未來，「製造」將不再是傳統產業的核心？ 產生關鍵變革的是——服務、行銷、數據。 如何透過大數據，找出新銷售商機與新產品方向？ 誰又能決定企業是否生存？答案竟然是「顧客」！ 數位化時代，人的一舉一動都會留下「數據」， 從中窺見人類行為模式，找出市場需求趨勢， 成為企業提升競爭力、創新力與獲利的關鍵。 ◎智慧製造是全球製造業追逐的浪潮 如何整合生產數據，建置系統架構與控制核心技術， 成為現階段傳統產業轉型或升級的絕佳契機！ ◎智能產銷平臺具有聰明決策的特性 透過電腦系統設定安全庫存基準，追蹤關鍵原物料； 亦可透過大數據分析，預測未來的需求量。 ◎建構「產銷互聯」的供應鏈體系 將銷售端累積的消費需求與產品資訊， 透過數據共享平臺傳遞給生產端，以達到有效連結。 傳統產業如何跨出去，不能只想著「剩餘價值」， 必須積極提升價值，並且整合資源、發揮綜效， 先做對的事情，再把事情做對，才能獲致成功。 本書特色 一、結合常見管理理論與生產實務經驗，兩相印證說明，更易閱讀理解。 二、透過個案探討或故事分析，從不同視角檢視，可觸發更多思考空間。 好評推薦 文中廣泛引用企業實際案例，除了印證與說明外，更提出作者自己的反思與行動觀點，協助各管理階層實務操作上的參考依據，讓內容更具說服力。——李宜和／中廣電動車公司總經理 企業經營者必須掌握正確的方向，才能找到對的策略；並以他人為鏡，找到企業學習標竿以及別人犯過的錯，自己不能重蹈覆轍……本書充分提供相關思考觀點，啟發讀者獲得更多想像空間。——吳明憲／鮮活果汁公司董事暨發言人 近十年來，在AI與5G等物聯網科技發展趨於成熟下，大量帶動工業4.0及智慧工廠技術更臻成熟。因此，我極度贊同書中所提及，臺灣企業要開始改變傳統思維；而且我也相信唯有透過科技才得以提升效率，才能讓臺灣企業得以生存。——何春盛／研華科技執行董事 「企業因消費者而存在。」傳統產業想要基業長青，需要投入更多的改變，也要讓企業變得更好，讓商品更符合消費者需求……期許本書帶給企業內部更多的產銷思維變革，提升臺灣傳統產業的新動能。——陳鏡堯／朝陽科技大學講座教授 作者在產業界服務二十多年，並持續在運籌管理領域工作，深諳傳統產業的作業習性與產銷問題所在。傳統產業若要提升競爭力，必須培育更多跨領域，且將理論與實務整合完善的專業人才，才能達到工業4.0所闡述的效益。——黃正魁／國立中正大學企業管理學系教授、中華民國資訊管理學會秘書長

推薦序 促進產銷協調，加速傳統產業升級／李宜和 拓展視野、啟發思維的產銷實務專書／吳明憲 發展短鏈革命，開拓製造業新未來／何春盛 關注產銷變革，強化臺灣傳產新動能／陳鏡堯 整合理論實務，提升傳產競爭力／黃正魁 自序 產銷協調是企業興盛的關鍵 第一章 期待破繭羽化的傳統製造業 01 傳統製造業的定義與範疇 02 傳統製造業的產銷難題 03 臺灣傳統製造業的興衰 第二章 從「精實生產」邁向「智慧製造」的旅程 01 如何持續消除浪費？ 02 少量多樣的生產型態 03 如何打造夢幻生產線？ 04 庫存真的是必要之惡嗎？ 05 工業4.0帶來哪些產銷助益？ 06 自動化生產數據的運用 第三章 生產與銷售關係密不可分 01 產銷與供應鏈管理的真正意涵 02 業務預測與實際銷售的落差 03 產銷計畫的變動因素與風險 04 如何利用資訊系統維繫供應鏈？ 第四章 從「虛實整合」邁向「智慧行銷」的旅程 01 顛覆傳統的銷售思維 02 企業如何執行銷售預測？ 03 預測精準度衍生的迷思 04 如何調整銷售需求計畫？ 第五章 實現生產與銷售預測的可能性 01 產銷新觀念與工業升級浪潮 02 透過預測系統模擬大數據 【案例研討】農產品產銷系統 第六章 達到「產銷協同」的理想目標 01 釐清產銷協調與產銷協同的差異 02 產銷協同的關鍵概念 03 產銷協同的整合應用 04 跨部門產銷協同的規劃 【案例研討】達芙妮 第七章 與時俱進的傳統製造業 01 傳統製造業如何再晉級？ 02 整合優勢，傳統製造業再晉級 03 創新模式與轉型案例 04 傳統製造業的明天

　　《智造時代》書摘 　　 　　Chapter 04從「虛實整合」邁向「智慧行銷」的旅程 　　 　　針對過去、現在與未來， 　　銷售端有哪些值得期待的改變？ 　　如何調整現有的銷售需求計畫，遭遇瓶頸如何應變？ 　　 　　01顛覆傳統的銷售思維 　　 　　股神巴菲特曾說：「沒有任何人可以對市場的短期走勢，做出精準的預測。」然而，長鞭效應（Bullwhip effect）卻長久存在於供應鏈活動。它的發生源於許多原因，如：製造端無法正確判讀銷售端的市場資訊，導致需求變異的資訊被無端放大，最後造成各階段的供應鏈成員，在預期心理的作用下，也參考被放大的數據資訊，如：歷史出貨、歷史訂單……進行生產供貨計畫，最終衍生供貨風險與庫存資金積壓等成本增加問題。 　　 　　快速的銷售市場變化 　　 　　市場不停在變，若僅由歷史出貨或訂單數據等資訊，並無法真實反映客戶的實際銷售狀況，後續工程包括物流能力、製造商產能、訂單策略、配貨系統，甚至人員經驗判斷都會受到影響。可想而知，當上述某項條件在未來某個時間點發生改變時，若生產單位仍採用歷史出貨或訂單數據，作為生產供貨依據，恐會造成生產過剩或供貨不足的現象，整個上下游供應鏈同樣也會出現類似風險。 　　 　　如何克服此問題？從國際間幾個成功案例可獲得參考。例如：Lowe's Home improvement（美國勞氏公司，為家居裝修零售公司）、Stanley/Black & Decker（史丹利百得公司）、Kraft（卡夫食品）與Sam's Club（山姆會員商店，美國零售商沃爾瑪公司旗下的倉儲式商店），以及Sony Electronics（日本新力電器）、WalMart（沃爾瑪），這些案例之供應鏈上下游雙方，均透過前端市場資訊共享，並連動至後端供貨計畫，進而降低或改善雙方庫存品數量，抑或提高即時供貨的需求績效。 　　 　　對此，所有供應鏈的成員在各階段規劃時，均可藉由零售端的市場銷售數據變化，不斷重新調整生產排程或供貨計畫，以改善長鞭效應現象。這樣的系統整合係透過各階段的片段訊息（如訂單、出貨等）來進行，更將整個供應鏈上中下游的所有成員連結在一起。當然這其中得包括：下游消費者、零售商、中游物流配送倉、經銷商，以及上游原物料與生產製造供應商。唯有透過如此有效率地整合，方能解決長久以來，長鞭效應所提醒的產銷失調問題。 　　 　　生產與銷售互聯的重要性 　　 　　要真正解決問題不能只靠單方面，產與銷經常出現的爭執，主要來自於銷售端與生產端對「數字」的掌握度不夠。生產端的「生產數字滿足」與銷售端的「銷售數字預估」，不能過多，也不宜太少。銷售數字預估高於實際銷售，意味生產過多、庫存量增加，形成資金積壓的情形。反之，形成生產不足、缺貨短交，形成喪失業績甚至遭受罰款的情形。如何提高產銷掌握度？得先了解數據。數位化系統的建置，是踏出重要轉型的第一步。 　　 　　要達到產銷互聯的供應鏈體系，企業須將銷售端累積的市場需求與產品銷售資訊，透過數據共享平臺（或商業智慧BI系統）傳遞給生產端。讓產、銷之間得以藉由資訊系統整合、運算、分析達到有效連結。這不只是彼此互通，更須發揮價值融合（即產銷協同之目的）。 　　 　　企業為了達到產銷互聯，而建置數位化的供應鏈體系時，必須考量兩個要點： 　　 　　一、能否產生訊息互通？ 　　 　　1.銷售端與生產端：當末端銷售數據與前端生產進度，彼此可即時更新分享，則業務人員或客戶即可掌握源頭生產動態，有利於客戶更精準地了解生產動態（即時生產系統查詢）。 　　 　　2.生產端與原物料供應端：當生產端的排程需求與供應端的原物料廠商能彼此互連時，則可讓客戶了解當市場變動激烈時，該如何反映給工廠即時調整生產排程，連同供應鏈原物料的供貨調整，逐步做到JIT（Just in Time）的零庫存管理目標。 　　 　　綜合上述，若能整合企業的產銷數據來源，及時檢視並更新需求的變動情形，則可達到銷售端、生產端、配送端與原物料端等多方供需平衡，同時亦可持續監控過程中的財務資金調度狀況。 　　 　　二、能否產生價值融合？ 　　 　　1.生產端與原物料端具有「共享升值」利益：徹底改變過去僅靠經驗的發展模式，藉由科學數據統計分析，將市場訊息與消費需求做出更佳的融合，進而促進產業升級與供應鏈升值。 　　 　　2.銷售端與零售端可找到「利基點」：了解商品市場變化後，則可透過產品生產計畫中的產銷與庫存量概況，充分掌握每一個運作環節所造成的影響。 　　 　　從質量平衡公式可以得知： 　　 　　輸入－輸出＝累積（Input-Output=Accumulation） 　　 　　也就是「生產－銷售＝庫存」的概念，這是一條從生產端的供給，再到銷售端的需求，最後獲得財務（資金）現金流的循環公式。對於財務面，諸如：生產端需要進行成本估算、生產、採購與預備現金；業務銷售面則包括：收入、供應商費用、庫存費用與現金等預算。 　　 　　由上述財務項目可知，若其中有一個環節失調（衡），都有可能造成營運上的損失或傷害，如第一章所提及的資金循環。再進一步探究生產端、銷售端及庫存端的內涵，從供給與需求之概念，在企業產銷循環中，常因追求價格因素，如成本降低、產量增加等，導致供需失調的現象。如何達到較佳的「價與量」？可見生產與銷售彼此互聯的重要性。這個議題放在傳統製造業的產品特性與市場屬性裡，就如同產品生命週期已邁入成熟期或衰退期，且市場總額漸趨於不再增加或已呈現衰退的食品、紡織、機械與化學製品等傳統製造業。一者是產業衰退原因與景氣循環較無相關；二者是產業的產量、產值及獲利呈現長期遞減（同第一章以市場面及技術面來定義傳統產業）。 　　 　　從經濟學觀點的供給與需求曲線來看，商品最終的規律會來到「均衡點」；生產端與銷售端、庫存端也會來到較佳的「均衡點」。 　　 　　促進產業轉型或升級 　　 　　在企業裡，遇到問題採取迴避或正面迎擊，通常有各種考量因素。致使傳統產業在討論數位化轉型或升級時，往往有其驅動因素與阻礙因素，宛如投資，應該停損，抑或繼續加碼？ 　　 　　誠如「產銷平衡」問題，當產品生命週期面臨成熟或衰退時，下一步應當考慮的是如何再創價值？還是加大產量、壓低成本？當出現過多生產量時，誰會需要該產品？它還有哪些剩餘價值？自己有能力再提升嗎？手上還握有多少可用資源？從經營觀點出發，分別以短期、中期、長期角度，進一步思考企業的定位該放在哪裡？ 　　 　　臺灣傳統製造業該如何開創新局？林士和在〈開創傳統產業的璀璨未來〉一文中談到企業轉型與升級議題，歸結是：傳統產業不見得會淪為夕陽產業，仍有諸多挑戰傳統觀念而成功的案例。只要傳統產業在技術、服務與管理方面，能保持營運彈性，不斷創新、與時俱進，在「窮則變，變則通」的原則下，仍可開創嶄新未來。 　　 　　過去臺灣傳統產業在處境艱困下，依然締造經濟奇蹟，代表這群隱形冠軍的企業尖兵深信，只要讓產品具備競爭力，就能打動人心、吸引客戶。 　　 　　中華經濟研究院吳惠林教授更分析：臺灣中小企業成功的關鍵在於「靈活與誠信」。靈活就是增加營運調整的彈性，誠信則屬於企業商譽，這些關鍵因素往往隨著基本工資調漲、人才短缺、環保意識抬頭、大陸低價商品等外部環境衝擊，帶來各種挑戰，也讓經營者內心糾結，更懷疑傳統產業是否還有明天。 　　 　　如果還有明天，傳統產業如何妝扮自己的臉？回到前述產銷議題，這是一場「價值與價格」的選擇戰。若想達到真正的供需平衡目標，傳統產業非得在生產端、銷售端與財務端，做好密切整合。過去，光靠人工手動安排生產排程，以及編打不同銷售數據源的方式，自有其缺點，如：無法即時、費時費工、遺漏錯誤、反覆校對……甚至溝通過程中發生誤解衝突等，這些都是產銷過程中最不樂見的情形。 　　 　　如何建置一套產銷協同的作業平臺，顯然有其必要性。現代科技已能做到，將目標聚焦在共同達成「優化決策速度與決策品質」、「降低溝通成本與風險」，以及「提升管理績效與營業利潤」。傳統產業若能選擇數位化轉型或升級，對內而言已具有良性循環的意義。 　　 　　回應第一章談到的良性循環與惡性循環，張忠謀曾在《2010華人峰會專刊》提出「想產業升級，就得提升技術、注入資本」。雖然產業升級一詞在臺灣已談論非常久，但實際成效到底如何？提升多少產業能力？也值得思考。傳統製造業在帶動經濟起飛之後，普遍仍停留在「代工」業務，靠的大多是「廉價人力」成本，賺取的則是「微薄利潤」。隨著政府調整勞工政策，提升基本工資，此時期勞工的產值並未顯著增加。之後隨著世界工廠移轉到勞動成本更低廉的國家，「臺灣代工製造」之路，顯然已無法作為經濟發展的支柱。於是「產業升級」對臺灣傳統產業而言更顯重要，且迫在眉睫。從經濟學角度來看，產業升級意指「提高附加價值」，且有別於代工的價格戰，這對投資股東及員工能有好的利益回報。理論上，當附加價值高時，企業才有經費進行研發（R&D）或行銷活動（Marketing），前者能發展技術，後者可發展品牌。唯有雙管齊下，才能為企業的附加價值，提供加值能量，如：開拓更大市場。 　　 　　面對新生產與新銷售模式帶來的衝擊，阿里巴巴創辦人馬雲曾提出「五新」的概念——新製造、新零售、新金融、新技術與新資源，試圖為企業注入新思維。至於如何與現階段科技相融合，產生訊息互通與價值融合，則數位化已變成須深入思考的議題。 　　 　　當企業的產銷協調計畫未臻完善時，或許只能從中找出現階段適用的方案。至於暫時無法執行的部分，只好以其他策略先行替代。當選擇迴避數位化轉型與升級的另一結果，或許是產業外移與伴隨產業空洞化。 　　 　　02企業如何執行銷售預測？ 　　 　　「預測」需要更多的數據支持。產銷協調計畫（Sales &Operations Planing），指的是供應鏈核心優化。MRPII的先驅者Oliver Wight曾於1977年提出ABCD四種等級的查檢表，透過分級協助企業了解現狀。 　　 　　換言之，企業對於銷售和生產規劃，仍希望有一套較好的規劃過程；有助維護當前的生產計畫，進而滿足顧客的需求。過程中，除了召開正式的產銷協調會議之外，更希望針對較長期的計畫，作出相應的資源安排。 　　 　　銷售協調怎麼做？ 　　 　　執行產銷協調計畫的目的是希望將業績目標，轉換成財務和經營資源，甚至是利潤，或讓現金流極大化且降低營運風險。該模式核心主要將「需求和供應」分開計畫後，再互相協調。在需求預測下，可依照需求計畫與供應計畫，進行採購備料與生產排程。 　　 　　通常在產銷協調計畫裡，可分五個步驟來處理產銷問題。 　　 　　．步驟一：了解歷史資料，整理銷售資料，如：品類、區域、經銷商、終端與pos系統等（需有數據才能整理成報表）。 　　 　　．步驟二：了解需求計畫，從歷史資料中歸納，並預測未來的一段時間裡，大概會有什麼樣的需求（產生需求規劃表）。 　　 　　．步驟三：針對後臺供應端提出需求，該如何供應與配置（供應規劃表）。 　　 　　．步驟四：召開產銷協調（預備）會議，並進行提案設計（分析方案優缺點）。 　　 　　．步驟五：舉行高階主管會議，為公司的未來營運發展做決策（方案執行）。 　　 　　銷售預測與生產排程的執行 　　 　　實務上如何執行銷售預測與生產排程？從資料來看，從需求預測到原材料供應的產銷協調之資訊流，可分為五個步驟。 　　 　　．第一步：收集一段時間的銷售資料 　　 　　收集數月、半年甚至一年以上的資料，從不同的角度檢視銷售資料。如：通路別、品項別、類別、規格別、生產與銷售數量、銷售金額及缺貨數量等。 　　 　　．第二步：試著進行銷售趨勢預測 　　 　　掌握上述歷史資料後，即可進行分析預測。預測過程中恐會遇到需要技術性處理的狀況，如：促銷活動、促銷價格、節日檔期（週年、春節、端午、中秋、耶誕等），或收集競爭對手的促銷資料。上述外部因素對銷售預測之準確度，具有重要影響，也是外部實際需求和內部工廠產能間的重要連接點。 　　 　　．第三步：歸納產能平衡並控制節奏 　　 　　試著緩和供需震盪波動的情況，減少供應鏈、生產、採購隨市場需求波動過大，以免發生長鞭效應。藉由生產需求計畫先估算產線能力，再調整產能參數。如：原本銷售預測未來三個月內某一期間的產量需求，但有可能因促銷活動而出現暴量現象，此時可將產能平衡調整到前兩個月，以撫平方式處理每個月的生產計畫量。藉此避免整個生產排程的工單需求量波動太大，造成生產與庫存負荷過大，同時也造成資金積壓，可讓原物料供應商的供應節奏更加平順。 　　 　　．第四步：導入MRP原物料需求計畫等 　　 　　以建置數位化之企業通常會有ERP、MRP、MES等管理系統，透過此類套裝應用軟體，可大幅改善原物料需求計畫錯亂的情形。 　　 　　．第五步：進行生產計畫安排 　　 　　利用前四項步驟，將銷售與生產排程計畫進行合適的安排。資訊流在整個供應鏈的管理中，具有重要的地位，它本身也是一組數據邏輯共同串接起來的一條資訊鏈。 　　 　　銷售預測的準確與否，將影響到營運費用與效率高低，如：庫存成本、物流配送成本、訂單達交率、資金流、採購成本與生產效率等，最終影響企業的獲利。 　　 　　產銷協調計畫的執行原則 　　 　　如何順利執行產銷計畫，可把握以下原則： 　　 　　一、找出計畫指揮者 　　 　　整體供應鏈的協調，通常委由一部門或計畫主持人來指揮，以確保關鍵目標不變，並有利於部門間之溝通協調。 　　 　　二、提高預測準確率 　　 　　為了提高計畫預測準確率，可將原先的年改成季、月、週等計畫，再把季度預測改為月、週、日分割預測，逐步適應小波段預測變化的節奏。 　　 　　三、藉由需求來驅動生產 　　 　　以市場的實際需求作為生產驅動因子，即「以銷售量來決定生產量」。 　　 　　四、逐步修正策略模式 　　 　　針對不同類別商品的銷售量，宜採不同供應鏈的策略或預測模式，並針對原預測模式逐步進行優化，如：透過滾動式預測模式來判斷原物料備貨系統，在滿足銷售需求下，逐步讓生產趨向短週期庫存量的目標。 　　 　　五、採用滾動式預測 　　 　　以固定期間來進行產能平衡的考量。將歷史生產量的高峰移至低谷進行撫平，結合MRP（原物料需求計畫和原材料採購計畫），將每天的需求概況同步提給供應商，並依照上述第四點概念，針對不同商品類別來設定動態安全庫存，以安全庫存高低作為生產訊號的依據，但須注意引起長鞭效應。銷售預測是已生產的風向球，若能優先解決銷售數字的預測問題，工廠製造端與原物料配合廠商的展開，就會更順暢並邁向JIT目標。 　　 　　如何快速回應市場需求？ 　　 　　常言道，預測有三種現象： 　　 　　（1）預測永遠不準。 　　 　　（2）預測時間越長，越不準。 　　 　　（3）預測項目越細，越不準。 　　 　　不幸的是每家企業都必須面對這些情況，舉凡針對年度營運目標、預算花費或產品需求等，預測總在整個產銷體系中提供重要的營運參考。在傳統產業亦是如此，因為在得知前端銷售需求後，方能啟動產能調節規劃與採購備料作業，故銷售預測宛如企業經營的燈塔。 　　 　　既然必須預測，又該如何協助管理者快速察覺市場變化，提早啟動應變機制，讓整個供應鏈獲得相關安排？實務運作上，許多企業將年度目標當成預測值，故年度預算等同未來預測。除非老闆有意見，不然鮮少再進行調整（有些公司以半年或一季進行調整），且大部分基於財務角度與公司策略來微調，而非依照市場對產品實際需求做出反應。於是，導致營業目標與產品需求量，兩者之間無法產生關聯。如前所言，產銷預測模式的展開，則可從滾動式預測（Rolling Forecast）開始。

作者：許輝煌 出版社：中正大學企業管理系所 出版日期：2021-07-05 ISBN：9789860605549 城邦書號：3AB1192 規格：膠裝 / 黑白 / 256頁 / 14.8cm×21cm