推薦序 好機制、好文化、好成果 ──齊立文／《經理人》總編輯 對於翻開本書的讀者，如果你曾經讀過二○二三年出版的《基恩斯的高附加價值經營：日本新首富打造世界頂級企業的原則》，恭喜你，由於你應該還算熟悉由「學者」（日本經濟學者延岡健太郎）提出的理論架構，以及對於商業模式的拆解，在閱讀這本由「記者」撰寫的新書時，會覺得多了很多利害關係人（stakeholoder；包括前員工、現職員工、客戶、競爭對手在內）的「證言」和故事，對基恩斯（Keyence）這家公司的強大，有更生動、具體的認識。 如果你之前對基恩斯相對陌生，那麼本書無疑是很好的入門書，讓我們深入了解成立於一九七四年，「被譽為工廠自動化（Factory Automation, FA）專用感測器（sensor）霸主」的基恩斯，如何打造出從市值、營收、毛利、股價到員工薪資，乃至於創辦人瀧崎武光的資產……等關鍵指標，都在日本名列前茅的「超厲害企業」。 超級實用的超業養成術 很多公司應該都有過這樣的討論（或爭論）：業績低迷時，究竟是產品不夠強，還是業務不會賣？閱讀本書的過程中，我心裡不斷萌生一個感受：在基恩斯，這種無論是明著來或暗著去的指責遊戲，或許比較不會發生。 首先，關於產品強不強。根據書中描述，「基恩斯的商品種類超過一萬種，從數千日圓到數萬日圓不等的工廠用感測器，到價值一千五百萬日圓的顯微鏡等高價商品，範圍十分廣泛。」 而作者在詢問基恩斯商品開發最高負責人山口昭司董事，公司近期是否有暢銷商品時，對方的回答是：「暢銷商品？我們全部的商品都是啊。」而且，在這上萬個產品中，約七成「獨步全球」或「業界首創」；商品毛利率約八成。 其次，關於業務會不會賣？我對作者在本書開頭提到的一個小故事，印象深刻。某公司的「雷射雕刻機」故障，理所當然立即聯繫了原本的製造商，前來維修或送來新品。沒想到，客戶卻馬上接到基恩斯的業務來電，「請問您打算購買雷射雕刻機嗎？」速度快到連客戶都覺得，難道你已經知道公司的機器什麼時候發生故障嗎？數日後，基恩斯的業務員到訪，快速安裝、演示商品，客戶當即下單。 你可能想問，原本製造商的業務員呢？對方當然有回電，只是時間點是在客戶已經購買基恩斯的雷射雕刻機之後。為什麼基恩斯的業務那麼神（出鬼沒）？其實這只是該公司同仁的標準動作，去拜訪客戶時，多問一句：「是否還有其他人遇上麻煩？」 定標準不難，漂亮話誰都會說，差別只在於，員工能否如實做到。「雖然基恩斯並未公開業務員總數，但是某位前員工稱，「占整體員工近半數」以截至二○二四年三月，基恩斯集團員工總人數為一萬兩千兩百八十六人（總公司為三千零四十二人）計算，等於是基恩斯有數千名這樣「兵貴神速」的超業，「涵蓋日本全國，並深入客戶企業。」 超值得參考的企業文化建立指南 可別以為基恩斯如今是高收益、高薪酬企業，自然能招募到一批高動能員工。基恩斯深信，好員工是教出來的。 如書中所述，早在一九八○年代中期，公司成立約十年，公司的業務部長就曾經這樣斥責過一名因為業績好，而趾高氣揚的員工：「你認為自己好就好，對吧。這裡不需要超級明星。若是這樣想，你最好還是辭職吧。公司是憑藉大家的力量、團隊的力量獲勝的！」 所謂團隊的力量，借用基恩斯員工的形容，比起能轟出全壘打的巨砲打者，公司更希望，在每次上場的九名打者陣容裡，每個人都擁有平均而穩定的打擊率或上壘率。 這樣的員工要怎麼教？你一定很想知道。而且教出來的成果是，「基恩斯的業務任職第三年，就會成為『超一流』。其他公司要達到相同水準，大概要八到十年」。 根據作者訪談所歸納出來的方法，大致包括：掌握產品知識、演練向客戶簡報的技巧、洞察客戶需求背後的需求、無私的知識管理和分享，還有讓客戶會交代同事「如果基恩斯打電話來，就說我在開會」的過度熱情……。而這一切，除了主管要帶頭示範之外，組織也要設置明確的關鍵績效指標（KPI），以及獎勵和稽核機制。 特別要強調，「稽核，是真的查核」。不只是業務主管有時會在部屬拜訪客戶後，再次去電，詢問是否有服務未盡周全之處，公司內部是真的有像「風紀股長」或政風單位般的稽核，詢問員工在外報上的資訊是否屬實，像是你說你在幾點幾分拜訪某個客戶，真的去了嗎？從ETC（高速公路自動收費系統）或手機基地台的訊號判斷，位置好像不一致之類的。謊報資訊是要受罰的。說實話，在這本書裡，我對於基恩斯的很多管理機制，都感到嘖嘖稱奇，感嘆公司要是真的能管到這麼細，做到這麼細，實在沒道理不成功。或者就像書裡一開頭所說的，這家公司沒道理培養不出人才。 舉例來說，業務人員每天要打三十到八十通電話，還要經常與主管兩人一組，做角色扮演，強化向客戶的提案簡報技巧；出門一趟沒約滿五個以上客戶，不被鼓勵外出；拜訪客戶後要寫外出報告書，細到以分鐘為單位，而且還要寫見了誰、談了什麼、談了多久，這些資訊不但都要詳實填寫、透明分享，更會成為商品研發或客戶需求探查的重要情報。 而有完整的數據和資料，才能運用科技或AI做分析，進而產生洞察，推動數位轉型……這些都得源自於組織內部有正確的資訊，看看基恩斯走得多早、又走得多遠。 另外，基恩斯的商品開發能力，不但能做到全產品都是暢銷品，當業務完成銷售後，公司的後勤更能做到「所有商品當天出貨」「所有商品均有庫存」的綿密管理。 不過，這種「這家公司真不可思議」的感覺，一定不能只是條列出基恩斯的成功祕訣如下：當天出貨、庫存完備、充分演練、發掘連客戶自己都還不知道的需求、內部稽核、與員工共享利潤……。因為你一定會說，這誰不知道。 因此，我們要看一家公司的「全體員工都做了什麼」，而不是一家公司的「創立宗旨說了什麼」。而要讓所有員工全都「理所當然地做著理所當然的事」，除了要有機制之外，更要有推動機制的文化。 我以前讀不太懂「文化會把策略當早餐吃」（Culture Easts Strategy For Breakfast）這句話，慢慢可以體會，那就是任憑公司制定出再周延、高明的策略（相信也可以替換成制度），只要公司文化沒有相配套，大概很快就被組織裡的人有聽沒有懂、有懂沒在做的氛圍給吞噬掉了。 有了好機制，還要有足以驅動人、能夠取信於人，並且始終說到做到、言行一致的好文化，就能形成一個機制推動人，人打造出好成果的高績效組織。 推薦序 透視基恩斯，解碼高附加價值經營的密碼 ──劉奕酉／鉑澈行銷顧問策略長 初見「基恩斯」這個名字，或許多數人會感到陌生。 但若提到這家公司所創造的驚人成績：日本第四大市值、製造業中令人咋舌的獲利率、員工平均年薪超過兩千萬日圓，任信任誰都會為之側目，好奇這家低調的企業究竟有何獨到之處？竟能在競爭激烈的商業市場中開創出如此耀眼的成績。 拜讀西岡杏小姐的這本新作，彷彿獲得了一把解碼基恩斯成功密碼的鑰匙。作者透過大量詳實的案例和數據，深入淺出地剖析了基恩斯獨特的經營哲學、管理制度和企業文化，揭示了其高附加價值經營模式背後的成功祕訣。 基恩斯的成功並非偶然，而是源於其始終堅持以客戶需求為導向，並貫徹到企業經營。 書中讓我印象最深刻的，莫過於基恩斯「不製造客戶想要的東西」這一理念。不同於許多企業追求技術領先或規格制定，基恩斯更重視挖掘客戶的潛在需求，甚至創造出客戶沒有意識到的需求背後的需求。書中以「需求卡」制度為例，說明基恩斯如何將客戶的點滴需求記錄下來，並轉化為產品企畫的方向，最終打造出真正能為客戶創造價值的產品。 基恩斯成功的另一個關鍵因素，則在於其獨特的制度化管理模式。 書中以大量篇幅介紹了基恩斯如何透過各種機制和制度，例如角色扮演、外報、SFA系統、ID制度等，來提升員工的銷售技巧、促進資訊共用、並打造高效團隊。這些制度設計看似嚴苛卻環環相扣，讓每位員工都能在明確的目標和標準下，發揮最大潛能，為公司創造價值。 而基恩斯之所以能夠持續成功，更離不開其積極向上、追求效率的企業文化。 書中提到的「時間要價」觀念，以及「積極對話」文化，都讓我印象深刻。基恩斯鼓勵員工珍惜時間、勇於發問、積極溝通，並將這些行為與公司的績效獎金制度掛鉤，讓每位員工都能在追求個人成長的同時，也為公司創造更大的價值。 閱讀這本書，讓我聯想到自身在擔任企業經營顧問中遇到的種種挑戰。基恩斯成功的經驗，為我們提供了許多值得借鑑的思路和方法。像是： ‧如何更有效地收集和分析客戶需求，並將其轉化為產品企畫？ ‧如何建立一套科學合理的制度化管理模式，激勵員工發揮最大潛能？ ‧如何打造積極向上、追求效率的企業文化，讓每位員工都能與公司共同成長？ 我相信，任何一家企業，無論規模大小、產業別，若能學習和借鑒基恩斯的成功經驗，並結合自身實際情況進行調整和應用，就能在激烈的市場競爭中脫穎而出，創造出屬於自己的輝煌。 推薦給每一位渴望成功的企業家和職場人士。相信透過閱讀本書，你也能從基恩斯的成功經驗中獲得啟發，找到屬於自己的高附加價值經營之道。