◆限量簽名書，熱烈預購中 主管的天職就是完成組織交付的任務， 自慢社長職場經驗總整理，讓你多對少錯，獲得更大的學習、成果與回報！ 主管的天職是完成組織交付的任務， 因此我們總是希望能做對，但錯事又必然會發生。 當事情有好結果時，要能細究其中是否還有改善的空間； 出現不好的結果時，更要找出原因，修正流程，避免再犯。 經理人想要多對少錯，必須先調整好自己的心態，例如： ◎經理人的一生，都要戒慎恐懼，努力學習 三十五歲以前，通常是職涯的探索成長期，一個人會從基層的工作者，提升為中層主管，這是經理人重要的歷程。但有些人在升上中層主管後，習於安逸，甚至自我感覺良好，開始放慢腳步，不學習、不改變、不進步，不但自己升不上決策高層，更會成為公司進步的絆腳石。 ◎主管對團隊要愛惜、要善用，命令要合理、要適當 許多主管為了完成任務，會無所不用其極的去要求團隊，這樣的主管心中只有自己的績效和成果，沒有考慮團隊的能力與感受。以自我為中心的主管，通常留不住好部屬，這種團隊如果遭遇困境，必然一敗塗地，因為團隊成員只會等待上級指令，不會獨立思考。主管心中要視團隊為一家人，善待之、慎用之。 經理人的每個決策，不僅會影響到自己的成果， 還會牽動到部屬、上級，甚至公司， 無論結果好壞，我們都必須時時反省檢討。 從本書開始，明辨從用人到決策的陷阱與缺失， 就能不斷完成任務、持續晉升，獲得更大舞台！

自序　人生的對錯之辯 第一部　管理者的自我認知 1　你是自我中心的主管嗎？ 2　老闆的一相情願 3　看五年、想三年，認真做好一兩年 4　小心，經理人的十年陷落危機 5　接班有人，升遷就近了！ 6　五○％思考未來 7　於公嚴厲，於私溫暖 8　關心每一個人，但只關注幾個人 9　尋找交心溝通的機會 10　錢不是唯一的獎勵工具 第二部　管理者的組織制度 11　沒有規則，就沒有核心價值 12　「公開透明」不可思議的力量 13　讓公司一夕改變的兩件事 14　薪水為何不能公開？ 15　公開儀式的必要 16　薪水小心加，獎金大方給 17　三大死罪 第三部　管理者的團隊構建 18　大家要有共同理想，才能永遠合作 19　核心團隊該多大？ 20　為何團隊一灘死水？ 21　別忘了組織中的透明人 22　有能力的麻煩人 23　借你的人頭一用！ 24　請求協助永遠比命令有效 第四部　管理者的用人待人 25　人才的總帳與分類帳 26　千萬別用陸軍打水戰 27　有情有義與無情無義 28　身邊一定要有真誠但敢說真話的人 29　引馬就水，推下水 30　賦權，授權，放手 31　疼惜、信任、放縱、放棄 32　「好人」主管 33　避開激勵盲點：讚美過程而非結果 第五部　管理者的工作執行 34　你在現場嗎？ 35　親自確認每一個環節 36　吃不了三天飽飯！ 37　先求不賠，再求能賺 38　策略性棄守 39　不要解釋要解決 40　業績沒達標怎麼補？多做額外的事 41　有點難又不會太難 42　我這一票占五一％權值 43　災難懲罰與糾正錯誤

　　人生總在對與錯之間擺盪！ 　　我們會做對事，得到我們想要的好結果，接著就是一段時間的一帆風順，事事如意；可是我們也會做錯事，從此人生陷入逆境，掉落懸崖，最嚴重的時候，我們必須一切打掉重練，重新開始。 　　這是在關鍵時刻，做錯了事，會讓我們的一生從此改變。 　　在日常生活及工作中，我們會做對事，也會做錯事。在工作中，做成了一件事，得到好的績效，獲得同事及公司的讚賞；可是也會搞砸了一件事，使公司受到傷害，自己也會受到懲罰。 　　生活中，我們會挑對一家餐廳，得到一頓超值的美食饗宴；可是我們也會因選錯了餐廳而懊惱不已。 　　這些日常生活及工作中的小對小錯，雖不致影響一生，卻也會困擾一時。 　　結論很清楚，人生永遠離不開對與錯，永遠要在對與錯之間博弈。我們永遠想做對，可是錯事卻必然會出現。不論我們如何仔細思考選擇，不論我們如何謹慎從事，錯誤總在我們不預期中忽然出現。 　　這也是一場人生永無休止的奮戰：選擇對的，避開錯的。我們也永遠在問，有沒有方法能多對少錯，或大對小錯，甚至盡可能不犯錯！ 　　期待不犯錯，這是不可能的想法，也是最荒謬的期待。對錯都是未來選項，任何事都有可能對與錯，我們不可能期待錯誤永遠不出現，就好像擲骰子不可能永遠只出大不出小一樣。對錯就像孿生子一般，相伴相生，不可能絕對切割。我們做過的事，極可能在對中有錯，在錯中有對，我們要有能力分辨絕對的對與錯，更要有能力分辨相對的對與錯。 　　要能分辨相對的對與錯 　　何謂相對的對與錯？ 以我做出版為例：有一本暢銷書賣了兩萬本，這當然是做對事，這是絕對的對，可是如果我們更深入檢討，如果我們再多做幾件事，這本書說不定可以賣到三萬本，這就是相對的錯。在做對的事中，仍有錯事，使好的結果並未極大化，足夠虛心的人便能明辨這種相對的錯，知錯改錯，而不是只陶醉在小對的光環中。 　　同樣的，在錯事中，也可能並不是全盤皆錯，也不可一概推翻，應在錯事中分辨相對的對與錯，只針對錯事改正。 　　因此檢討人生的對錯，並非絕對的一刀切分對錯，錯的事必然要檢討，可是對的事也不能輕易放過，也要在其中揪出相對的錯，這樣才可以讓成果極大化。要虛心的面對對的事，仔細分辨其中的細節，找出還可以更好的做法，這才是享受對的光環之餘，更應該具備的態度，這才有機會極大化我們成就的格局。 　　改錯從知錯認錯開始 　　其次，在分辨對錯之際，還有一個極常見的誤區：就是做了事卻沒有得到我們期待的好結果，這時候我們往往不認為這是錯的事，甚至還以為這是對的事，只是因為運氣不好，因為外界不配合，因為資源不足，因為工作者執行不力，因而持續做同樣的事。 　　對不好的結果，我們卻不認錯、不知錯，而堅持到底做同樣的事。 　　我在創辦《商業周刊》的頭四年，一再賠光所有資本額，虧損累累，可是那個時候，我一再把重點放在外界，一切都是別人的錯！ 讀者還沒有看週刊的習慣，我們準備的資金不足，我的團隊成員不夠好︙︙ 我把所有的精神放在檢討外部，完全不承認自己做錯了事。 　　因此我一再增資，繼續用同樣的方法做事。直到彈盡援絕，無法從外界找到任何資源時，我才開始真誠的面對自己的錯，是因為我不夠好，能力不足，沒有能力把對的事做對，我眼高手低，低估了事情的難度，錯估了環境的變化，也高估了自己的能力，所以讓一件對的事錯得一塌糊塗！ 　　從我「知錯認錯」開始，努力檢討自己，徹底改變自己的作為，一切才翻轉了。 　　這就是對錯之間的模糊地帶。人往往在做錯了事時，不知錯、不認錯。或者把錯誤指向外界、推給別人，為自己找一個藉口，卻不知徹底檢討自己，自絕於自我覺醒、自我改進的機會。 　　因此當結果與預期不對稱，必須進行檢討時，第一個要想的就是自己，一切的錯可能因自己而起，不論是環境變動、資源不足或團隊不力，這一切都是因自己而起，因為自己的準備不足、規畫不當、指揮調度不力，外界的錯也是因自己而起，自己該負起所有責任。 　　而在知錯認錯之後，只要針對錯誤徹底改正，這反而是順理成章的事！ 　　要能區分是錯在判斷或執行 　　在檢視錯誤時，要仔細分辨錯誤形成的原因、過程、細節，並確定如何下手改進。 　　一般而言，錯誤可以概括為兩種類型：一是事情本身是錯的，我們選擇了錯誤的事去做；二是事情本身是對的，但是我們在執行過程中，用了錯誤的方法，因為執行不力，導致事情出現了不好的結果。 　　以我創辦《商業周刊》為例，在當年的時空環境下，這是一件有前景的對的事，可是因為我自己的能力不足，以至於沒有把事情做對，才出現不好的結果。 　　選對的事做，是策略、是戰略；而如何把事情做對，是執行、是戰術。在檢討錯事時，一定要先分辨是錯的事還是我們沒有把事情做對。 　　如果是錯的事，那我們要檢討的是，如何在策略思考階段不再有錯誤的思考與判斷，以至於做了錯的決定。如果是我們在執行上沒有把事情做對做好，那我們就該從執行面的過程與細節下手修正。 　　所謂在執行面出錯，也不見得是所有的事都做錯，一定是在某個關鍵環節上出錯，而因為這個環節出錯，導致全盤皆輸，因此在改錯時，第一件事就是要找出是在哪個環節出錯。許多的錯，不見得能明確找到真正的原因，這時候就要全面檢視所有的工作過程，仔細分辨錯誤的原因，並分析其前因後果，才能找出真正的錯誤所在。 　　找到錯誤的關鍵所在之後，就要針對此一錯誤的成因仔細分析，是想法錯、邏輯錯還是方法錯，然後進行改正，以建立日後從事類似工作時的正確觀念及做法，並成為日後的工作準則。 　　例如：有一次我下車後把皮夾遺留在車上，從此我要求自己，在下車時，關上車門前，一定要探頭檢視車廂，看看是否還遺留任何物品，這就是不再遺失物品的行為準則。 　　如果針對每一項錯誤，都可以建立類似免於再犯的檢查方法，那就可以確保不再犯錯或少犯錯。 　　人走過必留下痕跡，也會因此而產生經驗，人也是根據經驗來做事，如何校準經驗，留下對的，去除錯的，讓經驗最佳化，這是人成長的必經過程。因此明辨對與錯，也是人必須學會的思考。 　　這兩本書：《人生的對與錯》、《管理者的對與錯》，是我在人生體驗中的總整理，在不斷的對錯輪替之中，逐漸找到可資遵行的工作、生活準則，提供讀者參考。

　　錯誤的觀念 　　只要績效好，有成果，我就可以在組織中升遷。 　　大多數的主管都會努力完成組織交付的任務，做出績效，並認為只要做出成果，組織一定會看見，也一定會給予適當的回報，或加薪、或升遷。基本上回報的想法是正確的，因為大多數的組織是公平的，一定會給予主管合理的評價。只不過回報不一定代表升遷，因為升遷不只是因績效好，還要搭配其他條件。 　　每一次我啟動新創事業之前，思考的總是我要全心全意參與這個事業多久，是半年、還是一年，而想完這個問題之後，我最重要的事，就是替這個新創事業找到一個能負完全責任的人（accountable person），因為有了這個人，這個事業如果做得好，才有了發展的重心，這個能負全責的人才會全力以赴帶領事業向前邁進；而就算這個新創事業不順利，也才會有人能義無反顧地化不可能為可能，為這個新創事業以死以生。 　　這樣一個人才是啟動新創事業的關鍵，有了這個人，新創事業才能開始啟動。這個人，事實上就是新創事業的接班人。 　　身為企業的最高決策者，我每天最重要的事，就是替每一個部門尋找能負完全責任的人，一個當我不在時，能完全接手經營的接班人，他不只能延續現有成果，甚至還要有能力突破現況，開創新局。 　　我為什麼會有接班人思考，因為我從頭開始，就假設「人是過客，而組織將長存」，而每一個過客就是要讓組織培養出長存的能力，有了接班人，就是組織長存的保證，確保組織不會因為人事更迭，而營運逆轉。 　　我通常會為每一個部門，找到能負責的主管，把整個部門的營運交付給他，他可能完全承擔所有的例行營運工作，在觀察一段時間他的實際領導狀況之後，再逐步把整個部門的營運責任交付給他。 　　差異在尚未交付營運責任之前，他完全按照我的指令做事，負責把交辦的工作完成，而交付營運責任之後，他要自己設定目標，並檢討執行的工作成果，修正工作方法，然後為整個部門負完全責任。 　　這時候，他還不是可託付的接班人，接著我還要檢查他的價值觀，人格傾向，是否誠信，有無領導格局，如果都順利通過，最後還要校準他的策略思考能力，是否有足夠的願景，是否有宏觀的觀察，能為組織找到未來的發展方向。當這些條件都具備，接班人培育就接近完成。 　　其實不只企業的最高決策者需要接班人的思考，每一個階層的經理人也需要有接班人的培育準備，因為我們只要努力培育接班人，就代表我們不只滿足於現況，不只能做現在的工作，還會努力學習各種新知識、新能力，隨時為下一個責任更重的職位做準備，我們會擁有勝任更高職位的氣度、胸襟與能力。 　　許多專業經理人會陷在一個職位中，永遠無法提升，其實是因為你只把現有工作做好，做到極致，但因後繼無人，組織擔心你升遷之後，原有的部門無法有效運作，而只能讓你留在原地！而且你每天陷在例行工作中，也無法對未來有更好的規畫，無法讓部門產生不一樣的成果。 　　好的專業經理人一定要努力培養接班人，同時也增強自己的能力，只要接班有人，你升遷的日子就近了！ 　　正確的觀念 　　只要培養好接班人，主管升遷的腳步就近了。 　　主管要升遷，除了本身的績效要好之外，一定要搭配另一個條件，就是接手的人選也已培養完成，以確保主管升遷之後，原有的單位仍能運作良好，保持好的績效，因此如果沒有好的接班人，不論主管的業績再好，都不會被升遷。 　　因此，主管想升遷，一定要努力培養接班人，盡量把工作分配下去，讓副手能接手，知道該如何去做，有好的接班人，主管的升遷就不遠了。 　　錯的想法 　　核心團隊穩定是好現象，可以有效留存經營知識，增進工作效率。 　　核心團隊穩定當然是好事，代表公司向心力強，有共識。可是如果核心團隊永遠一成不變，也可能變成災難，如果企業面臨變革，老的核心團隊可能僵化，擁有一樣的經驗，習於一成不變的能力，就可能無法面對創新，而變成一灘死水，永遠無法改變。 　　因此核心團隊也有適時增加新血的必要，一定要從底層提升新的主管，進入核心團隊，以汰舊換新。 　　核心團隊僵化，導致核心能力僵固，是老企業、老團隊可能會面對的問題。 　　已經有兩年，我的一個曾經非常有戰力的團隊，卻呈現停滯不前的現象，不但業績在原地徘徊，獲利也每下愈況，我嘗試各種刺激措施試圖改變，但是成果一直有限。這個曾經讓我引以為傲的團隊，為何會呈現一灘死水的現象呢？ 　　我不得不徹底檢查這個團隊。 　　首先我檢查這個組織中的核心團隊成員。我發覺整個核心團隊都是極成熟的工作者，他們的專業技能十分嫻熟、工作流程完全標準化、默契相當良好、對工作也有一定的團隊共識，理論上這是一個訓練有素的團隊。 　　我幾乎找不到缺點，但為何會一灘死水呢？ 　　有一天我和人資盤點組織的工作年資，忽然發覺這個團隊的平均年資達到五年，我心中閃過一個疑問，莫非團隊老化了嗎？ 　　我再檢查每年員工汰換的比率，大約維持在二○％上下，這對一個成熟的組織，也算是健康的數字。 　　可是當我進一步檢查員工汰換的結構時，便立即找到了問題所在。 　　我的團隊一向以核心團隊為運作中樞，而核心團隊約占全部團隊的五○％左右，可是每年員工的替換，幾乎全部落在非核心團隊之中。換句話說，核心團隊極為穩定，而非核心團隊卻大幅流動。 　　這代表什麼意義呢？ 核心團隊幾乎沒有新的成員加入、沒有新的基因，當然也沒有新的刺激，自然更不易產生不同的創意與做法，結果當然是一灘死水。 　　我找到了關鍵核心問題——核心團隊成員人才組合的僵固。 　　「核心僵固」原來指的是企業的核心競爭力因為外界的環境改變，導致核心能力已非企業競爭的關鍵要素，可是企業仍然死守原有的核心能力不放，導致競爭力不足。 　　要破解「核心僵固」，導入新人才是最重要的手段，而我的團隊的核心成員如鐵板一塊，幾乎沒有新血加入，當然不易產生新的創意，缺乏新的作為。工作成果自然也難有好的表現了。 　　我終於知道我該做什麼事了，我必須首先造成「核心團隊」成員的流動，汰舊換新過度老化的成員，轉換部分核心團隊成員的工作職位，然後再從底層提升有潛力的工作者，並且從外界引進不同基因的工作者。 　　而過去核心團隊與非核心團隊的人才不流動，其實也造就了非核心團隊的劇烈人才替換，因為表現好的非核心團隊發現往上升遷無門，很自然地便另謀高就了。 　　核心團隊成員穩定雖是好事，但長期一成不變，最後也會是組織老化的災難。 　　對的想法 　　企業任用新人時，必須注意引進新的傑出人才，一步步把基層的好人才，慢慢地、有計畫地培養，讓他們能逐步進入核心團隊。 　　有計畫地提升好人才進入企業的核心團隊，是必要的做法，而原有的老團隊，不斷地做工作輪替，讓核心團隊成員能面對新的工作，培養新的能力，這也是增加原有核心團隊能力的可行方法，可以考驗核心團隊適應新變動的能力。

作者：何飛鵬 出版社：商周出版 書系：新商周叢書 出版日期：2016-03-29 ISBN：9789862729915 城邦書號：BW0600A 規格：平裝 / 單色 / 224頁 / 14.8cm×21cm