繼暢銷書《我是黎智英》自述其生平與人生哲學後，黎智英這次要告訴你，如何從選擇店面和貨品開始，打造一門有顧客基礎的生意。 本書收錄黎智英在香港《壹週刊》「事實與偏見」專欄發表的文章，暢談他的經營哲學。從「佐丹奴」到《蘋果日報》，黎智英藉著對「簡化程序」「貼近顧客需求」以及「質」的不斷追求，精準抓住大眾市場，創造五億美金的財富。

第1章　我做生意的心得 

唉，無用的 

　　有些讀者叫我不要再寫飲食、政論、生活小節和似是而非的新詩，要我多講做生意的經驗和心得。他們可能以為我做生意有些成就，便一定有什麼秘訣可以跟他們分享，傳授幾招做生意或管理的辦法。

　　讀者的意見永遠是對的，我當然會在這方面用功。不過我可以告訴大家，除非你是我，處於我做生意的時空，否則我的心得和概念是無用的呀；硬套我的辦法，你不見得知道該從哪裡入手。就算是我自己，過去的心得和概念對現今的工作也沒有半點幫助。

　　我見過不少美國著名商學院的教授，國際財經雜誌的名記者和編輯，以及暢銷商業書的作者；在這些猛人當中，我便看不到有多少是真正做生意的材料。這當中有一小部分人可能會成功，但不是因為他們懂得做生意，而是他們對人、對事都有點辦法。事實上，這些猛人當中，好些都做過生意，而以失敗收場，終至做回老本行 —— 講生意，而非真的做生意。

　　當然，別人的心得和概念可以借鏡。不過，做生意不是在實驗室裡做實驗，因此很難重複別人的做法；我們可以做的，是從別人的經驗中得到啟發，並全心投入生意。僥幸成功了，方法還是自己創造出來的。

　　創辦佐丹奴之初，我向麥當勞、班尼頓（Benneton）、瑪莎百貨（Marks & Spencer）偷師，最後悟出了以「簡單」（simplicity）解決困難的道理。那時，我發覺麥當勞的菜單選擇不多，因而體悟到集中賣暢銷貨品的好處。

　　這個做法要顧客犧牲「選擇」，這是個很大的犧牲，卻簡化了運作程序，替顧客創造出更大的效益 —— 加快補貨的速度、提升品質；兩者足以補償減少選擇帶來的損失，創造出令人驚喜的成果。

　　班尼頓的衣服色彩繽紛，永遠散發出新鮮感，讓人禁不住要走進店裡去看看。無論是衣服設計還是經營概念，班尼頓都非常成功，可是對我來說，我從班尼頓學到的東西只有一個，那就是大膽用色，用繽紛的色彩遮掩簡單的設計，令貨品不致沉悶。

　　瑪莎百貨一度是英國、甚至是全世界最成功也最有名的specialized百貨公司之一。當時我是英國名牌Jump的供應商，每次路過倫敦都會走進瑪莎觀摩。他們經營衣服和食物非常成功，品質享譽全球，可是，他們的經營手法太複雜，我看來看去也看不懂，無從偷師。

　　我找過研究瑪莎經營之道的書來看，著名的管理學專家謝家駒博士寫的瑪莎成功要訣也看過了，還是不知其所以。不過，瑪莎對品質的專注卻給我留下深刻的印象。當時我想，優越的品質是否遮掩（甚至補償）了他們複雜的經營方法？

　　我不喜歡瑪莎的貨品，也不喜歡他們的經營方法，但他們無疑地很成功。優越的品質是否足以彌補，甚至蓋過他們的缺憾？瑪莎同時經營服裝和食物，是相當奇特的結合，從我的角度來看，把兩者分開經營才是合理的作法。

　　然而，他們傲人的業績證明他們的做法成功。我參透不了箇中玄機，只好自認敝鄉。可是他們對品質的專注卻給我留下不可磨滅的烙印，此番體會更鞏固了我從麥當勞那裡得到的啟發，更加重視品質。

　　向這些成功企業偷師，不消一會兒我便把從中得到的啟發忘得一乾二淨，要不是機緣巧合，他們的經驗對我可以說沒有半點用處。

　　什麼機緣巧合？佐丹奴複雜的經營辦法一直讓我很困擾，不知從何下手改善。這樣複雜的生意怎麼可能做得好？一直給這問題困擾，就成為我的機緣。

　　沒有這個困擾，我不會從麥當勞有限選擇的菜單得到啟發，亦不會像班尼頓用色彩遮掩沉悶的簡單設計，更不會對瑪莎複雜的經營方式產生疑惑，進而悟出以優越的品質掩蓋缺點，補償顧客的犧牲（譬如減少選擇）的道理。

　　一旦明白了簡化生意這個道理後，過去好些想不通、困擾我的問題都自動消失了，剩下的問題也有脈絡可尋，到了這個地步，做生意便變成了一個嘗試失敗（trial & error）、解決問題的簡單過程。其實，只要領悟到問題的根本所在，很多問題就會自動消失，因為那個時候我們已懂得從不同的角度看問題 —— 渡到彼岸，那已是另一場造化了。

　　於此可見，我們是先有問題，才會得出答案。從問題到解決問題的概念，要跨越一道鴻溝。只顧往問題裡鑽，是解決不了困難的，可是一旦創造了答案，問題便會馬上消失。只顧解決困難，無法理出問題的關鍵；只要掌握了關鍵，問題便有答案。

　　這話怎說？我的意思是，不要視問題為一道關上了的門，所以拚命去找鑰匙，以為找到鑰匙才可以把門打開。不，關上了的門只是問題的表象，癥結是我們視線的盲點；視線被遮住了，我們因而有困擾，轉移視線，問題便會自然消失。

　　以佐丹奴的經驗來說吧，問題太複雜，我想不明白，沒辦法解決；可是一旦我懂得簡化，好些問題便自動消失了。故此，我們不要只顧埋首解決問題，而要創造答案。問題衝擊我們的思維、帶來啟示，就好像物件的影子提供啟示，讓我們知道物件的位置。要是只顧往影子裡鑽，豈會找到物件？影子是視線的盲點，一定要加以清除才能找到物件。

　　清除盲點要靠想像力，這便要結合問題的表象（表象不單是外在的，內裡我們不明白的困難也是表象的一部分；看破表象，答案便會浮現）和知識（包括別人成功或失敗的概念），從中得到啟發，最後將之變成自己的概念。有了概念，再從嘗試與失敗中摸索，便可以找到答案。這也正是創造一切答案的過程。

　　不要迷信替別人帶來成功的概念（或心得 —— 兩者只是層次有別，前者比後者多些細節），歷史是不會重複的，所有別人用過的概念都是死的。一旦離開了原創者的時空，概念便像從他身上割下的器官那樣，成為死物。我們要靠想像力和親身嘗試，賦予這些概念新的生命，讓它復活。

　　看到這裡，你可有些體會？我不是說過了嗎，別人的心得和概念是無用的，現在你相信我了吧？

二○○五年六月九日  顧客的需要 
 
　　「挑！」一聲，他霍地從咖啡座彈起。沒說上半句話，也沒有望我一眼，便氣沖沖衝出門。我被他這個舉動嚇住，看著他的背影在走廊消失。我移動僵硬的身軀，雙目追隨他的影子望出窗外。一抹斜陽既擋住我的視線，更刺痛我的心。

　　良久，我像是在停頓的空氣中凝固住，腦海思潮起伏。無奈。我喉嚨吐出「嗄」一聲長歎，鬆弛了背脊繃緊的肌肉，也舒發了逼壓胸口的悶氣。

　　轉過頭來，啊，原來是老婆關懷地凝望著我。我躲進了她委婉的眼神裡，疲乏的心情融化在她溫柔的語氣中。「Jimmy，不用理他，你也不用變，你還是你。」

　　我點了點頭，倚臥梳化，仰望浮雲輕盈掩至，拔去插在心底的一劍夕陽。這是黃昏還是黑夜？不用問浮雲，執�韟拲C的手我欣然上路。

　　我主觀強、成見深，偏激的言行惹怒過不少人。有朋友問我：「為什麼不放下成見？」我反問他：「怎樣放？我連成見在哪裡也不知道。」朋友問：「既然知道自己成見深，那怎會不知道它在哪裡？」我說：「知道自己成見深，因為我過去有不少見解都是錯的；但那些是過去的成見，現在的成見卻看不到，否則便不叫成見了。」

　　成見是個還未發生的潛在現象，到米已成炊，那才是發生了的錯誤，在此之前我們是不知道有這些錯誤的。成見是潛伏在意識下面的東西，錯誤則是業已意識到的具體事實。成見不是事實（起碼不是具體的事實），成見的出現是一個從潛意識走進具體意識成為有目共睹的錯誤的過程。故此，一個人不可能知道自己有些什麼成見；就算知道也不見得可以放得下，因為它尚未在意識裡浮現出來。

　　好了，不要再講耶穌了，否則讀者們又要轉台了。說上這一大段開場白，我其實是要講創業。我要說的是，很多潛伏在我們意識下面的東西雖然並不具體卻也是事實，這些潛伏的事實就像顧客的潛在需要那樣，它們老早便存在了，只是我們還未意識得到它們的存在。當然，這些「事實」不一定會一一在意識裡浮現，可是它們還是會影響我們的行為，故此也就絕對是事實。

　　例如，要是顧客的潛在需要得不到滿足，他們便會對現存的產品生厭：覺得習慣了看的報紙不好看了，便不會再買；覺得運動鞋太硬、不舒服，便寧願穿舒服的舊鞋而不買新的。這麼一來，這些潛在需要又怎不打擊報紙和運動鞋的銷路？故此在我看來，創業便是創造出新的貨品或新的質素好滿足顧客的潛在需要。

　　創業的人首先要問自己：「顧客需要些什麼？」或者更貼切一點：「顧客還有些什麼需要是未得到滿足的？」

　　得不到滿足的消費者需要，這真是匪夷所思。除非處身於消費者是市場的奴隸而不是主人的社會主義計劃經濟，否則在競爭劇烈的自由市場裡，那又豈會有得不到滿足的消費需要？

　　我記得經濟學大師George Stigler（1911-1991）說過這樣的比喻。如果有個傻佬不信邪，要試試自由競爭的威力有多大，那麼他不妨要求將滿載炸藥的貨車跨越凹凸不平的崎嶇山路，運到目的地去。儘管路途顛簸，炸藥不難磨擦而爆炸，危險度高；可是只要開出個夠吸引力的價錢，便必定會有自以為吉人天相、有天使照住，放個屁便乜都搞掂的人，談笑用兵接過這個高危任務賺取運費。要是在自由市場的競爭下有這樣的亡命之徒（或另一些人眼中的勇夫），那麼又豈會有滿足不到的消費者需要呢？

　　不過我們都是事後才察覺到哪些消費者的需要是還未得到滿足的，事前我們都不知道。為什麼？因為這些需要都潛伏在消費者的意識下面未浮現出來。這些需求在意識中一瞬即逝，或者仍然模糊不清，未具體成形；故此我們也就無法從消費行為中觀察到這些需要是什麼。

　　在四分一個世紀前面世的Walkman便是這麼的一回事了。在Sony的盛田昭夫發明Walkman之前，人們心目中的音樂愛好者都是一些把自己關在密室裡，粒聲不出像是患了自閉症的人，這樣的人怎會喜歡在戶外四處跑隨身聽音樂？可是盛田昭夫卻發覺一邊打網球一邊聽音樂是人生樂事，到他發明了Walkman我們才「噢」一聲地察覺音樂愛好者不一定是要關起門來聽音樂的，在戶外、或者甚至是運動時也有這個需要。

　　同樣，在iPod出現前，Walkman已經把音樂帶到戶外去二十多年了，可是為什麼就是沒有人想過，從網絡下載歌曲，隨身攜帶過千首歌曲，加上設計優美、選曲靈活、音質漂亮的輕巧音響設備，會對戶外音樂愛好者來得如何吸引？

　　及至iPod出現了，不少人倒又覺得一切原是理所當然。你甚至可能會說，噢，我也有過同樣的想法，只是沒有機會實踐罷了。不，你不是真的有過這樣的意念，你有的僅是那一瞬即逝、模糊不清的慾望罷了。

　　十多年前我每天跑步，腳踝背和腳指不時被硬實又沉重的運動鞋擦傷，非常不舒服，有時甚至弄到痛得走不到路。那個時候我想也沒有想過天下間會有像今日的Nike那麼輕便、彈性強而又舒服的運動鞋的。十多年前我有這樣的需要嗎？You bet。我當然有這樣的需要！但我是到穿過今天的Nike運動鞋才有這個後知後覺的問題的。

　　以前我們對運動鞋質素的需要是潛在的，到Phil Knight（1938-）的想像力創造出了舒服的Nike運動鞋才將我們潛伏的慾念提升出來，成為意識層面具體成形的需求。這才是創業者要發掘的潛能！

　　我們是無法確實知道市場潛在的需求是什麼，因為沒有人懂得從潛意識走到意識裡去的門路。連自己的潛意識裡有些什麼尚且不知道，我們又怎可能知道別人有些什麼的潛意識需要？換言之，我們只能從意識層面去探索消費者的潛意識需要。

　　我們知道消費者最需要的是什麼嗎？不，我們只可以知道有些什麼他是絕對不需要的！就以十幾年前弄傷我的運動鞋來說吧，有選擇的話，我會要這樣的運動鞋嗎？

　　我真正要的是一雙怎麼樣的鞋？這個我說不出來。我知道的是，我不要既硬且實而又沉重的鞋，更不要不舒服而又會弄傷我的鞋。這些都是事實，是真真實實面對的困難。有可能的話，我當然想解決這些問題。這個我是確實知道的，是在意識層面內存在的問題，就像用腳踢到石頭便會痛得要命那麼真實。

　　我不知道自己需要一對怎麼樣的運動鞋，我知道的，是不舒服、會弄傷我的鞋是個大難題。要創業生產運動鞋，我不會去創造一雙理想的運動鞋，而會嘗試創造一對既舒服而又不會弄傷人的運動鞋；前者是無的放矢的設想，後者是有跡可尋的探索。

　　如果有足夠的想像力超越成見、不斷嘗試，最後我有可能創造出一對輕便、有彈性而又舒服的運動鞋，引發出顧客的潛在慾望，將之變成實實在在的需求。是的，創造便是找出顧客面對的困難，不斷嘗試解決這些困難。

二○○五年六月二十三日創業是打破成見 
 
　　傳統是個寶，也是個累贅。傳統是智慧的積累，也是一池發臭的死水。傳統智慧要不是不斷實踐更生，便會變為成見 —— 一些死板的規條。做生意，傳統智慧可以提供很大的助力；可是生意是活的，只顧因循死板的規條，則早晚會令生意窒息。

　　法國的Renault汽車公司派高勝（Carlos Ghosen 1954-）到日本當日產汽車公司的主管，幾年間不僅將日產從破產邊緣起死回生，更成為全世界最賺錢的汽車公司之一。

　　高勝不懂日語，對日本文化和傳統一無認識；接手掌管日產，他對自己說：「我一定要認識和尊重日產的傳統，更要打破其僵化的成見和規條。」

　　在尊重傳統的前提下，他保持了多年來日產員工分享的智慧，令他們覺得受到尊重，因而對他肅然起敬，欣然接受改革，迅速破舊立新，把在死灰堆裡的日產企業傳統化作振翅高飛的火鳳凰。

　　高勝沒有因為日產瀕臨破產，便鄙棄其傳統智慧；反之，他體察到日產是給僵化的規條卡死。故此在保存傳統的同時，他給日產注入新的、有朝氣的做法，令傳統再現活力、智慧再顯生機。傳統不再是個累贅，日產因而得以重生，成為朝氣勃勃的企業。

　　高勝成功令日產復活，日產大股東Renault汽車推許他的成績，讓他主管全球業務；日產固然要改革，Renault同樣要脫胎換骨，那又豈能不由高勝來動手術？

　　最近日本的Sony也找來英國人史品立（Howard Springer 1942-）當主管，目的也是讓不同文化背景的人來打破公司的傳統陋習和惰性，給陷入重重困境的Sony注入朝氣和活力，再創新生。

　　Sony的前主管出井伸之（1937-）不是一盞省油的燈。當年，他的創意和改革魄力受到賞識，被委以重任成為主管。可是他在Sony工作了三十多年，儘管有頭腦、遠見，卻無法擺脫傳統成見和陋習，屢次嘗試改革，都受制於在背後操縱的前主管大賀曲雄（1930-）；Sony因而沒有像日產那樣復活。

　　顯而易見，任何接班人其實都要成為個創造者，他的使命不是延續傳統，而是為傳統創造新的生命。所謂承先啟後，便是秉承傳統的精神面貌，同時創立新的體制（身體）和活力（血液），令傳統重獲新生。

　　改造傳統是所有接班人的起點，只有透過不斷的蛻變，傳統才得以延續；要是只顧維持現狀，甚至走其回頭路，那麼最終則只會造成混亂。

　　不管是一個企業或整個社會，傳統的滅亡、倒塌都會帶來極大的紛亂。穩定不是死寂的僵局，而是活生生地適應時代的調節。所以中國由胡錦濤這位化石怪人來接班是一定會出現極其嚴重的紛亂的。不過這又是後話了。

　　社會、企業有傳統、市場也都有傳統，而其名字是叫規律。市場的活動來得太活躍了，它演變的頻率和速度令傳統失去外在的形式，變成內在的調節規律 —— 供求的規律。

　　在個別生意來說，做得好、賺錢的便是成功；做不好，或者做得很好但卻不賺錢的便是失敗。沒有悠長的歷史和規模的生意談不上什麼企業傳統，對這些生意而言，市場規律便是唯一的原規了，撇除這些原規便沒有別的章法了；因此我做生意從來都只是相信市場規律而不相信別的什麼章法的。

　　去年有人透過e-mail給我一份合作建議書，內容大致如下：「肥佬黎，現在你有個一生難得的機會，我們看到你做事毫無章法，亂闖亂撞，偶然好彩成功了，但長遠來說必定大敗；這不是辦法，更實屬可惜。我和拍檔可以給你傳授做事的規律、條理和章法（包括自律），讓你無論做事、做人都更上一層樓。從你的文章可以看得出你虛心向學，故此給你優先的機會參與我們的嶄新創業計劃。

　　「還有，我們想告訴你一件事。你看過《窈窕淑女》（My Fair Lady）這部電影吧？我們在外國受過高深教育，可以像George Harrison把柯德莉夏萍改造為淑女那樣，將你改造為一位有修養、體面的生意人，令別人對你刮目相看，消除你的自卑感。以下是我們的計劃建議書，看過後請給我們一個回覆。就算你對我們的計劃沒有興趣，也請你給我們一點意見；我們很虛心，樂於接受意見。」

　　他們的建議書長達十多頁，我沒有時間看，也沒有興趣看。一把年紀，還要做別人的學生，那不是太遲了嗎？只好辜負了他們的好意了。

　　我並不懷疑他們的好意，像他們那樣的商人要當我的老師、改造我的人太多了，可是想透過生意合作來改造我的人這倒還是第一次。

　　很多人都以為我做生意「亂闖亂撞」，那是個誤會。我做事沒有章法那倒是真的，因為我根本便不相信有章法這一回事。

　　一個行業有它的傳統嗎？有的，但那是以前的事了。過去不少行業不是受到政府保護，便是在封建社會世代相傳、形成壟斷，這些行業都是有傳統的。今天市場開放競爭，這些傳統幾乎都已消失淨盡，取而代之是一些行業的積習、成見和惰性罷了。

　　傳統有很大效用。掌握了社會或企業的傳統，憑直覺便可以知道別人會有什麼反應，做起事來也有信心得多；故此傳統可以促進社會的互動、加速溝通，加強合作的速度和效率。可是，成見和惰性則混淆視聽，令人們的觸覺呆滯，削弱企業與顧客的溝通；故此創業的人都應以打破陋習、創造新機會為目標。

　　我創業就是為了打破積習、成見和惰性，尋找新的市場機會和定位，向傳統挑戰，不幸這卻令人覺得我做事沒有章法。我認為這是優點，別人以為那是缺點，我無話可說。別人這樣批評我，我接受，不過這也暴露了他們思維習慣的惰性。

　　市場規律的空間很大，章法千變萬化，可是要按章法辦事嗎，這個我便不明白了。章法有新、有舊、有生、有死，到底要按哪門章法去做才對呢？我以為，章法的變化是生意創作的必然後果。

二○○五年六月三十日

作者：黎智英 出版社：商周出版 書系：People 出版日期：2007-11-11 ISBN：9789861249605 城邦書號：BA6403 規格：膠裝 / 單色 / 216頁 / 14.8cm×21cm