物價高漲、所得遞減、失業惡浪、經濟蕭條、氣候異常、地震頻繁、生態浩劫、能源及糧食危機……，唯有「恢復力」，是拯救失序世界的唯一解答。 我們身處一個系統不斷崩解的變動年代，這些變動橫跨社會、政治、經濟、科技和環境等領域，如果無法看清其中的關聯，再多的解決方法都不能治本，只會成為下一次危機的禍端。 如何在劇變來臨時能夠吸收震波，依然正常運作？答案在於一門整合以上領域的新興科學：「恢復力」：一種讓個人、社會、系統或企業，在面臨巨大的環境變化時，維持核心使命與完整性的能力。而群聚、密集、多樣與多元、信任與合作，以及能夠跨越階層的領導者，則是恢復力必備的元素。2010年海地發生嚴重地震，死亡人數超20萬人。期間，分布在全球各地的技術志工、受到侵襲的民眾，以及移居海外各地的移民，史無前例地以SMS短訊平台繪製危機地圖，對於重大的災難做出重要的貢獻及重建，就是恢復力的最佳詮釋。 所有事物都有與生俱來的恢復力，找到其中的關鍵原則並加以實踐，我們將能解決以下難題：  面對再大的挫折，我們都能樂觀以對  調解高風險社群，維持社會安定  確保企業能因應意外的情況，永續經營  發生重大災害時，城市依然能持續運作  打造堅韌的經濟體系，避免金融風暴再度引爆  保護地球環境，維持動植物生態平衡  擁有多元化的能源及糧食，抵禦天災人禍等震盪 身處不斷崩解、無法預測的年代，我們如何創造更有效的避震器，安度下一次的危機？讓《恢復力》帶你一探究竟。

【各界推薦】 【推薦序】台灣需要恢復力●政治大學創新管理教授 李仁芳 【前言】恢復力之必要 第一章 強韌而脆弱的系統 地球上有許多很重要的體系，包括珊瑚礁海域、社群、企業、金融市場，都有「堅弱系統」的特質－－可以抵禦「正常」的失序，但是遇到罕見又意料之外的問題，就變得很脆弱。我們能否控制與減少系統發生脆弱時造成的損害，並且將系統翻轉，回到理想的狀態？ 第二章 規模系統的感覺與群集 某些具有活力和規模的系統，平常處於休眠狀態，感覺到時機恰當，就會群起攻擊，這是一種快速擴大與縮小的靈活力。將這樣的概念運用於輸電網，可設計出一套可以自我監測、事先預料的系統，當出現故障訊息時，能分解成獨立的個體，避免集體損壞，且能自我修復。 第三章 群聚的力量 當經濟或產業的浪潮已經達到頂點時，一種密集且多元化的群聚模式，能提供創新的能力，確保總是有新的分子加入，掌握新的浪潮，以及面對無可避免的失序。這種密集但多元的群聚模式，除了表現於都市與現代商業，讓其愈來愈強大之外，也能運用在恢復自然環境上。 第四章 心智的恢復力 恢復力用在個人身上，意指面對創傷，仍然能夠生活正常，有核心目標、有意義，並且有向前進的動力。人難免會發生崩潰或困難，在一樣的創傷環境下，為什麼有些人的生活從此籠罩陰霾，有些人卻能活得精彩？個人的恢復力是與生俱來，還是可以經由訓練而培養？ 第五章 必要的時候就合作 合作的前提是要避免各自的猜疑，讓人們信任他人，擴大對於「自己人」的定義。「催產素」是愛與信任的萬靈藥，可以解救金融危機；一條散步小徑，可以化解種族衝突；而一群散落在世界各地的陌生人，利用短訊結合志工，在生死一瞬間展現出前所未有的合作力量。 第六章 維持認知的多樣性 體制內需要存在多種不同的聲音，讓多樣化扭轉短淺的目光，讓風險溫度保持平衡。恢復力文化是建立在多元化與差異性上，要忍受偶爾的異議，缺少異議，不管是個人、組織或系統，就會變得愈來愈脆弱。結合高度多樣化的物件，便能產生更安全、更有恢復力，與更好的績效。 第七章 介入恢復中的社群 每個社群必須對適應不良的行為、議題或環境，做出回應，如果放任不理，就會惡化；社會恢復力往往是建立在社群的調適能力，或是對問題的禁止與干預的能力上。正在進行社群恢復力的孟加拉與芝加哥，就分別顯示干預錯誤會導致可怕的結果，以及做得正確，將有扭轉乾坤的力量。 第八章 身負轉譯任務的領導人 組織能夠重新展現活力，經常是因為有領導人展現出不可思議的能力。身兼仲裁者、教導者、行為經濟學家與社會工程師的領導人，跨越各種組織階層，連結各個本來被排除在外的團體，成為所有相關人士之間的溝通。最終，具有高度穩定性及高度恢復力的社會網絡得以出現。 第九章 帶恢復力回家 加強恢復力的策略，包括多樣性的群聚、自治的子單位，以及轉變的領導人。如何在這些策略中取得平衡，付諸行動？我們要持續找出體系潛在的弱點。其次，要建立變形蟲組織，他們不會專注於標準的作業程式，不授權專家團隊，無法忍受官僚主義，能「隨插即用」。

恢復力之必要

　　盤根錯節的社會、政治、經濟、科技與環境體系，主宰了我們的生活，似乎每個星期都有出人意料的脫軌事件發生。失序發生的速度愈來愈快，以無法捉摸的步調，出現在意料之外的地點，令人無法預測。最嚴重的事件成為人類文明的考驗，一提起就令人膽顫心驚：卡崔娜颶風、海地地震、英國石油漏油事件、福島海嘯、金融海嘯、經濟大蕭條、倫敦暴動等。

　　其他不知名的各種事件也層出不窮，隨著人類社會日益脆弱，造成很大的損害：經濟不景氣使得中西部一座小鎮消失，全球化擊垮了某家公司，生態變化使得某種生活型態變成不可能，政治操作不當造成債務危機。如果你感覺失序發生的速度愈來愈快，與你同感的人很多：光是二○一一年前六個月的自然災害損失金額，就已經超越過去任何年度的紀錄，保險公司將此歸咎於氣候變遷。各式各樣的變動已經成了「新」常態。

　　今天，在經濟學、生態學、政治學、認知學、數位網絡這些獨立領域裡，不管是科學家、政治人物、科技人、企業領袖與社會運動者，都在問一個相同的基本問題：什麼因素造成一個體系崩壞，而另一個體系卻能起死回生？一個體系可以承受多少變化，仍然維持其完整與目的？什麼樣的系統能夠適應變化？在失序已成常態的時代，我們該如何替自己、社群、企業、經濟、社會，甚至地球，建立更好的避震器？

　　在《恢復力》一書中，我們會先從個人的恢復力開始探討，因為人是所有社會系統的基本構成單位。有個好消息：新的科學研究發現，個人精神層面的恢復力遠比之前所以為的，更加廣泛、可改進，以及可教導。因為恢復力不僅僅是植基於個人的信念、價值觀、性格、經驗、基因，更重要的是，恢復力也建立於心智的習慣；而我們可以養成或改變自己的習慣。

　　接著我們擴大範圍，討論團體的恢復力，在此有幾個新的主題。其中最重要的是「信任和合作」的重要角色，狀況緊急時，人與人有合作的能力。我們會舉出在危機中合作的兩個案例，一個發生在海地，非常成功；另一個在華爾街，非常失敗。然後討論有哪些具體做法，可以建立並且充分利用合作的體系。

　　我們在撰寫本書的旅行途中發現，只要有強大的社會恢復力，就會看到強大的社群。所謂強大的社群，並不是說他們富裕。恢復力並不完全取決於一個社群的資源多寡，也不完全等於正式制度的強度。相反地，有恢復力的社群多半仰賴非正式的網絡，彼此間有強烈信任，一同對抗失序並且撫平傷痕。由上而下強加的恢復力多半無法成功，但如果一般人日常生活的關係也同樣真誠努力強化，恢復力就會日益茁壯。

　　最後，高恢復力的社群或組織，總是在組織核心有一類特殊的領導者。不論男女老幼，這些「轉變領導者」舉足輕重，多半在幕後連結不同的組成分子，把各種相異的網絡、觀點、知識系統、議程，融會整理成和諧的整體。這些領導人在過程中促進「調適治理」（adaptive governance），這是一種集合正式機制與非正式網絡，藉以共同回應危機的能力。

　　信念、價值觀與心智習慣；信任與合作；認知多樣性；堅強的社群、轉變領導人與適性治理，這些要素都是適合社會恢復力成長的沃土。這些因素湊在一起，形成新的方法去支持社群與組織的恢復力，以及生活在其中的人。

　　透過恢復力的觀點，我們可以重新解讀許多重要的項目：從商業計畫（如何確保企業策略能夠因應意外的情況），到社會發展（怎麼加強高風險社群的恢復力），到都市規畫（如何確保災害發生時，城市機能持續運作），到國家能源安全（能源種類多元化以及基礎建設如何達到最佳狀態，足以抵禦無可避免的衝擊）。這些都和每個人息息相關（如何在生命困頓時，確保自己的心靈恢復力）。

　　我們會先從個人的恢復力開始探討，因為人是所有社會系統的基本構成單位。接著我們擴大範圍，討論團體的恢復力，在此有幾個新的主題。其中最重要的是「信任和合作」的重要角色，狀況緊急時，人與人有合作的能力。我們會舉出在危機中合作的兩個案例，一個發生在海地，非常成功；另一個在華爾街，非常失敗。然後討論有哪些具體做法，可以建立並且充分利用合作的體系。

自由街三十三號

　　二○○八年九月十二日星期五，美國財政部長亨利‧鮑爾森（Henry “Hank” Paulson）及聯邦儲備局一群官員，召集約三十名華爾街最有權勢的主管，到下曼哈頓的聯邦儲備局辦公室舉行夜間祕密會議。下午六點之前，豪華轎車、房車、計程車紛紛停在自由街三十三號白色石板大樓前。有些較低階的銀行人員走出大樓，必須突破媒體記者的追問。有經驗的資深主管則從大樓的地下室離開，以避免記者的圍堵。

　　他們之所以採取低調，是有道理的。突然之間，原本似乎牢不可破的美國金融業，以驚人的速度及顯然不可預測的方式，如同森林中的巨大紅杉般轟然倒下。

　　就在一個星期前，華府已經控制房貸龍頭公司房利美（Fannie Mae）與房地美（Freddie Mac）的倒閉危機。幾個月前，政府官員才安排一筆交易以拯救貝爾斯登公司（Bear Stearns）──同意投入三百億美元協助完成收購這家瀕臨倒閉的銀行。從事金融業二、三十年的銀行家，將導致九月十二日周末會議的這些一連串事件，描述為「驚慌」、「恐怖」、「非比尋常」。美國聯準會前任主席葛林斯潘（Alan Greenspan），說這是他生涯以來「到目前為止」最嚴重的金融危機。突然之間，即使像美林證券（Merrill Lynch） 這樣龐大的機構，在美國各城市幾乎都有分行的經紀公司，也面臨倒閉的危機。

　　沒有比雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）更甚的案例，雷曼是有名的大公司，在金融風暴發生前緩慢而穩定地衰退。如同在第一章討論過的許多因為次級房貸而倒閉的公司，雷曼公司也在不動產投資出現嚴重的問題，雖然領導人想要募集新的資金，但是沒有什麼進展。九月八日星期一，可能的拯救計畫是將雷曼公司與一家倒閉的韓國銀行拼湊在一起，雷曼公司執行長理察‧富爾德（Richard Fuld）等於是收到宣判死刑的棺材釘。市場聽到這風聲，雷曼的股價大跌百分之四十一，比起二○○八年年初的高點，跌幅高達百分之九十。

　　九月十二日星期五，鮑爾森與他的團隊，包括當時紐約儲備銀行行長提姆‧蓋特納（Tim Geithner）與聯邦聯準會主席伯南克（Ben Bernanke），正在設法平息市場上焦慮的氣氛。儘管過去一年他們提供緊急援助，但是聯邦官員要所有的銀行家了解，他們的確有意願讓雷曼兄弟公司倒閉。

　　九月十二日星期五這天，金融家沒有完全理解雷曼兄弟公司的毒債（toxic debt）是如何滲入較大的金融銀行生態體系。更可怕的是，沒有衍生的方法或傑出的風險評估經理可以告訴他們，在這種巨大詭譎的變化中，他們的銀行績效如何。這天會議繼續下去，牢騷抱怨開始蓋過恐懼與疑惑。有幾位執行長公開質疑為什麼他們應該負擔雷曼問題的費用，而其他也曝險的機構，像是法人投資、避險基金、外國投資人，卻不必承擔相同的責任。這就像是整個金融業十年來吃香喝辣的，但他們不是酒吧內唯一狂飲的酒客，這些金融家覺得他們早就已經離開酒吧了。如果他們這次買單，下次是不是又要找他們？摩根士丹利執行長約翰‧麥克在會議室裡表示他的質疑：「如果我們這次接下這筆交易，什麼時候可以卸下責任？」

　　他們沒有信心政府會保護他們，選擇為共同利益而犧牲各公司的利益，對於整個體系將會給予回饋，他們更是沒有信心，結果這些金融家在星期六下午陷入困境。這些執行長在星期天晚上散會時，無法確知市場將會對他們的決定如何反應，但是他們都了解這個週末遊戲的根本問題：對於共同的行動沒有共識，以及對彼此的不信任。

　　過了九月十二日這個週末，雷曼兄弟公司申請美國有史以來最大的破產案。星期一，數千名員工來上班，然後拖著小行李箱、背著運動袋走出辦公室。同時，以擁有一大群為中產階級服務的經紀人而著稱的美林證券，匆匆忙忙投入美國銀行的懷抱，以求安全。

　　九月十五日星期一，華爾街度過七年來最慘的一天。道瓊工業指數下跌超過五百點，是自從九一一攻擊之後的單日最大跌幅。七千億美元在一天之中蒸發不見，使得退休計畫、政府退休基金與投資組合都損失慘重。摩根士丹利與高盛的股價直線下跌，接連幾天，這兩家公司重新定位為商業銀行，拋棄以往證券公司的傳奇角色。

　　只是一個週末，十年來華爾街的常勝賭客就這樣一夕崩潰。九月十五日，該是走下賭桌，面對炎熱陽光的時候。現在每個人只求自保。

作者：安德魯．佐里(Andrew Zolli)、安瑪麗．希利(Ann Marie Healy) 譯者：李振昌 出版社：商周出版 書系：新商周叢書 出版日期：2012-10-03 ISBN：9789862722428 城邦書號：BW0477 規格：膠裝 / 單色 / 368頁 / 14.8cm×21cm