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內容簡介
每天一睜開眼睛，就有大小問題等著自己解決，偏偏每一個問題、每一件事情的狀況並不明朗，很難做出判斷。於是，開始蒐集大量資訊，以為資訊愈多、愈能做出萬無一失的決策——你，是否也有這樣的習慣？
面臨狀況不明、資料不足的情形，究竟應該具備什麼能力，才可以前瞻未來、做出決策？答案是——假說思考。
【精彩內容】
◎什麼是假說思考？
‧以結論為起點的思考方式，就是假說思考。
一般工作者面臨解決問題、進行決策之際，經常漫無邊際蒐集資料，然後進行分析、歸納，最後才做出決策。但是，這種方法耗時又費力，不僅拖延時間，甚至無法達到預期的效果。
波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，簡稱BCG）內部有一套發現問題、解決問題的假說思考法，培養員工「以結論為起點進行思考」的能力，凡事養成先有答案再進行證明，以有限的資訊做出最適決策，如此一來，就能在期限之內完成工作，兼顧效率與效果。
本書作者內田和成曾任BCG日本分公司負責人，他主張先有假說、推想可能的答案，再找能夠證明這項假說的資料進行驗證與分析，能幫助我們縮小選擇的範圍，勇於捨去與假說無關的資料。如此一來，不僅能夠減少作業量，也能在期限之內完成工作；更能在狀況不明、資訊有限的情形之下，發現問題、做出最適決策進而解決問題。
◎本書能帶來的閱讀利益：
學會假說思考的技巧，能以3倍速解決問題、達成績效，兼顧效率與效果。
本書作者內田和成在本書中，以具體案例說明如何以假說思考法建立假說、驗證假說與進化假說，分享如何加快解決問題的速度、減少作業量，又能拿出績效的祕訣。
◎本書適合哪些人閱讀？
不妨做個小測驗：
1.我習慣蒐集許多資料、詳加分析之後，才遲遲做出決策。
2.我對於各種資訊都有興趣，常在茫茫的資訊大海中迷航。
3.我自認（或曾被人說過）「過度注重旁枝末節」。
4.我想加快工作速度，如期完成工作。
如果上述描述中，有任何一種符合你的情形，你就是本書的目標讀者。
◎本書的關鍵字
1. 波士頓顧問公司
2. 假說驅動管理（hypothesis-driven management）
3. 解決問題
4. 發現問題
5. 所以呢（So what?）
6. 為什麼（Why?）
◎這本書跟哪些領域有關？
思考／邏輯思考／發現問題／解決問題／決策（decision-making）／
最適決策（optimal decision）／直覺判斷／效率工作術
◎關於BCG
波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，簡稱BCG）成立於1963年，為全球三大顧問公司之一，以BCG矩陣（BCG Matrix）、經驗曲線（BCG Experience Curve）聞名於世，BCG目前（2010年6月）在全球40個國家有69個分公司。2009年，BCG榮獲《財星》雜誌（FORTUNE）美國百大最佳就業公司（100 best companies to work for）第三名。
【專業推薦】
1. BCG大中華區負責人暨BCG資深合夥人兼董事總經理耐迪賢（Christoph Nettesheim）
2. 元智大學講座教授許士軍教授
3. 奧美集團策略長暨奧美廣告副董事長葉明桂
序跋
《假說思考法》作者序 ◎文／內田和成
「波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）的企管顧問工作效率很高」，曾有客戶如此誇讚。
當時我所想的是，企管顧問平時在分析能力與邏輯思考能力方面訓練有素，再從性質相近的工作中累積豐富的經驗，而成就了高度的工作效率。
可是，仔細觀察周遭同事的工作情形之後，我發現分析能力高超的人未必就能成為優秀的企管顧問。有些頂尖的企管顧問，分析能力卻只是差強人意。但是，整體來說，優秀的顧問總能夠比別人早一步看出問題所在，或是能迅速提出解決方案。看來，問題似乎不在分析能力或資訊蒐集能力等技術層面，而在於思考模式與工作方式的差異——這也讓我的想法從此改觀。
回顧菜鳥時期的自己，當時的我，人稱「小處著眼的男人」，善於分析細節、動腦也快，不時有好點子。然而，對於重要工作，亦即身為企管顧問的重責大任——全盤掌握解決問題的核心關鍵，卻總是使不上力。資料只要蒐集得到我從不放過，分析也比別人加倍用心，無奈分析結果總是派不上用場。於是乎，我陷入一種得更賣力蒐集資料，更徹底分析的惡性循環當中。要掌握問題核心，總得耗費漫長時日，甚至有時在逼近問題核心之前，早已超過期限。
將筆者從這個惡性循環解救出來的是，資深顧問所教給我的「假說思考」。所謂「假說」（hypothesis），是指蒐集資料過程、著手分析之前的「暫時性答案」。「假說思考」可說是一種思維模式或是習慣，從資訊還相當有限的階段起，就不斷思考問題全貌與結論。這個詞語或許各位讀者聽不習慣，其實，除了BCG以外，整個企管顧問界幾乎都如家常便飯般地用著「假說」一詞。討論事情的時候，往往東一句「你的假說是什麼？」西一句「我的假說是……」。
我發現以假說思考進行工作時，不可思議地變得很順利，正確性也大為提高。而漫無目標的資訊蒐集方式，不僅會拖累工作進度，更無助於提高正確性，反而被資訊洪流淹沒。
或許有些讀者認為，假說思考是經驗豐富的企業人士，或訓練有素的企管顧問才具備的本事，自己怎麼可能辦得到？不過，在我看來，「不具豐富經驗或企管顧問的工作經驗，就無法培養及早獲致結論的思考能力（假說思考能力）」，這種想法只要一天不根除，就永遠不會進步。事實上，我認為假說思考是一種「邊做邊學」所培養出來的能力。
剛開始時，所建立的假說未能切中核心乃是家常便飯。可是，人類就是如此有趣，懂得從失敗中記取教訓，會思考這次為何失敗？為何不順利？下次該在哪個環節進行修正？或是採用別種做法？在嘗試錯誤的過程中不斷進步。隨著失敗經驗的累積，假說思考得以持續進化。
希望本書能夠提供經驗尚淺、效率欠佳、判斷力不足的職場工作者，甚至具有一定經驗卻苦無前瞻力或決策力，並且希望能進一步提升領導力的主管們些許幫助。
「波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）的企管顧問工作效率很高」，曾有客戶如此誇讚。
當時我所想的是，企管顧問平時在分析能力與邏輯思考能力方面訓練有素，再從性質相近的工作中累積豐富的經驗，而成就了高度的工作效率。
可是，仔細觀察周遭同事的工作情形之後，我發現分析能力高超的人未必就能成為優秀的企管顧問。有些頂尖的企管顧問，分析能力卻只是差強人意。但是，整體來說，優秀的顧問總能夠比別人早一步看出問題所在，或是能迅速提出解決方案。看來，問題似乎不在分析能力或資訊蒐集能力等技術層面，而在於思考模式與工作方式的差異——這也讓我的想法從此改觀。
回顧菜鳥時期的自己，當時的我，人稱「小處著眼的男人」，善於分析細節、動腦也快，不時有好點子。然而，對於重要工作，亦即身為企管顧問的重責大任——全盤掌握解決問題的核心關鍵，卻總是使不上力。資料只要蒐集得到我從不放過，分析也比別人加倍用心，無奈分析結果總是派不上用場。於是乎，我陷入一種得更賣力蒐集資料，更徹底分析的惡性循環當中。要掌握問題核心，總得耗費漫長時日，甚至有時在逼近問題核心之前，早已超過期限。
將筆者從這個惡性循環解救出來的是，資深顧問所教給我的「假說思考」。所謂「假說」（hypothesis），是指蒐集資料過程、著手分析之前的「暫時性答案」。「假說思考」可說是一種思維模式或是習慣，從資訊還相當有限的階段起，就不斷思考問題全貌與結論。這個詞語或許各位讀者聽不習慣，其實，除了BCG以外，整個企管顧問界幾乎都如家常便飯般地用著「假說」一詞。討論事情的時候，往往東一句「你的假說是什麼？」西一句「我的假說是……」。
我發現以假說思考進行工作時，不可思議地變得很順利，正確性也大為提高。而漫無目標的資訊蒐集方式，不僅會拖累工作進度，更無助於提高正確性，反而被資訊洪流淹沒。
或許有些讀者認為，假說思考是經驗豐富的企業人士，或訓練有素的企管顧問才具備的本事，自己怎麼可能辦得到？不過，在我看來，「不具豐富經驗或企管顧問的工作經驗，就無法培養及早獲致結論的思考能力（假說思考能力）」，這種想法只要一天不根除，就永遠不會進步。事實上，我認為假說思考是一種「邊做邊學」所培養出來的能力。
剛開始時，所建立的假說未能切中核心乃是家常便飯。可是，人類就是如此有趣，懂得從失敗中記取教訓，會思考這次為何失敗？為何不順利？下次該在哪個環節進行修正？或是採用別種做法？在嘗試錯誤的過程中不斷進步。隨著失敗經驗的累積，假說思考得以持續進化。
希望本書能夠提供經驗尚淺、效率欠佳、判斷力不足的職場工作者，甚至具有一定經驗卻苦無前瞻力或決策力，並且希望能進一步提升領導力的主管們些許幫助。
內文試閱
【建立假說】
眼看著期限將至，但是手邊資訊有限、情況不明，究竟應該如何做出最適決策？答案是，假說思考法。培養假說思考法的關鍵，在於改變頭腦的運作方式，包括以下三種方法：對角思考、兩極思考、零基思考。
◆方法一：對角思考
對角思考包括以下三種觀點：
(1)客戶／消費者的觀點：
構思如何推銷產品之前，試著想像使用者是哪一種人？在什麼地方、為了什麼而選購自家產品？了解使用者的真實感受，將有助於產生新的假說。
(2)第一線的觀點：
第一線指的是「實地、現場」，為了掌握第一線觀點，實地到現場走訪，親自體驗並觀察所發生的具體事實，有助於產生新的假說，避免在辦公室閉門造車。親自走訪現場，能夠激發新的想法；否則，至少也得把腦袋調整為第一線觀點才行。
(3)競爭對手的觀點：
從競爭對手的角度思考策略。例如，競爭對手針對自家公司的弱點奉上致命一擊，因此自家公司必須補強弱點。相反地，對手也可能瞄準自家公司的強項發動攻擊，或根本無視於自家公司的存在。
◆方法二：兩極思考
這是兩種極端的逆向思考，有助於看清事物的本質，例如，戰爭與和平、攻擊與防守。探究「兩極」能培養人們判斷的技巧，從無數的事件或關係當中，釐清最重要與最關鍵的資訊。
兩極思考可幫助企業認清自家商品、服務得到客戶支持的原因，如果原因在於功能、成本以外的因素，例如，品牌、售後服務、長期的穩定貨源、按時交貨等，這種情形之下，即使大環境不景氣，也不需要大幅調降售價。
◆方法三：零基（zero-based）思考
面對目標，以一張白紙為出發點，不受既有框架侷限的思維。如果從一開始，就把脫離現實的假說排除在外，那麼思考會受限在常識的範圍內，讓人無法看清真正問題或原因所在。因此，擺脫框架限制、多面向思考，再將脫離現實或出現反證的假說排除在外，最後可以得到能夠與行動產生連結的假說。
如果平時能以上述三種方式培養成假說思考的習慣，並且善加運用，將能避免身陷資訊洪流不可自拔的情形發生；也能從有限資訊中，提出有效的解決方案與最適決策，達到提高工作效率、改善工作品質的效果。
（摘自《假說思考法》第三章〈建立假說〉） 【驗證假說】
解決問題不是企管顧問的專利，企業人士每天都有不同問題等待解決。如果遇到問題都得先徹底調查所有可能狀況之後提出解答，無論時間或資源都不允許。因此，「假說思考」對於所有企業人士而言，都是一項重要技能。如果能在有限時間之內，憑藉為數不多的資訊求得最適解，工作得以順利推展的機率一定會大幅提升。
以下來談談假說思考如何運用在實際工作中。
假說思考對於確認真正問題，擬定解決方案都有極大助益。
事實上，解決問題之際，會運用到兩階段的假說：用於確認問題所在的「發現問題的假說」，以及用以解決具體問題的「解決問題的假說」。
如果問題從一開始就很明確，那麼只需要設想解決方案，從「解決問題的假說」開始著手即可。然而，實際上商業領域的問題，往往問題本身不甚明確，在這種狀況下，首先得從「發現問題的假說」開始。也就是說，認識問題，確認問題所在，這是解決問題的起點。同時，要去探討所引發現象背後的真正原因。即使所處理的是一個表面現象，若無法判別其根本原因，則難保日後不會重蹈覆轍。
◆日本7-ELEVEn的假說、驗證體系
將這種思維模式引以為企業經營之根本，而大獲成功的是日本7-ELEVEn。
日本7-ELEVEn經常損益超過一千七百億日圓，營業利益率也超過三五％，營收、獲利雙雙稱霸超商業界。從消費者角度來看，7-ELEVEn無論從商品價格或商品齊全度來看，都與其他便利超商沒什麼兩樣，地點未必特別好。
儘管如此，日本7-ELEVEn還能創造如此龐大利潤，其原因究竟為何？那就是反覆進行「假說↓實驗↓驗證」的循環過程。該公司會長鈴木敏文常把這句話掛在嘴邊：「我們的工作，首要考量就是如何把東西賣出去。而第一步就是建立假說。」例如，這件商品現在是陳列在這裡，可是我們假設東西如果換到別的貨架時，可能會賣得更好，於是就實際動手把東西移過去。如果這麼做的結果賣得比之前好，那麼就表示假說正確；如果銷路變差，則重新放回原位，或者再想想別的做法，然後實際做做看、加以驗證。日常業務就在「假說↓實驗↓驗證」的過程中進行。
◆非酒精飲料的銷路，是看商品齊全度，還是陳列位置？
舉個稱不上新鮮話題的例子。日本7-ELEVEn曾有過這麼一個假說：面對種類繁多的汽水、果汁等非酒精飲料，消費者是不是眼花撩亂找不到自己想買的商品？過去的做法是，每當非酒精飲料有新產品問世時，就本著「商品愈齊全，銷路愈好」的想法，盡量將所有品項都上架。然而，隨著非酒精飲料種類暴增，他們轉念一想，面對琳瑯滿目的商品，消費者是否反而找不到真正想買的東西？消費者是不是被淹沒在資訊洪流當中？為了避免這種情況發生，店方是否應該進行某種程度的資訊篩選？
為了驗證假說，日本7-ELEVEn嘗試把店內某個冷藏庫擺放的非酒精飲料種類減為三分之二。如果根據一般的想法，商品種類減少為三分之二，商品較不齊全，選擇性變少的情況下，銷售業績應該會下降。然而，實驗結果一如假說，業績反而成長三成。
那麼，業績成長的原因出在哪裡？其實，商品數並非以等比例減少。精簡商品時，是把銷售欠佳的「滯銷」商品減少，而「暢銷」商品（例如烏龍茶等）嘗試增加陳列面積。任何店面的陳列空間都有限制，只要貨架被「滯銷」商品佔據，「暢銷」商品就排不進去。把滯銷商品撤掉之後，原本同一款暢銷茶飲只能陳列一瓶，就能增加橫向陳列為四瓶。一旦陳列面積增加，就能減少發生斷貨的機率，顧客也因為較容易選擇，降低「找不著、買不到」的機會。簡單來說，就是把客人要的東西擺在他們一眼可見、伸手可及的地方，或是隨時避免斷貨情形的發生。這兩種效果加乘的結果，使得非酒精飲料類業績比過去成長三成。
（摘自《假說思考法》第四章〈驗證假說〉） 【提升假說思考力】
好的假說源於經驗所衍生的敏銳直覺
培養直覺？第六感？
假說思考能力一旦獲得提升，能夠從一開始就能提出高明的假說。幾乎可以完全避免經過驗證之後發現假說錯誤，而回到原點重新建立假說的情況。否則最起碼，也能確保提高建立「好的假說」的機率。
換個說法，就是可以從一開始就提出「進化後的假說」。意思是說，潛意識當中，假說已經快速在腦中完成了驗證工作。當假說浮現腦海的同時，就開始思考：「不，不是這樣……，也不是那樣……」，從各種不同角度展開驗證，才能在短時間內使假說得以進化。
同理，企管顧問的情況也是靠豐富的實戰經驗，在無意識當中，腦子自動展開驗證假說的工作，使他們第一次提出假說就能提出進化版的假說。簡單來說，就是假說的建立、驗證與進化已經融為一體。頭腦在無意識當中展開驗證假說的工作，要達到這種程度，非得具備相當豐富的經驗不可。
那麼，怎樣才能成為這種具有假說思考能力的高人呢？
設想一個專家與門外漢挖掘石油的情況。人在地面上，誰也無法看穿地底下的油田。從這個角度來說，兩者的立足點是一樣的。然而，實際探勘的結果，專家找到油田的機率肯定較高。原因無他，就是經驗。身經數以百計、數以千計石油探勘工程的專家所下的判斷：「從這裏開挖」，門外漢聽來，或許心裏滿腹疑問：「為什麼是這裏？」可是，實際開挖起來，還真的就是油田！
這和神探可倫坡（Lieutenant Columbo）、紳士刑警古畑任三郎鎖定罪犯的方式有著異曲同工之妙。這兩者都是電視影集中虛構的主角，不過，神探可倫坡、刑警古畑任三郎都是運用假說思考的方式，自始就鎖定「疑似罪犯的人物」，而後展開嚴密的調查——這是一種「假說導向」的辦案方式。看在劇中其他相關人等的眼中，對於該名人物為何遭到鎖定一定感到百思不解。
一般人多以「直覺敏銳」、「第六感超強」之類字眼籠統解釋，其實，這麼說不夠完整，應該說是源於豐富經驗的直覺或第六感。
商業實務面對待解課題時，就如探勘石油的情況一樣。幾乎每個都是無法輕易看透答案的難題。因此，問題一出現就要立刻找到答案，除了先知，誰能辦到？也因為如此，假說才如此重要。
至於，為何能憑直覺找到答案？那要歸功於假說與驗證的經驗。好的假說源於經驗衍生的敏銳直覺。假說的形成有賴經驗的累積。要達到只憑少量資訊就能提出高明假說的地步，除了累積經驗別無他法。儘管大膽提出假說，萬一錯了那就再另起爐灶。假說出錯時，下次要試著加入新的要素，讓假說得以進化。只要還有可能，就讓假說再次進化。而培養假說思考力的訓練，就在於反覆進行上述過程。
（本文摘自《假說思考法》第五章〈提升假說思考力〉）
眼看著期限將至，但是手邊資訊有限、情況不明，究竟應該如何做出最適決策？答案是，假說思考法。培養假說思考法的關鍵，在於改變頭腦的運作方式，包括以下三種方法：對角思考、兩極思考、零基思考。
◆方法一：對角思考
對角思考包括以下三種觀點：
(1)客戶／消費者的觀點：
構思如何推銷產品之前，試著想像使用者是哪一種人？在什麼地方、為了什麼而選購自家產品？了解使用者的真實感受，將有助於產生新的假說。
(2)第一線的觀點：
第一線指的是「實地、現場」，為了掌握第一線觀點，實地到現場走訪，親自體驗並觀察所發生的具體事實，有助於產生新的假說，避免在辦公室閉門造車。親自走訪現場，能夠激發新的想法；否則，至少也得把腦袋調整為第一線觀點才行。
(3)競爭對手的觀點：
從競爭對手的角度思考策略。例如，競爭對手針對自家公司的弱點奉上致命一擊，因此自家公司必須補強弱點。相反地，對手也可能瞄準自家公司的強項發動攻擊，或根本無視於自家公司的存在。
◆方法二：兩極思考
這是兩種極端的逆向思考，有助於看清事物的本質，例如，戰爭與和平、攻擊與防守。探究「兩極」能培養人們判斷的技巧，從無數的事件或關係當中，釐清最重要與最關鍵的資訊。
兩極思考可幫助企業認清自家商品、服務得到客戶支持的原因，如果原因在於功能、成本以外的因素，例如，品牌、售後服務、長期的穩定貨源、按時交貨等，這種情形之下，即使大環境不景氣，也不需要大幅調降售價。
◆方法三：零基（zero-based）思考
面對目標，以一張白紙為出發點，不受既有框架侷限的思維。如果從一開始，就把脫離現實的假說排除在外，那麼思考會受限在常識的範圍內，讓人無法看清真正問題或原因所在。因此，擺脫框架限制、多面向思考，再將脫離現實或出現反證的假說排除在外，最後可以得到能夠與行動產生連結的假說。
如果平時能以上述三種方式培養成假說思考的習慣，並且善加運用，將能避免身陷資訊洪流不可自拔的情形發生；也能從有限資訊中，提出有效的解決方案與最適決策，達到提高工作效率、改善工作品質的效果。
（摘自《假說思考法》第三章〈建立假說〉） 【驗證假說】
解決問題不是企管顧問的專利，企業人士每天都有不同問題等待解決。如果遇到問題都得先徹底調查所有可能狀況之後提出解答，無論時間或資源都不允許。因此，「假說思考」對於所有企業人士而言，都是一項重要技能。如果能在有限時間之內，憑藉為數不多的資訊求得最適解，工作得以順利推展的機率一定會大幅提升。
以下來談談假說思考如何運用在實際工作中。
假說思考對於確認真正問題，擬定解決方案都有極大助益。
事實上，解決問題之際，會運用到兩階段的假說：用於確認問題所在的「發現問題的假說」，以及用以解決具體問題的「解決問題的假說」。
如果問題從一開始就很明確，那麼只需要設想解決方案，從「解決問題的假說」開始著手即可。然而，實際上商業領域的問題，往往問題本身不甚明確，在這種狀況下，首先得從「發現問題的假說」開始。也就是說，認識問題，確認問題所在，這是解決問題的起點。同時，要去探討所引發現象背後的真正原因。即使所處理的是一個表面現象，若無法判別其根本原因，則難保日後不會重蹈覆轍。
◆日本7-ELEVEn的假說、驗證體系
將這種思維模式引以為企業經營之根本，而大獲成功的是日本7-ELEVEn。
日本7-ELEVEn經常損益超過一千七百億日圓，營業利益率也超過三五％，營收、獲利雙雙稱霸超商業界。從消費者角度來看，7-ELEVEn無論從商品價格或商品齊全度來看，都與其他便利超商沒什麼兩樣，地點未必特別好。
儘管如此，日本7-ELEVEn還能創造如此龐大利潤，其原因究竟為何？那就是反覆進行「假說↓實驗↓驗證」的循環過程。該公司會長鈴木敏文常把這句話掛在嘴邊：「我們的工作，首要考量就是如何把東西賣出去。而第一步就是建立假說。」例如，這件商品現在是陳列在這裡，可是我們假設東西如果換到別的貨架時，可能會賣得更好，於是就實際動手把東西移過去。如果這麼做的結果賣得比之前好，那麼就表示假說正確；如果銷路變差，則重新放回原位，或者再想想別的做法，然後實際做做看、加以驗證。日常業務就在「假說↓實驗↓驗證」的過程中進行。
◆非酒精飲料的銷路，是看商品齊全度，還是陳列位置？
舉個稱不上新鮮話題的例子。日本7-ELEVEn曾有過這麼一個假說：面對種類繁多的汽水、果汁等非酒精飲料，消費者是不是眼花撩亂找不到自己想買的商品？過去的做法是，每當非酒精飲料有新產品問世時，就本著「商品愈齊全，銷路愈好」的想法，盡量將所有品項都上架。然而，隨著非酒精飲料種類暴增，他們轉念一想，面對琳瑯滿目的商品，消費者是否反而找不到真正想買的東西？消費者是不是被淹沒在資訊洪流當中？為了避免這種情況發生，店方是否應該進行某種程度的資訊篩選？
為了驗證假說，日本7-ELEVEn嘗試把店內某個冷藏庫擺放的非酒精飲料種類減為三分之二。如果根據一般的想法，商品種類減少為三分之二，商品較不齊全，選擇性變少的情況下，銷售業績應該會下降。然而，實驗結果一如假說，業績反而成長三成。
那麼，業績成長的原因出在哪裡？其實，商品數並非以等比例減少。精簡商品時，是把銷售欠佳的「滯銷」商品減少，而「暢銷」商品（例如烏龍茶等）嘗試增加陳列面積。任何店面的陳列空間都有限制，只要貨架被「滯銷」商品佔據，「暢銷」商品就排不進去。把滯銷商品撤掉之後，原本同一款暢銷茶飲只能陳列一瓶，就能增加橫向陳列為四瓶。一旦陳列面積增加，就能減少發生斷貨的機率，顧客也因為較容易選擇，降低「找不著、買不到」的機會。簡單來說，就是把客人要的東西擺在他們一眼可見、伸手可及的地方，或是隨時避免斷貨情形的發生。這兩種效果加乘的結果，使得非酒精飲料類業績比過去成長三成。
（摘自《假說思考法》第四章〈驗證假說〉） 【提升假說思考力】
好的假說源於經驗所衍生的敏銳直覺
培養直覺？第六感？
假說思考能力一旦獲得提升，能夠從一開始就能提出高明的假說。幾乎可以完全避免經過驗證之後發現假說錯誤，而回到原點重新建立假說的情況。否則最起碼，也能確保提高建立「好的假說」的機率。
換個說法，就是可以從一開始就提出「進化後的假說」。意思是說，潛意識當中，假說已經快速在腦中完成了驗證工作。當假說浮現腦海的同時，就開始思考：「不，不是這樣……，也不是那樣……」，從各種不同角度展開驗證，才能在短時間內使假說得以進化。
同理，企管顧問的情況也是靠豐富的實戰經驗，在無意識當中，腦子自動展開驗證假說的工作，使他們第一次提出假說就能提出進化版的假說。簡單來說，就是假說的建立、驗證與進化已經融為一體。頭腦在無意識當中展開驗證假說的工作，要達到這種程度，非得具備相當豐富的經驗不可。
那麼，怎樣才能成為這種具有假說思考能力的高人呢？
設想一個專家與門外漢挖掘石油的情況。人在地面上，誰也無法看穿地底下的油田。從這個角度來說，兩者的立足點是一樣的。然而，實際探勘的結果，專家找到油田的機率肯定較高。原因無他，就是經驗。身經數以百計、數以千計石油探勘工程的專家所下的判斷：「從這裏開挖」，門外漢聽來，或許心裏滿腹疑問：「為什麼是這裏？」可是，實際開挖起來，還真的就是油田！
這和神探可倫坡（Lieutenant Columbo）、紳士刑警古畑任三郎鎖定罪犯的方式有著異曲同工之妙。這兩者都是電視影集中虛構的主角，不過，神探可倫坡、刑警古畑任三郎都是運用假說思考的方式，自始就鎖定「疑似罪犯的人物」，而後展開嚴密的調查——這是一種「假說導向」的辦案方式。看在劇中其他相關人等的眼中，對於該名人物為何遭到鎖定一定感到百思不解。
一般人多以「直覺敏銳」、「第六感超強」之類字眼籠統解釋，其實，這麼說不夠完整，應該說是源於豐富經驗的直覺或第六感。
商業實務面對待解課題時，就如探勘石油的情況一樣。幾乎每個都是無法輕易看透答案的難題。因此，問題一出現就要立刻找到答案，除了先知，誰能辦到？也因為如此，假說才如此重要。
至於，為何能憑直覺找到答案？那要歸功於假說與驗證的經驗。好的假說源於經驗衍生的敏銳直覺。假說的形成有賴經驗的累積。要達到只憑少量資訊就能提出高明假說的地步，除了累積經驗別無他法。儘管大膽提出假說，萬一錯了那就再另起爐灶。假說出錯時，下次要試著加入新的要素，讓假說得以進化。只要還有可能，就讓假說再次進化。而培養假說思考力的訓練，就在於反覆進行上述過程。
（本文摘自《假說思考法》第五章〈提升假說思考力〉）
延伸內容
假說思考——前景不明之中，決策依然維持高品質的關鍵能力
◎文／耐迪賢（Christoph Nettesheim）
二○一○年是充滿變局與不確定性的一年。許許多多令人震驚的事件、全球金融危機、歐洲的主權債務危機、在已開發國家與開發中國家之間快速發生的脫鉤（decoupling）效應，已完全改變了全球經濟成長的方向，已開發與開發中國家的市場均衡態勢，也產生了轉變。
這些事件的發生，使得對於如何成功經營企業、促進經濟成長、創造永續股東價值的傳統觀點，從根本上改變了。不論是各國人民、政府官員、立法者、學術界、投資人、企業高階主管，大家都想盡辦法尋找「一針見血」（silver bullet）的看法，以便理解這些事件的深層涵義，並對於未來的發展，也在尋找合理的解釋。因應這樣的需求，二○一○年一月召開的第四十屆全球經濟論壇（World Economic Forum）年會，即強調並呼籲「改善世界現況：重新思考、重新設計、重建」（Improve the State of the World: Rethink, Redesign and Rebuild）。
但是，沒有人有水晶球可以預知未來。我們今日所面對的變化與不確定性，已對企業經理人造成前所未有的挑戰——他們必須在快速不斷變化的世界中，既快又有效地進行決策。
台灣的企業經理人也不例外，甚至其挑戰還更艱鉅。台灣與先進國家及開發中國家的關係都十分緊密，因此，它承受的經濟效應是雙方面的。以二○○九年來看，美國（全球金融危機的起點）是台灣的第三大貿易夥伴，佔台灣對外貿易總額的一一%；而中國，做為發展最快速的經濟體，也是全球第三大經濟體（經匯率換算），是台灣的第一大貿易夥伴，佔台灣對外貿易總額二○%以上。隨著最近即將簽署的MOU（金融監理備忘錄）及ECFA（兩岸經濟合作架構協議），兩岸的經濟關係只會愈來愈緊密。由於全球金融危機的關係，二○○九年台灣經濟成長率為負一‧九％，然而二○一○年第一季已快速彈升至一三％，最近也預測全年的成長率可達六％，其中，與新興國家的緊密關係為重要原因。在微觀的層面，大部分台灣公司是同時和已開發市場及開發中市場做生意——他們在像是中國這樣的新興市場生產商品，然後賣給歐美的已開發國家，因此是受到雙方面的衝擊。另一方面，其他的亞洲新興國家也緊抓住經濟動盪的機會，加速成長，在區域及全球層次上對台灣企業造成更大的競爭壓力。
當多數已開發國家的經濟仍在緩慢復甦，人們也還在爭論是否能繼續復甦之際，我認為台灣以及台灣的企業，擁有更多的機會，而不是面臨更多的挑戰。但是若要成功，台灣的企業經理人必須能帶領企業克服挑戰，並抓住這快速變化世界所展現的機會。因此，在諸多不確定性當中，能夠做出高品質的決策，變成是一項關鍵能力。
企業經理人究竟要如何因應各種不確定性，還有更重要的，要如何在不確定的環境中競爭？全球頂尖企管顧問公司——波士頓顧問公司（BCG，The Boston Consulting Group）的創辦人布魯斯‧韓德森（Bruce D. Henderson），他也是舉世推崇的策略與競爭理論的思想家，在一九七○年代時就對此問題提出了獨特的觀點，他說：「在不確定的經濟環境下，沒有什麼策略是非比尋常的，」關鍵是，「如何對於競爭的動態變化擴展洞察力（insights），在企業中創造出那種非連續的、突飛猛進的變革能力，就像以前人類飛行史大躍進一樣。」
BCG的前合夥人內田和成先生，在這本書中提到的假說思考法，就是談在經濟環境不確定的時候，如何從複雜的、相互關聯的數據點（datapoints）中淬鍊出洞察力，以加快決策速度，並改善決策的品質。對於必須在不確定情況下進行關鍵決策的企業經理人來說，這本書來得正是時候，而且價值非凡。本書可以確實教導經理人去問最相關的問題、去找真正重要的問題做分析、並且以最有效率的方式運用資源。這本書也可幫助經理人在有限的資訊下，快速做出策略性決策。最後，它可以幫助你在不確定但充滿機會的時代，成為更有效能的經理人。因此，我非常高興看到內田和成先生的這本重量級、且具有遠見的書，能在台灣出版。我相信這本書能吸引許多對此主題感興趣、且勤於求知的讀者。
［本文作者為波士頓顧問公司大中華區負責人（Head of BCG Greater China）、資深合夥人兼董事總經理（Senior Partner and Managing Director）］
◎文／耐迪賢（Christoph Nettesheim）
二○一○年是充滿變局與不確定性的一年。許許多多令人震驚的事件、全球金融危機、歐洲的主權債務危機、在已開發國家與開發中國家之間快速發生的脫鉤（decoupling）效應，已完全改變了全球經濟成長的方向，已開發與開發中國家的市場均衡態勢，也產生了轉變。
這些事件的發生，使得對於如何成功經營企業、促進經濟成長、創造永續股東價值的傳統觀點，從根本上改變了。不論是各國人民、政府官員、立法者、學術界、投資人、企業高階主管，大家都想盡辦法尋找「一針見血」（silver bullet）的看法，以便理解這些事件的深層涵義，並對於未來的發展，也在尋找合理的解釋。因應這樣的需求，二○一○年一月召開的第四十屆全球經濟論壇（World Economic Forum）年會，即強調並呼籲「改善世界現況：重新思考、重新設計、重建」（Improve the State of the World: Rethink, Redesign and Rebuild）。
但是，沒有人有水晶球可以預知未來。我們今日所面對的變化與不確定性，已對企業經理人造成前所未有的挑戰——他們必須在快速不斷變化的世界中，既快又有效地進行決策。
台灣的企業經理人也不例外，甚至其挑戰還更艱鉅。台灣與先進國家及開發中國家的關係都十分緊密，因此，它承受的經濟效應是雙方面的。以二○○九年來看，美國（全球金融危機的起點）是台灣的第三大貿易夥伴，佔台灣對外貿易總額的一一%；而中國，做為發展最快速的經濟體，也是全球第三大經濟體（經匯率換算），是台灣的第一大貿易夥伴，佔台灣對外貿易總額二○%以上。隨著最近即將簽署的MOU（金融監理備忘錄）及ECFA（兩岸經濟合作架構協議），兩岸的經濟關係只會愈來愈緊密。由於全球金融危機的關係，二○○九年台灣經濟成長率為負一‧九％，然而二○一○年第一季已快速彈升至一三％，最近也預測全年的成長率可達六％，其中，與新興國家的緊密關係為重要原因。在微觀的層面，大部分台灣公司是同時和已開發市場及開發中市場做生意——他們在像是中國這樣的新興市場生產商品，然後賣給歐美的已開發國家，因此是受到雙方面的衝擊。另一方面，其他的亞洲新興國家也緊抓住經濟動盪的機會，加速成長，在區域及全球層次上對台灣企業造成更大的競爭壓力。
當多數已開發國家的經濟仍在緩慢復甦，人們也還在爭論是否能繼續復甦之際，我認為台灣以及台灣的企業，擁有更多的機會，而不是面臨更多的挑戰。但是若要成功，台灣的企業經理人必須能帶領企業克服挑戰，並抓住這快速變化世界所展現的機會。因此，在諸多不確定性當中，能夠做出高品質的決策，變成是一項關鍵能力。
企業經理人究竟要如何因應各種不確定性，還有更重要的，要如何在不確定的環境中競爭？全球頂尖企管顧問公司——波士頓顧問公司（BCG，The Boston Consulting Group）的創辦人布魯斯‧韓德森（Bruce D. Henderson），他也是舉世推崇的策略與競爭理論的思想家，在一九七○年代時就對此問題提出了獨特的觀點，他說：「在不確定的經濟環境下，沒有什麼策略是非比尋常的，」關鍵是，「如何對於競爭的動態變化擴展洞察力（insights），在企業中創造出那種非連續的、突飛猛進的變革能力，就像以前人類飛行史大躍進一樣。」
BCG的前合夥人內田和成先生，在這本書中提到的假說思考法，就是談在經濟環境不確定的時候，如何從複雜的、相互關聯的數據點（datapoints）中淬鍊出洞察力，以加快決策速度，並改善決策的品質。對於必須在不確定情況下進行關鍵決策的企業經理人來說，這本書來得正是時候，而且價值非凡。本書可以確實教導經理人去問最相關的問題、去找真正重要的問題做分析、並且以最有效率的方式運用資源。這本書也可幫助經理人在有限的資訊下，快速做出策略性決策。最後，它可以幫助你在不確定但充滿機會的時代，成為更有效能的經理人。因此，我非常高興看到內田和成先生的這本重量級、且具有遠見的書，能在台灣出版。我相信這本書能吸引許多對此主題感興趣、且勤於求知的讀者。
［本文作者為波士頓顧問公司大中華區負責人（Head of BCG Greater China）、資深合夥人兼董事總經理（Senior Partner and Managing Director）］
學習決策的訣竅 ◎文／許士軍（元智大學講座教授）
任何機構都需要管理，其中的一項主要功能，就是針對機構的發展方向、策略手段、人事安排與資源調配等方面做出選擇——在管理學中，被稱之為「決策」。決策並不等於管理的全部，但卻是其中最為核心的功能之一。
有關怎樣做到最佳決策，也自然成為管理理論和實務中受到最多重視與探討的一個課題。一般而言，人們總是傾向「鑑往知來」，希望從過去的歷史經驗中發現問題並且尋求解決方法。尤其，隨著數據資料的豐富化與分析技術的進化，更幫助人們埋首於從以往經驗中，找到問題出現的前兆和軌跡，並從過去的成敗經驗中，找到教訓以求應用。
另一條途徑，則是從已發生的問題中著手。根據已有的知識和邏輯，抽絲剝繭，企圖發現造成問題的各種主要原因或要素；然後，再針對這些原因或要素發掘解決方法。採取此一途徑，從邏輯上看似十分嚴謹周延。
這兩種決策途徑，不但被普遍採用，而且也被認為是十分科學的方式。然而，在現實狀況中，它們在實際應用層面卻是有其限制和困難。
如果採取「從過去的歷史經驗中發現問題」途徑進行決策，以今日世界變化之大，使得建立在過去系統上的種種關係和模式，早已失去其代表性和預測能力，循此途徑所做出的決策往往脫離現實。
倘若尋求後者「從已發生的問題中著手」的途徑，對於每日必須因應瞬息萬變日理萬機的經營者和顧問來說，將會有如夢魘。如同本書中所描述的：「把所有想像得到的問題都點列出來，傾注全力一個個查證，從各種角度加以分析，並且廣泛蒐集所有相關資料」，結果卻是「在釐清事情的本質上耗費了無數時間，卻又看不到成效。」
令人十分興奮的是，這本書告訴我們，怎樣跳脫上述困境的辦法──就是「假說思考」的訣竅。
所謂「假說」（hypothesis），就是針對問題以及解決辦法所採取的暫時性答案，採取此一方法進行決策，人們不必等待已蒐集和分析所有或大部分資料之後，才提出答案。
其實，所謂「假設檢驗」（hypothesis-testing），對於稍微熟悉科學方法的人都知道，本來就是科學研究中的一個最重要過程。對於學術研究而言，學者企圖自茫茫學海中發現新的知識、建立新的學說，基本上，絕對不可能「上窮碧落下黃泉」，進行無窮無盡的探索，而必須靠這條「假說建立與檢驗」的捷徑，使得此一捷徑被認為是人類探求知識的最偉大的一項發明。
同樣地，管理顧問面臨瞬息萬變與錯綜複雜的環境，也發現有賴這一條捷徑，才能克服「時間有限，資源有限」的難關，成為這些專業者的生存之道。這也就是像波士頓顧問公司（BCG，The Boston Consulting Group）或麥肯錫（McKinsey & Company），這類具有豐富經驗又十分務實的管理顧問公司，之所以能夠洞察機先、享有盛譽的原因。
當然，想要真正練就這一套功夫，也不是一件容易的事。書中也告訴我們，它絕對不是單憑「經驗法則」或「靈光一現」所能奏效。使用這套功夫，必須真正掌握「假說思考」的精髓，才能有相當信心和把握，得心應手做好決策——這應該是我們值得好好細讀這本書的理由。
任何機構都需要管理，其中的一項主要功能，就是針對機構的發展方向、策略手段、人事安排與資源調配等方面做出選擇——在管理學中，被稱之為「決策」。決策並不等於管理的全部，但卻是其中最為核心的功能之一。
有關怎樣做到最佳決策，也自然成為管理理論和實務中受到最多重視與探討的一個課題。一般而言，人們總是傾向「鑑往知來」，希望從過去的歷史經驗中發現問題並且尋求解決方法。尤其，隨著數據資料的豐富化與分析技術的進化，更幫助人們埋首於從以往經驗中，找到問題出現的前兆和軌跡，並從過去的成敗經驗中，找到教訓以求應用。
另一條途徑，則是從已發生的問題中著手。根據已有的知識和邏輯，抽絲剝繭，企圖發現造成問題的各種主要原因或要素；然後，再針對這些原因或要素發掘解決方法。採取此一途徑，從邏輯上看似十分嚴謹周延。
這兩種決策途徑，不但被普遍採用，而且也被認為是十分科學的方式。然而，在現實狀況中，它們在實際應用層面卻是有其限制和困難。
如果採取「從過去的歷史經驗中發現問題」途徑進行決策，以今日世界變化之大，使得建立在過去系統上的種種關係和模式，早已失去其代表性和預測能力，循此途徑所做出的決策往往脫離現實。
倘若尋求後者「從已發生的問題中著手」的途徑，對於每日必須因應瞬息萬變日理萬機的經營者和顧問來說，將會有如夢魘。如同本書中所描述的：「把所有想像得到的問題都點列出來，傾注全力一個個查證，從各種角度加以分析，並且廣泛蒐集所有相關資料」，結果卻是「在釐清事情的本質上耗費了無數時間，卻又看不到成效。」
令人十分興奮的是，這本書告訴我們，怎樣跳脫上述困境的辦法──就是「假說思考」的訣竅。
所謂「假說」（hypothesis），就是針對問題以及解決辦法所採取的暫時性答案，採取此一方法進行決策，人們不必等待已蒐集和分析所有或大部分資料之後，才提出答案。
其實，所謂「假設檢驗」（hypothesis-testing），對於稍微熟悉科學方法的人都知道，本來就是科學研究中的一個最重要過程。對於學術研究而言，學者企圖自茫茫學海中發現新的知識、建立新的學說，基本上，絕對不可能「上窮碧落下黃泉」，進行無窮無盡的探索，而必須靠這條「假說建立與檢驗」的捷徑，使得此一捷徑被認為是人類探求知識的最偉大的一項發明。
同樣地，管理顧問面臨瞬息萬變與錯綜複雜的環境，也發現有賴這一條捷徑，才能克服「時間有限，資源有限」的難關，成為這些專業者的生存之道。這也就是像波士頓顧問公司（BCG，The Boston Consulting Group）或麥肯錫（McKinsey & Company），這類具有豐富經驗又十分務實的管理顧問公司，之所以能夠洞察機先、享有盛譽的原因。
當然，想要真正練就這一套功夫，也不是一件容易的事。書中也告訴我們，它絕對不是單憑「經驗法則」或「靈光一現」所能奏效。使用這套功夫，必須真正掌握「假說思考」的精髓，才能有相當信心和把握，得心應手做好決策——這應該是我們值得好好細讀這本書的理由。
贏家的思考法 ◎文／葉明桂（奧美集團策略長、奧美廣告副董事長）
為了撩起您購買本書的興趣，在此不得不掀起裙角，露一腿以顯性感……想要窺得本書全貌，只有在您由旁觀者的身分，成為實際的購書者之後，自行熟讀探索……。
從事廣告工作二十七年，如果每年經手或參與五十個企劃案，就算其中有二五％是偷懶摸魚，如今也累積了超過一千個專案。在企劃的過程，需要運用一些思考工具來幫助自己快速進入，有效產出。
其中，假說思考正是最常用、最好用的邏輯思考模組。因而在此，向您大力推薦！
假說思考是以結論為起點的思考模式——從右腦大膽假設，由左腦細心求證。分為兩個先後階段：首先藉由假說找到真正的課題，再續用假說尋求解決課題的最佳答案或最適決策。
課題，是所有企劃的開始——不正確的課題，不可能有正確的解答；不實際的課題，再漂亮美麗的答案，也都是無用的方案。
根據我的經驗，想要找出正確又實際的課題，兼具效率與效果的思考方式，就是帶著隨時準備「粉碎自我」的假設，去請教與課題相關的高手與老手，並藉由訪談的過程改進並優化自己的假設。
在主動傾聽的過程中，要特別留意那些與眾不同的細節，「嗅」出這些地方有可能「稍有異狀」，並且從中追問一連串的「為什麼？」。同時，也別忘了詳加記錄自己與不同人士的訪談過程，以能比較其中的相異之處，進而自問自答「所以呢？」。接著，再將自己的無數假設，向有經驗的專家，不斷求證問題的所在，就會找到真正問題的癥結，形成一個可繼續思考的課題假說。
至於，如何解決問題的解答方法，則是運用各種不同的角度形成各種假說，從不同的消費群、年齡、性別、部門與競爭者的角度觀察相同的事物。例如從上司、部屬、同儕三個不同的角度思考解決相同管理問題的三種假說，從正面與負面兩個相斥的角度進行各種方案的假設。至於，如何檢驗問題的假設方案，基本上就是看能否說服自己，同時也能說服別人。
在許多驗證方法當中，我經常運用的是「比較法」，運用直覺選擇最可能的兩個解決方案的假說進行「PK」（player killing，一對一決鬥），或是相同的假說放進不同的情境比較，例如在淡季與旺季、在攻擊與防守、在左派與右派，或在最高點與最低點。當自己都說服不了自己的時候，就必須誠實面對，殺出認賠，從頭進行全新的假說。
先假設答案，再回頭檢驗「對錯」的思考模式，能避免陷入過多不相關資訊的干擾與影響，誤導出自以為是的不實課題與錯誤答案。
事先快速的假設，看起來毫無紀律，卻能有效率地過濾雜訊，同時也指引著到底要去找哪些資料才有用。與其漫無方向蒐集資料，不如先從建立假說著手，及早推論「答案八成是這個」的假說，做了再說、錯了再改，這才是兼顧紀律、效率與目標的思考法。
在今日世界快節奏的變化中，不僅是主管，就連基層工作者也被要求必須具備敏捷的決斷力與創新力。因此，此時此刻，若不精通假說思考，將如赤手空拳入深山，風險很大。而你的競爭對手可能正在運用三級跳躍式的假說思考法，只需要三分之一的時間，就能導出有效的方案，趁你還在漫無目的蒐集資料、苦思對策時，攻其不備、一舉擊潰；或早已預料到你的下一步是什麼，巧妙布局、守株待兔。
更重要的是，假說思考不僅省時，並且因為強迫自己必須提出假設，而刺激直覺潛意識，最後可以逼出突破性的想法。
經過嚴謹的實驗與檢驗，最終獲得的，往往是最實際、實用的行動方案。
最後，建議您，在讀過本書得到方法後，務必要實地演練、實際操作，才能悟出道理、反芻沉澱，讓假說思考法成為真正屬於自己的工作DNA。
為了撩起您購買本書的興趣，在此不得不掀起裙角，露一腿以顯性感……想要窺得本書全貌，只有在您由旁觀者的身分，成為實際的購書者之後，自行熟讀探索……。
從事廣告工作二十七年，如果每年經手或參與五十個企劃案，就算其中有二五％是偷懶摸魚，如今也累積了超過一千個專案。在企劃的過程，需要運用一些思考工具來幫助自己快速進入，有效產出。
其中，假說思考正是最常用、最好用的邏輯思考模組。因而在此，向您大力推薦！
假說思考是以結論為起點的思考模式——從右腦大膽假設，由左腦細心求證。分為兩個先後階段：首先藉由假說找到真正的課題，再續用假說尋求解決課題的最佳答案或最適決策。
課題，是所有企劃的開始——不正確的課題，不可能有正確的解答；不實際的課題，再漂亮美麗的答案，也都是無用的方案。
根據我的經驗，想要找出正確又實際的課題，兼具效率與效果的思考方式，就是帶著隨時準備「粉碎自我」的假設，去請教與課題相關的高手與老手，並藉由訪談的過程改進並優化自己的假設。
在主動傾聽的過程中，要特別留意那些與眾不同的細節，「嗅」出這些地方有可能「稍有異狀」，並且從中追問一連串的「為什麼？」。同時，也別忘了詳加記錄自己與不同人士的訪談過程，以能比較其中的相異之處，進而自問自答「所以呢？」。接著，再將自己的無數假設，向有經驗的專家，不斷求證問題的所在，就會找到真正問題的癥結，形成一個可繼續思考的課題假說。
至於，如何解決問題的解答方法，則是運用各種不同的角度形成各種假說，從不同的消費群、年齡、性別、部門與競爭者的角度觀察相同的事物。例如從上司、部屬、同儕三個不同的角度思考解決相同管理問題的三種假說，從正面與負面兩個相斥的角度進行各種方案的假設。至於，如何檢驗問題的假設方案，基本上就是看能否說服自己，同時也能說服別人。
在許多驗證方法當中，我經常運用的是「比較法」，運用直覺選擇最可能的兩個解決方案的假說進行「PK」（player killing，一對一決鬥），或是相同的假說放進不同的情境比較，例如在淡季與旺季、在攻擊與防守、在左派與右派，或在最高點與最低點。當自己都說服不了自己的時候，就必須誠實面對，殺出認賠，從頭進行全新的假說。
先假設答案，再回頭檢驗「對錯」的思考模式，能避免陷入過多不相關資訊的干擾與影響，誤導出自以為是的不實課題與錯誤答案。
事先快速的假設，看起來毫無紀律，卻能有效率地過濾雜訊，同時也指引著到底要去找哪些資料才有用。與其漫無方向蒐集資料，不如先從建立假說著手，及早推論「答案八成是這個」的假說，做了再說、錯了再改，這才是兼顧紀律、效率與目標的思考法。
在今日世界快節奏的變化中，不僅是主管，就連基層工作者也被要求必須具備敏捷的決斷力與創新力。因此，此時此刻，若不精通假說思考，將如赤手空拳入深山，風險很大。而你的競爭對手可能正在運用三級跳躍式的假說思考法，只需要三分之一的時間，就能導出有效的方案，趁你還在漫無目的蒐集資料、苦思對策時，攻其不備、一舉擊潰；或早已預料到你的下一步是什麼，巧妙布局、守株待兔。
更重要的是，假說思考不僅省時，並且因為強迫自己必須提出假設，而刺激直覺潛意識，最後可以逼出突破性的想法。
經過嚴謹的實驗與檢驗，最終獲得的，往往是最實際、實用的行動方案。
最後，建議您，在讀過本書得到方法後，務必要實地演練、實際操作，才能悟出道理、反芻沉澱，讓假說思考法成為真正屬於自己的工作DNA。
作者資料
內田和成(Kazunari UCHIDA)
曾任日本早稻田大學商學院教授、波士頓顧問公司（Boston Consulting Group，BCG）資深副總裁兼董事，2006年獲選美國《顧問》（Consulting）雜誌「世界最具影響力的25位顧問之一」。東京大學工學學士，慶應義塾大學經營學碩士，曾任職於日本航空（JAL）。專精於高科技、資通訊服務、汽車業等領域，對於行銷策略、新事業策略、中長期策略、全球策略的擬定、執行支援專案經驗豐富。著有《假說思考》、《論點思考》、《右腦思考》和《創意的20個抽屜》（以上皆由經濟新潮社出版）等書。 相關著作：《創意思考的日常練習：活用右腦直覺，重視感受與觀察，成為生活上的新工作力！》《論點思考：先找對問題，再解決問題》
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