交託工作給屬下，並賦予他們權限，但實際上採取行動時要很小心。主管盡可以全心信任屬下，讓他們在工作中多多成長，但在挑選人才及所交託的工作內容上，不能只憑一時心血來潮就隨便決定，也不能受當時氣氛影響，衝動地獨斷獨行。

　 　如果想犒賞屬下所立下的大功勞或大功績，就發一筆特別紅利或獎金給他吧。大功勞和大功績不等同於晉昇，人事安排不能以此做為判斷標準。 具備「For the team」的精神

　 　「For the team」（一切為團隊）這個精神十分重要。既然是團隊，就要具備團隊精神才行，無論是運動界或商業界都一樣。

　 　人既然都是團體行動，做任何事就都要先考慮到同事、上司、屬下及全公司所有人，不能只考慮到自己，並且要以整合全團隊為第一目標。

　 　如果大家都只顧著自我表現，堅持個人主義，組織就無法發揮功能，最後就會崩壞。如果整個團隊全部靠某個人創造功績，只依賴他的能力，當那個人還十分活躍時自然很安全，但一旦那個英雄失敗，整個團隊就會跟著一起陪葬。

　 　絕對不可以創造出一個這麼脆弱的團隊。

　 　身為領導者，必須經常告訴組織裡每一個人注重團隊精神、讓組織順暢運作的重要性，並讓他們了解團隊合作不是短時間的事，而是長期作業；也要讓他們明白只顧自我表現及個人主義所帶來的弊害。

　 　如果考慮到整個團隊，有時必須捨棄個人的自尊，有時候也可能必須犠牲自己來讓團隊有好的發展，那是屬於領導者的重要工作。

　 　不可以培養出毫無協調性、只懂得獨善其身的員工。只要組織裡存在一粒這種老鼠屎，整個團隊就會被打亂秩序；如果這個屬下是從由外部進入自己的團隊，主管便要上場了。雖然成人之後，人的個性不是那麼容易改變，但是身為主管也不能置之不理，否則就是逃避責任。為了屬下本人好，主管也要給予嚴格的指導。

　　如果屬下沒有身為團隊一員的自覺，就算工作能力再強，對團隊也沒有任何益處。幕府末期的教育家吉田松陰以配合弟子的個性進行確切指導、使其能成大器而著名。他的弟子當中，以久坂玄瑞的個性最為驕傲自大，不但自識甚高又自以為是，吉田松陰身為老師，首先做的就是挫他的傲氣。吉田極盡嚴苛地責備並攻擊久坂，當久坂漸漸改變態度之後，他也隨之改變自己的教導方式，最後終於將久坂培養成藩內第一流的人才。

　 　做一個主管及領導者其實非常勞心勞力，但仍然要努力將「For the team」的精神推廣至全團隊，嚴格禁止個人行動，將屬下們全都培養成懂得為團隊及所有人著想的優秀人才，更要用心創造出這樣的組織風氣和良好的制度。

　 　當然，我並不是說團隊中不可以有明星，當然可以。如果他可以幫助團隊提升整體業績及能力，再加上若能成為隊友的競爭對手和彼此切磋的原動力，那更是再好不過的一件事。

　 　我否定的並不是明星員工的存在，而是怕他太過驕傲自滿，因而偏離了團隊合作的方向，或是成為擾亂團隊秩序的存在，那就糟了。很可惜的是，大部分都會變成那種狀況。

　　就算明星員工是主管或領導者為了刺激團隊而刻意培養出來的，但除非團隊中的每個人都能互相理解、尊重及為對方著想，並且懂得良性競爭，否則只會變成彼此牽制、扯後腿的陰濕關係。擁有夢想，也讓屬下抱持夢想

　 　你會對屬下述說夢想嗎？

　 　你擁有自己的夢想嗎？

　 　你是否會瞧不起所謂的夢想呢？

　 　領導者首先要擁有很遠大的夢想，再將這個夢想傳承給屬下，然後為了實現它而每天一起努力、煩惱、忍耐，一步步朝夢想前進。

　 　可以在這樣的領導者手下工作，是一件幸福的事。感覺只要跟著這個人，夢想就能實現，自己也能變得幸福；只要為了這個人，自己就能堅持下去，並且不停地成長茁壯。

　 　可以成為一個讓屬下如此相信的領導者，不是一件很棒的事嗎？

　 　二○○二年世界盃足球賽在日本舉行，讓許多孩子們開始對足球產生興趣，更懷抱將來踢進世界盃的夢想。

　 　我還是小學生的時候，日本根本沒有職業足球選手，想都不敢想日本有一天會踢進世界盃。對當時的我們來說，那是夢想中的夢想，永遠都不可能會實現。但是那個夢想，卻由許多懷抱著熱情的人們實現了。只要我們肯認真看待夢想，就絕對有實現的一天。

　 　織田信長有著「布武天下」的明確目標，這是他心中偉大的夢想，他也將這個夢想傳達給所有屬下，引導屬下們發揮出好幾倍的能力，朝著夢想在戰場上大肆活躍。

　 　人心既弱且強。如果沒有夢想沒有目標，一下子就會受到挫折；但是一旦擁有憧憬的夢想和快樂的目標，就能堅持下去。而且夢想越強烈，堅持下去的動力就越大。如果沒有遠大的夢想和目標，就算再有才能和實力，也永遠無法發揮。

　 　歷史上經常可以看到這樣的例子。不止是歷史上的人物，就算現代，也可以見到許多老闆和領導者們，只要構築起一定的收入和地位，就心滿意足地停下腳步，不再前進。

　 　讓我們永遠都懷抱著遠大的夢想和目標吧。即使爬上了一座山，其他還有無數的山可以攀登，不要只滿足眼前所達成的成果，也不要害怕登山時的艱辛，懷抱著夢想和喜悅，不斷朝著越來越高的頂峰前進。

　 　7-11的鈴木敏文、日本麥當勞的藤田田、SONY的盛田昭夫，還有其他可稱之為一流的領導者們，都是永不懈怠勇於挑戰，不斷讓自己和員工們朝著前方的夢想前進，讓組織時時充滿生命力，才能夠創造出那麼大的事業。

　 　一旦老闆和領導者們只滿足於某種程度的成果，不再懷抱著夢想，在他們底下工作的屬下們便不會有更大的發展。那樣的組織將以維持現狀為最大的經營目標，只會努力守著固有的成果，漸漸地形成多一事不如少一事的風氣，過一天算一天。許多大企業就是如此走上衰敗的道路。

　　無論是老闆或部門主管，都應該不斷尋找自己的夢想，更要將夢想分享給屬下，這是身為領導者所背負的重大使命。

　 　雖然要擁有夢想，但不能只是一個模糊和空有形式的夢想，甚至連為它起身實現的動力都沒有，只是空口白話。身為老闆和領導者，要擁有一個足以徹底燃起鬥志的夢想，讓屬下們也可以為了那個夢想竭盡心力，並為了實現它而努力日夜成長。

　 　如果自己都沒辦法燃起鬥志，卻要屬下這麼做，根本就是不可能的事。

作者：齋藤隆浩(SAITO TAKAHIRO) 譯者：楊詠婷 出版社：商周出版 書系：ideaman 出版日期：2007-10-15 ISBN：9789861249490 城邦書號：BI7025 規格：膠裝 / 單色 / 232頁 / 14.8cm×21cm