★矽谷必讀策略參考書、彭博年度好書★ 沒有「市場力量」的策略不是好策略！ 矽谷策略、經濟學教父──漢米爾頓．海爾默 7大「市場力量」帶你創造高報酬的策略方程式 競爭無比激烈，人人都試圖搶食你的午餐，若不閱讀本書，你將死得更快。——Netflix共同創辦人暨執行長 里德．海斯汀 每當企業陷入困進，大家往往會問：「如何跳出業務困境？」 其實企業陷入困境的根本原因，在於市場存在競爭的套利行為。 因此，你應該問的是：「你如何防止這種情況發生？」 最好的答案是找到「護城河」，這不但可以幫助你減少工作強度與時間，同時還能保持利潤。 當企業享有卓越的經濟效率，就會出現長期競爭優勢，稱為「市場力量」 ．市場力量──能創造出「持久差額報酬潛力」的條件。 ．策略──在重要市場上延續市場力量的一條途徑。 兩者兼具，才是構成商業獲利的必備條件！本書就是要教你，如何利用7種市場力量，在自己的業務中獲得更長期的利潤和價值。 「因市（市場力量）」╳「擇時（市場進程）」打造好策略！ 商務人士一天到晚把策略掛在嘴邊，但空有策略沒有建立市場力量，不僅陷入套利惡性循環，也無法樹立事業的護城河！所以，必須在事業的起始階段、起飛階段、穩定階段，掌握市場力量開啟的機會之窗， 才能在高獲利時期精準「進場」。 運用7大市場力量：規模經濟、網路效益、反向定位、轉換成本、堅實品牌、壟斷性資源、流程效能，任何企業都做得到： ．策略不跟風盲從 ．7種市場力量創造N種策略可能 ．利用市場力量樹立事業的「障礙牆」 有市場力量的策略有如神助，看完本書，「策略自由」你也做得到！ 你將學會與思考的課題： ．規模經濟：平均每單位成本隨著業務規模擴大而降低的優勢。→英特爾微處理器事業 VS. 英特爾記憶體事業、網飛VS. 新進的串流業務供應商 ．網路效應：新顧客加入「網路」，使每一個顧客獲得的服務價值增加。→幫橋VS.領英 ．反向定位：新進者採行一種新的、較優的事業模式，市場領導者認為仿效該新模式將使既有事業蒙受損害，而決定不仿效跟進。→先鋒集團被動指數型基金VS. 富達投資主動型基金、柯達VS.數位相機誕生 ．轉換成本：顧客預期如果下次購買時轉換至另一家供應商，將發生的價值損失。SAP、Oracle、Adobe；手機ios系統VS.其他手機系統 ．堅實品牌：從賣方的歷史資訊衍生出的持久屬性，使得客觀上比相同產品競爭者具有較高報價能力。→愛馬仕皮包（成功）VS愛馬仕白蘭地（失敗）、保時捷跑車（成功）VS.保時捷太陽眼鏡（失敗） ．壟斷資源：以具吸引力的條件取得一項令人垂涎、能夠獨立取得資產的優惠渠道。→皮克斯動畫VS.其他動畫 ．流程效能：深植於公司內、並促成較低成本及較優產品的組織與活動，只有長期的努力才能做到。→TOYATA VS.通用 本書特色： 1.理解市場持久獲利動能，而不是沒頭沒腦制定策略：市場力道深深影響事業發展的持久性，作者總結七種市場力量為基石，讓你以做為策略架構，創造持久、高報酬的商業潛力。 2.認知到事業不同階段，使用的策略也不同：發動策略跟投資一樣，都要看準時機，作者利用事業三階段：起始階段、起飛階段、穩定階段，讓你瞄準與掌握策略的機會之窗。 3.明確告知要建立「什麼」市場力量，還有「何時」建立：事業發展非永恆不變，所以跟風行不通，本書特別說明「動態策略」，明確告訴要建立「什麼」市場力量、「何時」建立。 4.避免企業陷入競爭套利的羅盤：套利競爭是商業價值的最大威脅。本書提供了一份完整針對競爭對手的防禦機制列表，也唯有這7個「市場力量」可以做到。 5.滿滿知名案例，理解市場力量如何牽動策略：使用真實案例：英特爾、網飛、惠普、領英、IBM……，嚴謹闡釋事業必須做什麼，才能創造市場力量，而不是盲目建立策略。 6.可用來分析企業投資，避免掉入「商業造神」陷阱：「7大市場力量」是評估企業的絕佳指南，辨別市場力量可以洞察該事業本質，才不會被雜亂消息牽著鼻子走。 ★企業、學界大咖強力推薦 Spotify丹尼爾．艾克、 Netflix里德．海斯汀、PayPal彼得．提爾 Adobe魯斯．齊增、皮克斯金獎導演彼得．達克特 紅杉資本麥克．摩里茲、政治大學商學院特聘教授于卓民 創業家集團董事長郭書齊、台灣大學工商管理學院特聘教授陳忠仁 價值投資者／財經作家雷浩斯、中山大學財務管理學系教授鄭義 各界推薦： 「海爾默是最優秀的大思想家，提供你能夠在真實世界裡轉化為行動的精闢洞察。在聲破天公司討論新行動方案時，我們廣用本書。海爾默精煉出策略性市場力量的主要種類，說明如何建立、如何利用以及如何維持它，建構了公司每一個階段都能使用的絕佳工具箱。」——Spotify共同創辦人暨執行長丹尼爾．艾克（Daniel Ek） 「本書提出一個清晰、令人信服、且精闢的架構，幫助你思考持久的競爭優勢源頭。海爾默引據三十年的經驗，剖析公司如何建立市場力量，形塑所屬的產業，並且佐以生動有趣且甚具啟發的實例。」——史丹佛大學商研所所長強納生．雷文（Jonathan Levin） 「海爾默了解策略始於發明，他無法告訴你要發明什麼，但他能教你如何把一項新發明變成一個很有價值的事業。」——創業家暨投資人彼得．提爾（Peter Thiel） 「本書為所有負責研擬策略的企業人士提供重要指導。從海爾默擔任奧多比公司的策略顧問到現在，我認識他已超過十年，我很高興看到他出版此書，分享他的原創、令人信服的事業策略洞察。」——Adobe前任執行長布魯斯．齊增（Bruce Chizen） 「海爾默是一位很有深度的思想家，他在熱情與優良事業之間建立一個令人信服的連結，他的思想縝密、聰慧、且往往具有挑戰性。我總是期待聽到他的見解。」——皮克斯動畫工作室（Pixar）導演彼得．達克特（Pete Docter）憑《天外奇蹟》（Up）、《腦筋急轉彎》（Inside Out）、及《靈魂急轉彎》（Soul）三部影片獲得三座奧斯卡金像獎 「英明地作出少數決策遠比正確地作出很多決策更為重要，海爾默在本書中解釋舉世做成功的企業的領導人如何把這少數的決策做對。」——紅杉資本公司（Sequoia Capital）董事會主席麥克．摩里茲（Mike Moritz）

好評推薦 推薦序：網飛的策略經驗——里德．哈斯廷斯 前言：導讀策略羅盤 首先追求「不過於簡單化」 英特爾挖掘到了主礦脈 策略的真言 價值 後文將探討的主題 總結：好記又實用的策略指南 【前言附錄：策略的基本方程式的推導】 〔第一部：策略靜態學〕 第一章規模經濟：大小很重要 破解網飛密碼 規模經濟：第一種市場力量 七種市場力量圖 價值與市場力量 剖析市場力量強度：產業經濟特性與競爭地位 規模經濟：總結 【附錄1-1：規模經濟領先者的超額利潤公式推導】 第二章：網路效益：集體的價值 幫橋挑戰領英 效益與障礙 產業經濟特性與競爭地位 【附錄2-1：規模經濟領先者的超額利潤公式推導】 第三章：反向定位：進退兩難 柏格的愚行 反向定位：效益與障礙 附帶損失的種類 反向定位vs.破壞性技術 挑戰者的優勢 反向定位的力量 【附錄3-1：反向定位領先者的超額利潤公式推導】 第四章：轉換成本：上癮症 惠普的苦惱 效益與障礙 轉換成本的種類 轉換成本乘數 產業經濟特性與競爭地位 【附錄4-1：轉換成本領先者的超額利潤公式推導】 第五章：堅實品牌：感覺良好 效益面與障礙面 7大挑戰與特性 產業經濟特性與競爭地位 【附錄5-1：堅實品牌領先者的超額利潤公式推導】 第六章：壟斷性資源：挖掘所有的礦 飛向宇宙，浩瀚無垠 智囊團 效益面與障礙面 壟斷性資源的五個篩選檢驗 【附錄6-1：資源基礎理論】 【附錄6-2：壟斷性資源領先者的超額利潤公式推導】 第七章：流程效能：逐步 效益面與障礙面 流程效能與策略學 七種市場力量總結 【附錄7-1：流程效能領先者的超額利潤公式推導】 〔第二部：策略動態學〕 第八章：建立市場力量的途徑：跟風行不通，辨別你要做「什麼」 跳出油鍋…… 只有在船隻行進中，船舵才有用 發明是市場力量之母 發明與市場力量的拓撲學 發明：左右開弓的價值出擊 動人的價值 能力激發的動人價值：奧多比Acrobat 顧客激發的動人價值：康寧光纖 競爭者激發的動人價值：索尼PlayStation 結論 【附錄8-1：股權投資與用七種市場力量架構當成策略羅盤】 第九章：市場力量進程：「何時」轉變，轉變，轉變 英特爾：從無到有 從發明到市場力量 市場力量進程：起飛階段 市場力量進程時鐘 市場力量進程：起始階段 市場力量進程：穩定階段 四種障礙的時間特性 市場力量種類的資料分析 動態學與靜態學的差異 結論：策略羅盤與七種市場力量 【附錄9-1：市場力量動態學工具箱】 【附錄9-2：市場力量動態學工具及關係圖】 【附錄9-3：市場力量動態學詞彙表】 致謝 參考文獻

　　第一章 規模經濟：大小很重要 　　 　　破解網飛密碼 　　 　　本章讓我們一同展開建構七種市場力量架構的旅程，這章及後續六章分別探討七種市場力量的每一種力量，第一種市場力量是規模經濟（Scale Economies），我以網飛公司為例。 　　 　　2003年春天，我投資位於加州洛斯加托斯（Los Gatos）的一家小型公司，當時，該公司處於早期階段，現在，你可能知道它的名字：網飛。我大多投資大市值的公司，會下注網飛是因為他們令人驚豔的郵寄出租DVD事業，成功把百視達的實體事業模式去中介化。百視達面臨困難選擇，繼續流失市場占有率，或是廢止收取逾期罰款的政策（這占了該公司約一半的收入）。我投資網飛是基於一個假說：百視達在面對其痛苦的生存抉擇時，會拖拖拉拉；網飛將繼續搶走百視達的顧客。 　　 　　如同我在前言章所述，一個策略必須越過「在重要市場上延續市場力量的一條途徑」的高門檻，網飛的郵寄出租DVD事業達標了，是他們的市場力量戰勝了百視達。 　　 　　但是，這個郵寄遞送事業有一個長期炸彈定時引信。怎麼說呢？實體DVD最終將被數位串流遞送服務取代，這何時會發生，時間點尚不確定，但摩爾定律（Moore’s Law），加上網際網路頻寬與容量的疾速進步，保證了這結果的必然性。數位未來在地平線的那端升起，網飛能看到，畢竟，他們沒有把公司取名為「Warehouse（倉庫）-Flix」，而是取名為「Net（網）-Flix」，這是有理由的。 　　 　　就策略而言，串流事業與郵寄出租DVD事業是不同的事業，我的意思是，這兩個事業的市場力量的影響因子大不相同：不同的產業經濟特性與不同的潛在競爭者。其實，串流事業的市場力量前景也沒有那麼令人振奮：IT成本的持續大降，以及雲端服務的快速推進，顯示障礙愈來愈降低，似乎任何人都能都能建立一個串流事業。 　　 　　網飛了解這點，但仍然無畏。首先，他們認知到自己別無選擇，只能擁抱串流程。身為精明的策略師，他們知道，若不自我淘汰，別人會淘汰他們。網飛在戰術上也很聰明，基於這個新興領域的不確定性，他們慢慢來，不急躁、勇猛、愚蠢地拿整個公司的命運當賭注。在2007年他們審慎徐緩地進入串流業務領域，試水溫，汲取必要經驗。他們小心翼翼，不辭辛苦地和許多電子硬體串流平台建造者合作。 　　 　　不過，布署聰明戰術雖然複雜又辛苦，卻不是策略，事實上，早年市場力量的潛力仍然朦朧不明。在當時，網飛只能保持警覺，期望巴斯德的格言最終結出果實，機會能眷顧他們有準備的心智。 　　 　　直到2011年，也就是網飛開始串流業務整整四年後，他們才抓住了關鍵至要的洞察。截至當時為止，網飛已經和許多內容所有權人（主要為製片公司）商談串流內容的版權，但這些內容所有權人精通利用自家的智慧財產權來賺錢，針對地區、發行日、合約期等等劃分產權區塊。這種授權方式使得網飛的內容長泰德．沙朗多斯（Ted Sarandos）悟覺，該公司必須取得一些內容財產的獨家串流版權。網飛這下終於踏出激進大步：大舉投資原創內容，首部作品是2012年的電視影集《紙牌屋》（House of Cards）。 　　 　　表面上看，網飛的行動過於冒險，野心過大。比起購買版權，製作原創內容，把所有權利跟內容綁在一起，成本更昂貴。其次，網飛之前已經走過這條路，成立紅包娛樂（Red Envelope Entertainment，譯註：網飛在2008年關閉這個事業）事業單位，製作原創內容，但成果並不理想。因此，現在看來，這種向前整合（forward integration）可能是雄心終成悲劇的「奪橋遺恨」（a bridge too far）。 　　 　　但是，事實最終證明，這些大膽、反直覺的行動是改變賽局之舉。獨家版權與原創使內容這項網飛成本結構中的一個主要成分變成一個固定成本項，任何潛在的串流業者，不論擁有多少的訂閱戶，現在都必須事先付出相同金額的賭注。譬如，若網飛砸下一億美元購買《紙牌屋》的線上獨家播映權，該公司的串流業務有3,000萬個訂閱戶，那麼，平均每個顧客的成本是三塊多美元。在這種情境下，一個只有100萬訂閱戶的競爭者必須事先下的賭注就是平均每個訂閱戶100美元。這是產業經濟特性的一大改變，抑制了破壞價值、無止盡商品化競爭的惡夢。 　　 　　規模經濟：第一種市場力量 　　 　　平均每單位成本隨著業務規模擴大而降低，被稱為規模經濟（scale economies），這是接下來要探討的七種市場力量的第一種，其概念源於亞當．斯密（Adam Smith）的《國富論》（Wealth of Nations）一書，這著作其實也是經濟學本身的濫觴。 　　 　　規模經濟何以能形成市場力量呢？我們先來回顧前言討論到市場力量的條件。市場力量是創造出持久的、豐厚的差額報酬潛力的一種結構，縱使在面臨全力投入且能力強的競爭時，公司也仍然屹立不搖。為了做到這境界，必須同時具備兩個要素： 　　 　　1. 效益：使市場力量的揮舞者得以透過成本降低、定價提高、及（或）投資需求減少，大大改進現金流量的某種條件。 　　 　　2. 障礙：使得競爭者沒能力及（或）沒意願去從事競爭套利行為的某種障礙。 　　 　　就規模經濟來說，其效益面很明瞭：成本降低。在網飛的例子中，該公司遙遙領先的訂閱戶數，直接使得平均每訂閱戶的原創與獨家內容成本降低。 　　 　　障礙面就比較奧妙了。是什麼防阻其他公司以這種方式競爭呢？答案存在管理良好的競爭者之間可能的交互作用。若一家公司在一個規模經濟事業領域享有明顯的規模優勢，其他較小的公司會察覺這優勢，它們的第一個衝動可能是設法提高公司的市場占有率，藉此改善它們的相對成本地位，縮小它們在這方面的劣勢，同時也改善它們的利潤。但是，想做到這點，這些小公司必須向顧客提供更好的價值，例如較低的價格。 　　 　　在一個已經確立的市場上，領先者能看出競爭者或潛在競爭者採取這種戰術，覺察相對規模優勢縮小的威脅，領先者會使用其優越的成本地位作為防禦堡壘（例如，領先者也降低價格）來進行報復。經過幾回合的較量，挑戰者預期了領先者的這種報復行動，並在財務模型中建入奪取市場占有率的行動造成的影響，對企業而言，這類行動無可避免是摧毀價值，而不是創造價值。 　　 　　前言討論到英特爾的微處理器事業，就是這一劇情的好案例。英特爾在微處理器事業領域發展出規模經濟，很長一段期間，他們在這個領域遭遇超微半導體公司（Advanced Micro Devices，AMD）的頑強挑戰，結果：英特爾的微處理器事業繼續優異，超微半導體持續痛苦；每一回合，英特爾總是能夠靠著其規模經濟中的經濟特性，擊退超微半導體。 　　 　　這個不划算的成本／效益，規模經濟本身就是豎立的障礙。當然，領先的在位者必須處心積慮地維持這障礙，改下注於別處都是愚蠢之舉。所以，我們看到，規模經濟滿足了市場力量的充分與必要條件。 　　 　　規模經濟—— 　　 　　效益：降低成本 　　 　　障礙：挑戰者想搶奪市場占有率得付出極高成本 　　 　　這種情況對網飛那些較小規模的串流業務競爭者構成了一個艱困的處境：若提供與網飛相同的服務，像是以相同價格提供相似量的內容，自家的損益表會很難看；若以供應較少內容或提高價格來彌補這損失，顧客將棄它們而去，到時候市場占有率必定下滑。這種競爭死路，是市場力量的特性。 　　 　　 　　 　　第九章：市場力量進程：「何時」轉變，轉變，轉變 　　 　　市場力量進程：起飛階段 　　 　　所以，英特爾的所有市場力量源頭全都根源於起飛階段。在起飛階段，廠商可以用有利的差別條件去贏取不同的顧客，因此提供了建立市場力量的理想機會。在起飛階段，變動程度高，延後了競爭套利過程，這對結果有重要影響：領先者可以利用尚未發生競爭套利的這段期間消除不確定性、透明化、修改產品、建立產能、建立通路、做有效行銷等等。對英特爾而言，「征服行動」對市場力量的建立起了決定性的影響，因為這行動讓該公司敲開了IBM的大門。到了後面階段，一個成熟的事業在市場上就只剩下你來我往的競爭套利了。 　　 　　多少的成長率可視為起飛階段的句點呢？這得視變動程度及不確定性而定，但根據我的經驗，年成長率30％至40％似乎是個可以選擇的分界點，用這分界點來看的話，個人電腦市場的起飛大概始於1975年，伴隨著英特爾8080微處理器，一直持續到1983年。 　　 　　有了這個了解，你就能看出，英特爾是趕巧碰上了關鍵的大好時機，這關鍵時機有了決定性的突破，把競爭群甩開。若個人電腦市場向前邁進一、兩年之際，並未使用英特爾的微處理器，機會之窗定然關閉，英特爾的微處理器事業不會出現突破，雖然事業的銷售額大概會增加，但建立市場力量的可能性就渺茫了，因為規模經濟的機會稍縱即逝。換個角度來說吧，若當時是另一家微處理器公司贏得了IBM的合約，我們現今知道的這個英特爾就不會存在。 　　 　　這種情況滋生出一種常見的偽陽性：常有公司在爆炸性成長階段展現相當好的財務績效，未來看似光明，長期成功似乎是鐵板釘釘的事。不幸的是，若公司還未建立市場力量，一旦成長趨緩，將發生競爭套利，早期的豐厚報酬將消失。身為策略師與價值投資人，每當遇到一位公司執行長或財務長說很高興自家進入行業市場，成為很賺錢的競爭者，並且堅稱該公司已經「確證了市場」時，我總會皺眉。1981年IBM個人電腦問市時，蘋果公司傲慢魯莽地在《華爾街日報》（Wall Street Journal）刊登一幅大廣告：「IBM，歡迎你，真心的」（Welcome, IBM. Seriously.），蘋果公司根本不了解在起飛階段建立市場力量的性質：你和你的競爭者正在進行相對規模競賽，贏家只有一個。 　　 　　英特爾的經驗提供了一個有關於「何時？」的重要啟示：起飛階段代表一個僅有的時機，只有在此時，你能起動三種重要的市場力量：規模經濟、網路經濟及轉換成本，若你沒掌握這個時機，建立這些市場力量的機會就永遠消失了。 　　 　　市場力量進程時鐘 　　 　　基於起飛階段對於建立市場力量的關鍵重要性，取得市場力量的時鐘校準應該分為三個時間窗口；起飛之前、起飛期間、起飛之後： 　　 　　階段1.起飛之前：起始階段。這是公司越過「動人的價值」門檻之前，在此階段，銷售快速加速。就英特爾微處理器事業而言，整個Busicom期間，包括英特爾在推出8080微處理器之前的行動，構成起始階段。 　　 　　階段2.起飛期間：起飛階段。這是爆炸性成長期間。 　　 　　階段3.起飛之後：穩定階段。事業可能仍然繼續有相當的成長，但已經從爆炸水準降緩下來。銷售量年成長率30％至40％是起飛期與穩定期分界點的可行選擇，高於這成長率，市場規模會在兩年間翻倍，那表示還有足夠的不穩定性，足以在無摧毀價值的競爭行動中，讓市場霸位易主。因此，高於這成長率，還不算進入穩定階段。 　　 　　請注意：這裡用成長情形來劃分階段，不應該有「這些階段劃分與眾所周知的產品生命週期階段（推出、成長、成熟、衰退）相同」的印象，這二者並不相互對齊，這差別是很重要的。首先，上面敘述的三個階段使用的是事業成長指標、而非產業成長指標來定義（參見【附錄9-3】），事業成長反映的是公司在該一事業中面對的變動程度。其次，事業的階段分界點完全不同，起始階段先於這些產品生命週期階段，起始階段可能有很長一段期間沒有任何銷售量，而穩定階段還有相當的成長，因此和產品生命週期的最後三階段有所重疊。我使用「起飛」來把市場力量進程劃分為三階段，在試圖辨識市場力量的可得性時，這種劃分法很有幫助，產品生命週期的階段劃分則無法滿足這目的。 　　 　　謹記這點，接下來，我可以處理本章一開始提出的挑戰了：我們可以概括地推論市場力量是「何時」建立的嗎？我將使用跟第八章一樣的方法，用市場力量種類來剖析這個疑問：「七種市場力量的每一種必須在起始、起飛、或穩定階段建立嗎？」 　　 　　更進一步地說，我實際上要問的是：「必須在何時豎立起障礙？」效益與障礙要同時出現，才能形成市場力量，在動態學中，這二者都扮演關鍵至要的角色。第八章探討了發明的重要角色――種植效益，形成市場力量的潛力。但是，如同我在本書中一再提及的，效益很常見，往往對公司價值沒有多大的正面影響，因為效益通常會被市場競爭充分套利。真正的價值潛力在於那些你能夠防阻這種競爭套利的少見境況，障礙就是要達成這點。因此，建立確立的市場力量，通常同時伴隨著豎立起障礙。若未豎立障礙，通常意味著還未建立市場力量。 　　 　　市場力量進程描繪出「何時」必須建立「何種」市場力量，指出機會之窗開啟的時間點。當然，英特爾的三種市場力量一直持續到穩定階段，這也是該公司價值持久的原因。但是，若英特爾沒有在到達穩定階段之前建立規模經濟、網路經濟、或轉換成本，建立市場力量的可能性就永久消失了，該公司可能變成一家低利潤的電子元件公司，無止盡地等著其他半導體公司襲擊的命運，其中包括僅僅幾年前在記憶體事業領域贏過英特爾的日本重量級競爭者。 　　 　　市場力量進程：起始階段 　　 　　現在，我們把注意力轉向起飛前的起始階段，有兩種市場力量通常在這較早時期率先開啟機會之窗：壟斷性資源及反向定位。 　　 　　． 壟斷性資源。英特爾微處理器事業勝利的關鍵一步，發生於當他們從Busicom重新取回發明物專利時，他們在起飛的三年前做到這點。若英特爾沒有取回這些微處理器的權利，另一家公司對英特爾揮舞市場力量，可能阻止英特爾進入這個事業領域。 　　 　　或許，以下這個也是英特爾在起飛前擁有的壟斷性資源：羅伯．諾伊斯、高登．摩爾、及安迪．葛羅夫。亞瑟．洛克都說過，英特爾需要諾伊斯、摩爾、及葛羅夫這三人的掌舵，而且是依照這順序掌舵，洛克向來熱於把他的錢投資於他口中說的好領導、好公司。或許沒有這三人，也會有其他領導人或經理人上場，但沒有這三人，我們很難想像英特爾的成功。這三人全都有深厚的技術能力，但每一個人具有其他兩人欠缺的才能：諾伊斯的遠見領導看出微處理器的潛力，並支持這事業；摩爾的深厚科學能力幫助解決早期及嚴重的半導體生產問題；葛羅夫毫不懈怠、毫不寬鬆地聚焦於執行，把英特爾推向卓越水準。高層經營管理團隊中匯集了三位如此能幹的人，這可不容易，尤其是對一家新創公司而言。 　　 　　事實上，起飛前的壟斷性資源是許多重要革命性成功的基礎，例如，藥物專利構成知名製藥事業的基礎，這些革命性成功創造了龐大的股東價值。從一開始就能取得建立這種市場力量的前景，正是製藥業願意巨額投資高風險研發工作的原因。 　　 　　． 反向定位。反向定位需要發明一個具有吸引力的事業模式，並且，這事業模式使得在位者苦惱於「跟進也有麻煩，不跟進也有麻煩」的進退兩難困境。為挑戰者創造事業起飛的是這種事業模式，因此，必須出現於起飛前的起始階段。 　　 　　所以，反向定位及壟斷性資源最可能建立於起始階段，這些是很給力、可持久的市場力量類型，特別是你早早就鎖住了通往市場力量的途徑，但前提是，你執行得宜的話。

作者：漢米爾頓．海爾默(Hamilton Helmer) 譯者：李芳齡 出版社：商業周刊 書系：金商道 出版日期：2022-01-13 ISBN：9789865519810 城邦書號：WBBY0100A1 規格：膠裝 / 單色 / 256頁 / 17cm×22cm