20年前，約瑟夫．派恩和詹姆斯．吉爾摩合寫了這本暢銷書《體驗經濟時代》，探討一些公司如何提供誘人的體驗因而表現亮眼——不僅帶來忠誠的顧客，還有更高的獲利。這本書被翻譯成13種語言風行全球，成為企業必讀的書，無論是營利或非營利事業、跨國的或本地的企業。 在這個20週年紀念版中，兩位作者寫了一篇很長的前言，除了交代近十年來體驗經濟的新發展、回應讀者的疑問，更強調時間的價值、收費的方式、體驗的報酬率，以及如何將廣告體驗化等等主題。 體驗經濟的概念 從蘋果電腦、太陽劇團，到台灣不斷出現的各式體驗——地方文創、工作坊、運動賽事、萬人大型演唱會、遊戲、電競，以及無所不在的線上體驗、沉浸式體驗，我們看到了美學上的進化，也見證我們已進入了體驗經濟時代。 然而，還有許多公司陷入了商品化（commoditized）的困境，他們的商品和服務沒有特色，因此陷入價格戰。解決方案？就是體驗經濟。 當一家公司以服務爲舞台、以商品爲道具，讓消費者完全投入的時候，「體驗」就出現了。商品是有形的，服務是無形的，而體驗是令人難忘的。當消費者購買體驗時，他是在花時間享受企業所提供的一連串身歷其境的體驗。 體驗經濟的特徵是：在這裏，消費是一個過程，當過程結束後，體驗的記憶將恆久存在。而提供體驗的企業和它的員工，必須準備一個舞台，像是表演一樣地展示體驗。因此，「工作就是劇場」！ 如果你就原材料收費，你就是初級產品企業； 如果你就有形的產品收費，你就是商品企業； 如果你就你的活動收費，你就是服務企業； 如果你就你與顧客相處的時間收費，你就是體驗企業； 如果你就顧客所獲得的成就收費，你就是轉型企業。 體驗不光只是娛樂。有四個面向可以切入體驗經濟——娛樂（entertainment）、教育（education）、逃避現實（escapist）、審美（esthetic），在本書第2幕中有詳細的描述。 而且，體驗還不是最終的經濟產物。當你為某人客製化體驗，滿足他的需求時，你勢必會「改變」他。當你把體驗客製化時，體驗會自動變成「轉型」，也就是幫助顧客「自我實現」。這是經濟價值的最後一個階段，這時，顧客就是你的產品。例如醫療、健身、美容、教育等都是極具潛力的轉型產業。 從國內越來越熱門的媒體娛樂業、文創產業、運動產業、設計產業、休閒觀光產業，值得思索的是，台灣的體驗經濟缺少了什麼？美學的提升是看得見的，但是體驗的感覺如何？是否令人難忘？台灣的觀光產業該如何進步？線上線下如何整合互相增益？都值得更多的思索與嘗試。

推薦序 體驗經濟與台灣經濟轉型 盧希鵬 推廌序 體驗，是為了創新想像力！　孫瑞穗 二十週年紀念版前言 時間是重點！ 請看我這邊[林博華1] ！ 實在的體驗／有凝聚力的體驗／個人化的體驗／戲劇性的體驗／轉型性的體驗 我的錢在這裡 根據時間收費／時間的金錢價值／體驗的投資報酬／廣告體驗比 向上提升 第1幕 歡迎進入體驗經濟 一種新的價值來源 各種經濟形態的價值 初級產品／商品／服務／體驗 讓它活起來 籌畫體驗活動的首要原則／活化一與活化二 經濟價值遞進 開始行動吧 第2幕 設定舞台 使體驗更豐富 教育的體驗／逃避現實的體驗／審美的體驗 體驗豐富性 第3幕 演出必須繼續 為體驗設定主題 正面線索令顧客留下好印象 淘汰負面線索 提供紀念品 重視顧客的感官刺激 你屬於哪種產業，要看你針對什麼收費 第4幕 讓你也參與進來 自動升級 大量客製化 顧客到底需要什麼？ 一種更難忘的衡量標準 第5幕 減少顧客犧牲 尋找獨特性 建立學習關係 針對各種犧牲做回應 協作性客製化：探索式體驗／適應性客製化：實驗式體驗／裝飾性客製化：滿足式體驗／透明性客製化：規避式體驗 選擇正確的途徑 中場休息 一種全新的體驗 使顧客驚喜 別錯過了這個…… 第6幕 工作就是劇場 表演的藝術 進行商業演出 你是說表演嗎？ 入戲 有意圖的表演 第7幕 表演的四種形式 劇場的四種形式 即興式劇場／舞台式劇場／搭配式劇場／街頭式劇場 一次改善一個片段 第8幕 現在該你來表演 在工作場所建立舞台 製作人的角色 導演的角色 把戲劇變成表演，把策略變成產品 戲劇顧問／編劇／技術人員／舞台工作人員 公司可採納的選角方式 確認劇中人名單 第9幕 顧客就是你的產品 再論經濟價值遞進 轉型和體驗的差異，續集 引導轉型 分析志向／推出轉型體驗／貫徹執行 綜合行動 第10幕 尋找你在現實世界中的角色 將智慧融入工作中 你屬於哪種產業，要看你針對什麼收費：再談關懷 工作就是劇場：第2幕，第1場 滿載而歸 所以，你打算怎麼做呢？ 謝幕 意猶未盡 專文推薦 汪丁丁 致謝 注釋

　　二十週年紀念版前言 　　Preview 　　 　　時間就是換取體驗的貨幣。如果客戶願意花更多時間與你的公司往來，就會花更多錢購買你提供的東西。然而，隨著顧客有更多選擇，可以隨意決定要把時間花在哪裡，你要爭取他們的時間，得要先贏得他們的注意力。 　　 　　這場時間之爭要考慮幾個因素。首先，人們現在可以找到的數位體驗多不勝數。任何想要爭取顧客的時間、注意力和金錢的企業，都要面對最大的競爭對手：智慧型手機。顧客一覺得無趣，就會利用便利的智慧型手機「遁逃到他方」。如果無法提供有吸引力的體驗，顧客就會馬上丟下你躲進某些應用程式裡，把時間花在數位世界。 　　 　　其次，這場時間競賽把人們要如何花錢、以及要把錢花在哪個產業的界線變得模糊了。以度假為例。美國旅遊協會（U.S. Travel Association）的產業刊物〈美國人休假狀態〉（State of the American Vacation）提到，勞工未休的假期日數快速增加：勞工擔心休假一星期會漏掉工作上的電子郵件或其他待辦任務，導致每年有2.12億天可休但未休的假。但是，如果我們對於休假這件事下一個不同的定義，想成是不在辦公室也不在家的狀態，那麼，花一個小時在星巴克（Starbucks）喝咖啡就變成一種「小旅行」，替代了遠方度假村的多日行程。難怪現在各個產業紛紛開起咖啡店，比方說食品業的喬邦尼（Chobani）、銀行業的第一資本咖啡店（Capital One Café），更有講不完的寵物咖啡店。講更遠一點，現代的汽車廠會去蓋主題樂園，比方說福斯汽車（Volkswagen）的汽車城（Autostadt），還有法拉利世界（Ferrari World）；酒廠會把工廠變成博物館，例如健力士酒廠博物館（Guinness Storehouse）、海尼根體驗館（Heineken Experience）等等；消費品牌會去打造精品旅館，搭上這班列車的包括奢侈品牌寶格麗（Bulgari）、亞曼尼（Armani）、凡賽斯（Versace）等等，家具品牌如RH（Restoration Hardware）、西榆（West Elm）等等，甚至還有健身中心如春分健身房（Equinox）。消費者會去找自己鍾愛的品牌消費，如果只緊抱傳統提供原有的產品或服務，你就爭不到他們的半分半秒。 　　 　　第三，如果要在實體地點花時間，選項可說是多到爆炸。新型態的旅遊推陳出新，有醫療旅遊、電影旅遊、豪華露營、正念靜修、「志工旅遊」、烹飪料理「美食旅遊」等等，現在甚至還有太空旅遊。且讓我們來看看，在最基本場所、也就是單一房間裡，如今可以有哪些體驗。最值得看看的，是光在美國就開了兩千三百多間的密室逃脫（escape room），此外，人們也可以把時間花在憤怒屋（rage room）、鹽療屋（salt room）、小憩屋（nap room）、桌遊咖啡廳（boardgame cafe）等等地方。還有，不管是服裝還是玩具，各種商品都有精選組合的月租型服務（每一種都附帶獨特的開箱體驗），把很多上零售店面參觀選購的時間移回到顧客家中；數量愈來愈多、互動程度不一的數位遊戲（包括虛擬實境），也有同樣的效果。有這麼多選擇，搶奪消費者空閒時間的大戰只會愈來愈激烈。 　　 　　有一件事很確定：消費者愈來愈不願意把時間、注意力和金錢花在單純的商品與服務上，現在的人更加重視能以個人化且難以忘懷的方式參與其中的體驗。 　　 　　我們在初版的《體驗經濟時代》裡闡述過這個觀點，那時我們已經毫不懷疑商業世界將脫離商品化的產品與服務，愈來愈積極轉向提供各式各樣的新體驗。朝向「體驗」這樣的經濟產物發展——這是所謂的經濟價值遞進（Progression of Economic Value）的一部分——目前已如我們預期完全進入這種模式了。 　　 　　確實，現在每一家企業競爭的對象不僅是同產業內的對手，不僅是同地理區域內的產業，還要面對全世界的每一家公司，一同競逐每一位消費者的時間、注意力和金錢。 　　 　　顯然，時間有限。每個人一天都只有24個小時可用來體驗，因此，如果另一家公司讓顧客願意把時間花在它們身上，那會怎樣？能花在你的公司的時間就少了。 　　 　　同樣的，注意力也很稀缺。現代世界被媒體切割得零零碎碎，充斥著各式各樣的科技，用一般的廣告或行銷活動很難抓住顧客的注意力。當其他企業創造出可以吸睛的互動體驗（不管是線上還是線下），那會如何？你的公司能得到的關注就少了。 　　 　　最後，金錢是會消耗的，這是說，如果一位消費者把一塊錢拿來買其他公司提供的經濟產物，這一塊錢就不能做別的事了，比方說什麼？比方說，就不會花在你的公司上。 　　 　　我們來檢視體驗經濟裡一個值得讚揚的例子，那就是第1幕裡當作引子的星巴克。霍華德．舒茲（Howard Schultz）的重要洞見，是他領悟了顧客認為把時間花在咖啡館有什麼價值：他們可以一邊喝咖啡，同時社交、工作或者只是放輕鬆享受。星巴克很少做廣告，他們轉而成為提供喝咖啡體驗的所在，藉此贏取顧客的注意力。（你注意過星巴克咖啡店外面都不點燈嗎？他們的照明燈光都來自室內，把顧客放到舞台中心，藉此吸引路人的注意力。） 　　 　　喔，還有，來看看星巴克如何吸金！星巴克有貨真價實的商品，一杯咖啡用到的未經烘焙咖啡生豆的成本可能僅2、3美分，但星巴克把咖啡變成了體驗式產物，一杯可以賣到3、4、5美元，在體驗性質更濃厚的臻選烘焙工坊店（Reserve Roastery）甚至還可以賣到一杯10美元或更高價。假設星巴克的顧客只有四分之一會平均花一小時沉浸在這種體驗式場所，以星巴克一年250億美元的營收來算，相當於顧客每年在這裡花了超過10億小時。 　　 　　現代體驗經濟中有三個很重要的問題： 　　 　　1. 顧客花在你身上的時間是增加還是減少？ 　　 　　2. 你是藉由推動更多行銷推銷作為以爭取顧客的關注，還是靠提供體驗創造出穩健的需求以及周邊需求？ 　　 　　3. 顧客在你這裡花的錢是完全來自於購買初級產品、商品及服務，還是說，你找到了別的方法明確針對各種體驗收取費用？ 　　 　　時間是重點！ 　　 　　時間是讓體驗有別於服務的那個關鍵特色。如第1幕的表1-1所示，服務是按需求配送（delivered on demand），體驗則是在一段期間內展示（revealed over a duration），正因如此，打造出聖地牙哥和頓廣場（Horton Plaza）、賭城百樂宮酒店（Bellagio）和佛蒙街體驗（Fremont Street Experience）的已故建築師強．傑德（Jon Jerde）才會在《內感實境》（Visceral Reality）書裡寫道：「我們做的事是設計時間……設計的主焦點並非物件，而是時間本身。這是在設計人們在某個時間在某個地方時會發生什麼事。」 　　 　　每一種體驗都是這樣。你必須要設計顧客如何在你身上花時間。 　　 　　請這樣想：服務的重點是如何替顧客好好把時間省下來，體驗的重點則是如何讓顧客好好運用時間。人們購買服務是為了節省做某些事的時間，比方說請人換機油、請人剪草坪或是請人備餐。有時候，則是因為自己不具備做這些事的適當技能（比方說剪髮造型或執行法律合約），若是這樣，購買服務將可以省下大量為了培養必要技能所需的時間。顧客希望服務商品化：盡可能壓低價格，並以最便利的方式取得。為什麼？這樣的話，他們才可以把辛辛苦苦賺來的金錢與時間花在更有價值的體驗上。 　　 　　多數企業為了得到現有與潛在顧客的注意力，會用標準的行銷手法瞄準他們，例如電視廣告、告示板和搜尋關鍵字。但在今日的體驗經濟裡，很重要的是要超越這些手法來迷倒顧客：要為他們提供體驗，培養出心甘情願的買方。 　　 　　要得到顧客的注意力，你要籌畫值得他們關注的體驗。這本書中講到各式各樣基本原則、設計架構和營運指引，幫助你創造出真正能吸引人的難忘體驗，而且，這些體驗會特別實在、凝聚力強、個人色彩濃厚、極具戲劇性，甚至可能帶來轉型。

作者：約瑟夫．派恩、詹姆斯．吉爾摩(B. Joseph Pine II、James H. Gilmore) 譯者：夏業良、魯煒、江麗美、吳書榆 出版社：經濟新潮社 書系：經營管理 出版日期：2023-11-02 ISBN：9786267195475 城邦書號：QB1101X 規格：膠裝 / 單色 / 400頁 / 16.8cm×23cm