「為什麼他們準時6點下班，業績照樣提昇？」 累積超過六百家公司的諮詢能量，「觀察、委任、培育員工」方法完全發展，一次公開！ 六大步驟X二十五項新型工具，一口氣脫離舊時代管理思維 不可思議的超簡單步驟，三個月之內生活大變化！ □ 創意加乘 □ 充滿正面能量 □ 工作與生活均衡 □ 思考力提昇 □ 擁有新思維 在以附加價值決勝負的時代中，員工必須在六點準時下班 全球性的金融風暴引發世界對於未來經濟的不安，在職場上的每個人內心也充滿徬徨；同時，隨著時代演進，因為社會結構、家庭因素與工作本質的改變……「工作時間受限的員工」增多也成為趨勢。為了因應時代潮流，工作的模式也必須跟著轉換才行，關鍵就是在於「善用團隊力量」與「工作與生活均衡發展」的新思維。重視「生活」就是提升「工作」生產率的捷徑。 【本書特色】 六大步驟X二十五項新型工具 ◎步驟一 把現狀顯像化 【工具一 晨間郵件】、【工具二 傍晚郵件】…… ◎步驟二 共享課題與遠景 【工具五 課題發現清單】、【工具六 重新認識面談】、【工具七 團隊遠景】…… ◎步驟三 重新檢視工作內容與分配 【工具十 減少浪費會議】、【工具十一 交接工作手冊】、【工具十二 複數責任制】…… ◎步驟四 重新檢視評量分數 【工具十四 附加評量】、【工具十五 全體員工指導制度】養成互相培育的習慣…… ◎步驟五 改變工作的進行方式 【工具十八 簡單的IT工具】、【工具十九 整體議事記錄】…… ◎步驟六 把變化推廣出去 【工具二十四 變化報告清單】、【工具二十五 改變！日本】

【工具一：晨間郵件】共享工作時間的估計與優先順序的安排

■共享該日的預定工作

　　改變團隊的時候，必須以大家都了解的客觀事實為基礎，第一步就是管理者與員工必須共同掌握團隊的現狀。

　　對於來找我諮詢的公司，我首先會推薦【工具一：晨間郵件】。作法很簡單，只要規定每個員工透過電子郵件把當天的預定行程寄給管理者，並且讓團隊的所有成員共享資訊。管理者也要把自己的預定行程傳給所有員工，就這麼簡單。

　　書寫「晨間郵件」時，有四個注意事項：
　　1. 時間以十五分鐘為一個單位
　　2. 工作與時間（估計時間）要一併考慮
　　3. 不要期待靠加班完成工作，要訂定一個可以在上班時間完成工作的時間表
　　4. 訂出各項工作的優先順序

　　前一天就要先想好隔天需進行的工作。這樣當天上午只要把估計時間填好寄出去就可以了。在還沒習慣之前，有時候光是一封晨間郵件就要耗費數十分鐘，這只是因為以前都沒有事先安排工作的習慣所導致。但習慣之後，大約五分鐘就可以完成這項工作。

　　收到員工傳來的「晨間郵件」後，管理者要確認估計的時間與工作安排的優先順序。藉此就能夠明白員工是否正確了解工作的內容。

　　例如，員工在晨間郵件中寫著「製作企畫書三小時」。如果管理者要求的是草案的話，就可以指示「不用花到三個小時，花一個小時歸納整理，先傳大綱給我看就好。」如果可以留到隔日再做的工作被列為優先處理，也可以指示員工調整工作順序。 【工具十七：行動清單】讀解工作過程

■全員共享「如何獲得成果」

　　 如果管理者認為每個員工只要把自己分內的工作做好就可以，那麼只看最後的成果或許就足夠了。不過，如果想提升整個團隊的工作成果的話，檢驗中間的過程就是一個關鍵。

　　 各位應該有這樣的經驗，有時就算工作進行順利，但離銷售量成長卻還有一段滯留時間。這時如果管理者不去看工作過程的話，就只能針對眼前的狀況做出「這個月的銷售量還不夠，快想想辦法。」這樣毫無建設的批評。但所謂的業績，並不是在某一天會突然自己碰地生出來，而是由一連串的因果所形成的結果。所以，如果不注意工作過程的話，別說是與其他人溝通了，連互相合作也辦不到。

　　 要清楚工作過程所使用的表單便是【工具十七：行動清單】。

　　 行動清單的內容是以團隊的年度目標為基礎，分別訂出各個企畫案與負責的單位。建議可以從會計年度的第一個月開始做起。

　　 首先，以團隊的年度目標為基礎，針對各個企畫案或工作與負責的員工討論「需要達成多少成果」。

　　 接下來就是更進一步地分解在達到目標之前的過程中，在每一個重要的步驟都要設定一個里程碑。在這裡一定要填寫「自己（負責人）要做什麼＝行動」、「是否需要團隊的管理者或其他員工的什麼支援＝要求」等兩點。

　　 寫好「行動清單」之後，管理者要依照工作內容與員工面談，詢問「為什麼這個過程可以達到這個數值？」如果員工無法明確說明的話，表示對方還沒有考慮詳盡，這時就必須要求員工重新提出行動清單。管理者認可的「行動清單」可以傳給全員共享。之後再透過會議等場合報告經過，確認依照年度目標所設定的里程碑之達成率。

■最重要的是「無法達成的原因」

　　 比起達成工作的里程碑，「行動清單」最重要的功能反而是日後分析無法達成目標原因的依據。

　　 在沒有達成里程碑的狀況下，苛責員工其實是沒有意義。因為最終認可成果目標、過程以及里程碑的畢竟是管理者自己，因此也必須負起相關責任並且思考改善方法才是根本之道。

　　 以業務為例，假設已經知道沒有達成目標的主因是「客戶下訂單的時間太晚」，那麼下一期就可以加入這份訂單的業績。如果原因是「本來以為可以拿到訂單，結果卻失敗」，就要更進一步分析是不是「資料不適合客戶」、「沒有掌握對方的關鍵人物」、「後續追蹤的工作沒有做好」等，找出失敗的主因。

　　 如果能夠建立起這樣的習慣，養成透過「行動清單」觀察工作過程的話，也就會開始從中察覺到有些奇怪的現象進而修正。

　　 例如，某部門要求負責法人客戶的A、B、C等三人「這一年度的業績目標各是一億日圓」。

　　 進入第四季之後，我特地觀察了之這三人的業績狀況。A在適當的時機已經得到一個大訂單，由於目標達成了，所以心情開始鬆懈，有了「其他訂單的都列入下一季的業績吧」的想法。另一方面，B在上年度已經拿到一個大訂單，所以一開始就覺得「這年度大概已經是極限了」，因此早早就放棄目標，對於工作也提不起勁。最後是離目標還有一點差距的C，為了達成業績萌生了這樣的想法「如果是XX公司的話，可以要求他們吃一些訂單。拜託看看好了！」於是讓主顧客購買沒有必要的商品。

　　 很明顯地，以上三個人都不是根據必要的過程達到工作成果。甚至，由於以個人為單位分配業績目標，所以員工只注重自己的工作成果，這麼一來就不可能出現幫助其他同事或是共享知識、資訊的情況。

　　 雖然掌握業績時，數值目標是不可或缺的要素。不過，如果管理者只追求數字而無視員工的工作過程，將會忽略工作上其實充滿著不合理的現象。

　　 如果設定的目標以及工作過程合理的話，就算達成目標的時間有些延遲，也一定會有好結果出現。

作者：小室淑惠 譯者：陳美瑛 出版社：麥田 書系：課長學 出版日期：2010-05-10 ISBN：9789861736426 城邦書號：RW3004 規格：膠裝 / 單色 / 240頁 / 14.8cm×21cm