人在一起叫聚會，心在一起叫團隊。 強調個體的阿德勒心理學， 正是現今打造共好職場最佳領導正解！ 認知與經歷不同，人與人的價值觀千差萬別，共事時該如何相處？團隊又該怎麼帶？ 身為領導，只要盡力思考「從現在開始能做什麼」，找出解決問題的方法就好。本書基於阿德勒心理學，著眼於「建設性的做法」、專注「問題解決」、培養團隊「共同意識」。 ★日本亞馬遜「Project Management」TOP10／4.5顆星推薦 專文推薦 何則文 文策智庫執行長 好評推薦 人資阿姐 職涯教練｜李河泉 「跨世代溝通」權威講師 不批判。 不糾正。 不需當老牛拉著團隊往前走。 以阿德勒心理學為基礎的新世代職場領導論。 「部屬個性南轅北轍，我該怎麼帶領？」 「部屬們各說各話，無法做出共識，真傷腦筋！」 「要帶領這群成員做出一番成果，該怎麼做才好？」 身為領導者，「溝通」與「保持良好人際關係」的力量不可或缺！ 阿德勒心理學三大特點助你百倍之力： ①「橫向關係」： 人與人之間不應有「階級關係」，應視為「同一個人」和「扁平關係」，企業組織亦是如此。 ②「建設性」的觀點： 即使價值觀和意見不同，不批判也不糾正，只專注於解決問題。 ③「對共同體．社會的貢獻」： 對於所屬的團隊或公司來說，重要的是「具有建設性的」及「有益的」觀點。 阿德勒所說的「共同體」範圍，更擴及「地域社會」甚或「全世界」，可以說是最適合這個時代的心理學。 第一章「擁有『建設性』的觀點」 寫的是關於「放眼未來」、「維持解決問題的思考」等，身為領導者必須重視的思考方式。 第二章「調整價值觀」 對事物看法或想法產生落差時，容易引發問題，導致人際關係變得複雜。但是，這些都可以變更、調整。 第三章「不對部屬的言行舉止反應過度」 有些主管放心不下部屬，總是說著「不想辦法幫幫他不行」或「你應該怎麼做」，忍不住自己跳下去幫忙。愈是好心、喜歡照顧人或責任感強的主管，愈有這種傾向。本章就是提醒這類主管該注意的事項。 第四章「打造令人安心、信任的職場」 如何將團隊打造成「能夠彼此信任、互相尊敬的地方」及「願意互相合作，貢獻自己力量的地方」。 第五章「持續提出目的．目標」 領導者在公司組織中最重要的任務，終究還是「做出成果」和「達成目標」。本章的主題即是「讓部屬看見目的．目標」。

推薦 何則文 前言 第一章 擁有「建設性」的觀點 任何時候都能朝具有建設性的方向前進 如何完善運用現有的資源 會受到影響，但不會因此決定一切 不必追究生氣的人為何生氣 人會不開心都是有「目的」的 對同事暴躁易怒的人，在家可能是冷靜溫和的 不是以發怒告終，要去知道「生氣的目的」是什麼 正因居於劣勢，才有成長空間 人類擁有進化的潛力 重要的是「如何善用」自卑感 人類因為懂得合作才會進化 重視「為誰付出」的心理學 共同體感覺不只是感情好 和SDGs及「無塑生活」有共通之處 第一章重點 第二章 調整價值觀 任何人都能以獨特觀點詮釋事物的意義 價值觀相差太大就容易引起問題 價值觀有落差就去修正 從「更多」、「更廣」的觀點去思考 借助「多數人的觀點」思考 用「一般社會」的觀點取代「職場」的觀點重新思考 避免過度極端的看法與解釋 不下「絕對」、「一定」等定論 不以「大家」、「全部」來誇飾 不要把一次的失敗想成「老是失敗」 放棄「應該……」、「非……不可」的想法 第二章重點 第三章 不對部屬的言行舉止反應過度 把「自己的課題」和「對方的課題」分開來想 如果揣測不到「對方對什麼事有著什麼想法」，就不要揣測 干涉對方的課題，只會弄擰人際關係 「分離課題」的手法 領導者與部屬協力面對的課題是什麼？ 領導者的課題是擅自抱持期待 符合某些條件的才能當作「共同課題」 先「分離課題」，才會產生互助合作的關係 好好把話說出來討論 一起思考，一起解決 大家一起思考「共同課題」 不讓育兒中的員工造成其他人負擔的課題 「更長」、「更廣」的思考 一起想想「為了達成團隊目標，我們能做什麼」 第三章重點 第四章 打造令人安心、信任的職場 現在的職場是能令人安心、信任的地方嗎？ 嫌職場上「不做事的老傢伙」造成困擾的年輕部屬 同個團隊裡的人彼此信任、尊敬 「心理安全感」與「共同體感覺」 「不做事的老傢伙」也是團隊的一份子 「信用」與「信任」的不同是？ 有問題的人，都缺乏「共同體感覺」 缺乏「共同體感覺」的人「只想到他自己」 表現不好的人，不關心別人 也能成為健康的指數 培育同理心 想像「如果我站在對方的立場」 也要想想「被社長狠狠斥責的人」的立場 別把「同理」誤解為「同情」 首先前往「現場」 關心他人，信任他人，先從自己開始 第四章重點 第五章 持續提出目的‧目標 理解目的，設定目標 認清「目的」與「目標」的不同 目標要具體設定 目標的前方看得見目的嗎？ 區分目標的層級 糾正部屬時，要同時提出解決方法 即使解釋了「為什麼」，也不等於提出解決方法 具有建設性思維的人會從「怎麼做」的角度思考 糾正部屬時的兩大重點 發現過度追求目標時，就要回到「原點」 希望領導者可以重視的事 領導者應該看的是「優點」 領導者應該秉持「遠大的觀點」 領導者應該「樂觀」思考 第五章重點 後記

任何人都能以獨特觀點詮釋事物的意義 ■價值觀相差太大就容易引起問題 在此問一個問題。 假設辦公室裡，有兩個人正為了工作方式激烈爭辯，指手畫腳，大聲堅持自己的主張，引起周遭的人側目。 這時，看到這一幕的你，內心有什麼想法？ 「喔喔，很積極嘛！對工作有熱情是好事。」是像這樣給予正面評價。 「那兩個人這麼大聲好像在吵架，討論就討論，態度不能和平一點嗎？」還是像這樣有點排斥。 「怎麼啦、怎麼啦？到底在吵什麼？」或者，像這樣抱著看熱鬧的心情旁觀？ 明明看見的是同一幕中同樣的事實，卻產生了「正面看待」、「有點排斥」和「看熱鬧」三種不同反應。 你自己的反應比較接近哪一種呢？ 還是說，又是另外一種完全不同的反應？ 如上所述，在辦公室裡看到同一件事，每個人看待這件事的觀點、解釋與定義卻都不同。 面對眼前發生的事，每個人解釋、定義的方式都不一樣。 每個人都有自己獨特的觀點與詮釋。 就像每個人心裡都戴著一副自己專屬的眼鏡，透過「內心的眼鏡」看出去，看到的東西都不太一樣。 因此，這裡的「如何解釋、定義」，也就是我們對事物的「認識」（看法、詮釋方式），和別人不一樣也沒關係，這不是問題。 因為每個人都有自己對事物獨特的認識方式。這種專屬於自己的獨特詮釋也可以稱為「個人邏輯」。 不過，有時個人邏輯卻會出現極端扭曲的狀況。 愈無法與常識妥協的人，個人邏輯就會愈極端。當個人邏輯極端扭曲時，就會引發人際關係上的問題，造成職場上的不和諧。 你身邊是否也有這樣的人呢？ ．只是用委婉語氣稍微糾正他一下，就說「這種公司我不幹了！」的人。 ．只是自己下訂單時出了一點小差錯，就嚴重沮喪、自責著說「我真無能」的人。 ．只是在會議上被說了反對意見，就生氣質問對方「你是不是討厭我，仇視我！」的人。 ．聽到同事家中孩子發了燒，主管說「你快回去吧，剩下的工作交給我」，就說主管「只偏愛那個同事，不公平！」的人。 簡單來說，就是「看事物的觀點、對事物的解釋方式」和周遭的人比起來「不太協調」的人。 在這種情況下，個人邏輯和周遭其他人比起來扭曲得太嚴重的人，很容易引發問題。人際關係不順利，讓自己和周遭的人都不舒服的情形愈來愈多。 因此，當個人邏輯像這樣變得過度偏激時，最好加以修正。 不過，說著「我才不會用那種極端的看法解釋事情呢！」的人也需要注意。 因為人難免會遇到沮喪、煩惱，或是大受打擊，陷入苦惱的時候。換句話說，每個人的個人邏輯都有可能出現偏激的狀況。 ■價值觀有落差就去修正 那麼，當自己對事物的看法、解釋或價值觀與周遭的人有所落差時，該怎麼辦才好呢？ 重要的是讓自己的感覺「向別人靠攏」，盡量貼近身邊其他人對事物的看法、解釋或價值觀。 如果在團隊裡或社會上，大多數人的感覺都跟自己不一樣，且這樣的情況造成非建設性或不健全的結果時，向別人靠攏就是很重要的事。 在阿德勒心理學中，有一種「與共同體折衷協調的感覺」。 阿德勒心理學也被稱為「common sense（常理）的心理學」。 common sense在此雖翻譯為「常理」，其實我認為，翻譯成「共同感覺」更為貼切。 對現在自己隸屬的共同體更有建設性的感覺，這就是「共同感覺」。當共同感覺與自己的詮釋（個人邏輯）有重大落差，或因落差引起不恰當的結果時，都有必要修正。 ．只不過是信回覆得慢了點，就說對方「態度叛逆」。 ．只不過是偶爾出了點文件上的差錯，就說「不能把工作交給那傢伙」。 和這種人工作起來很辛苦。 光是回信慢一點，就會被他視為「態度叛逆」，嚴厲批判。這麼一來，周遭的人也不得不小心翼翼。一般人遇到晚回信的情形，多半會想「可能很忙吧」、「可能沒注意到吧」，沒想到竟然有人會把回信慢視為「態度叛逆的證據」，覺得莫名其妙或因此嚇到的人應該也不少。 同樣的，只是偶爾出了點文件上的差錯，「這種失誤很常見」、「等一下再去提醒他一下就好」的想法，比較不會和周遭的人起衝突。 從「更多」、「更廣」的觀點去思考 ■借助「多數人的觀點」思考 當「共同感覺」與「個人邏輯」落差太大時，必須去貼近對方，取得折衷。 這種時候，有個重點。 那就是——「更多」、「更廣」的觀點。 在阿德勒心理學中，對狹窄範圍內的共同感覺起疑時，會建議大家去參考「更多人採用的觀點」或「範圍更廣泛的觀點」。 從更多人採用的觀點或範圍更廣泛的觀點思考，就會是更具建設性的思考，也是符合常理的思考。 擔心自己的觀點是否與人脫節時，重要的是去詢問職場上其他人的意見。 假設職場上有A、B、C、D、E五個人，如果想讓自己的感覺更接近「共同感覺」，就要配合這五人中最多數人的感覺做調整。 這不是由其中一人特別強調的感覺去帶領眾人的意思，也不是由領導者說了算。 舉例來說，主管收到部屬用LINE傳來的請假聯絡，當下他的感覺是有點生氣，認為「請假怎麼可以只用LINE傳訊息了事！」。 這種時候，請主管問問周遭的人或其他部屬：「你對於用LINE傳訊息請假有什麼看法？」 如果得到的多半是「沒什麼關係啊」的意見，那麼主管最好還是配合大家。 很意外的，自己是少數派的情形並不罕見。 就像這樣，建議各位領導者多多請教周遭的意見，藉以調整自己的感覺。 發生問題、產生衝突、莫名感到做事不順利時，請試著養成這樣的思考習慣： 「雖然我自己對這件事這麼解釋，不知道其他的人怎麼看？」 還有，如果可以的話，請盡可能多聽同一個職場或團隊裡多數人的意見。 這麼一來，就能逐漸修正自己在感覺與個人邏輯上的落差，減少人際關係受挫或引發問題的機會。 ■用「一般社會」的觀點取代「職場」的觀點重新思考 此外，從「範圍更廣泛的觀點」來思考事物也很重要。 即使自己的個人邏輯與職場上的共同感覺相符，職場的共同感覺也可能跟不上時代，甚至不恰當或不健全。 舉例來說，現在雖然已經幾乎沒人這麼想了，假設現在跟你同個職場的五人中，有四個人都認為「泡茶是女性員工的工作」。換句話說，這就是你所屬職場的共同感覺。 在這個職場裡，明顯與共同感覺出現落差的，是五人中唯一的女性員工。 然而，以這個案例來說，「女人就該泡茶」的想法，已經是被時代淘汰的觀念，更可說是對女性的歧視。 無論放眼其他公司的狀況，或是對照目前社會上的一般常理，都會發現「女人就該泡茶」已經「稱不上是社會大眾的共同感覺」。 如上所述，站在比「所屬職場的共同感覺」更廣泛的範圍來看「社會上一般人的共同感覺」時，若發現所屬職場的共同感覺與社會一般人出現明顯落差，就應該去調整自己的感覺。 像這樣不斷反覆進行「價值觀的調整」，與職場、團隊及社會的感覺協調折衷，是非常重要的事。 希望各位領導者也能建議部屬用這種方式著手調整自己的價值觀。當然，最重要的是身為領導者的你，一定要先養成這樣的習慣。 避免過度極端的看法與解釋 ■不下「絕對」、「一定」等定論 接下來要聊的，是乍看之下好像不會犯，其實很多人都曾這麼做過的「極端的看法與解釋」。 首先，是「妄下定論」。 你是否也曾用過「絕對」、「肯定是……沒錯」或「一定……」等詞彙？ 當口中說出這種「妄下定論」的詞彙時，就是該注意的時候了。 避免「妄下定論」是很重要的事。 比方說，把部屬的工作表現說成「這個絕對是敷衍了事」，這也算是妄下定論的一種。 就算部屬完成的簡報內容的確不夠完整。可是，光看這個事實就說「絕對敷衍了事」就是妄下定論。 他「有可能敷衍了事」，這只是可能性之一。說不定真相是當時「他身體不舒服」。 或者是「孩子和太太都感冒臥床，為了照顧病人和做家事，忙得沒時間好好做簡報」。這也是可能性之一。 然而，身為主管的你卻用「絕對……」、「肯定是……沒錯」來下定論。只能說缺乏深思熟慮，也沒有確實掌握狀況。 「每逢重要時刻，○○一定會請假。」這也是妄下定論。 當然，假如十次重要時刻中，對方有十次都請假，那確實可以說是「每逢」、「一定」。 問題是，如果他只在十次裡請了三、四次假，用「百分之三十」或「十次裡有三次」的說法才恰當。 當「絕對」、「肯定是……沒錯」、「一定……」等詞彙從自己嘴裡說出來時，請先像下面這樣對自己提問，仔細思考。 「真的是『絕對』嗎？」 「做出『肯定……沒錯』的定論前，沒有其他可能性了嗎？」 「認為『一定……』的根據是什麼？」 請盡可能避免採取妄下定論的態度。 指摘部屬的失誤或缺點時，更是需要避免使用這類詞彙。 指摘部屬的失誤或缺點時，只要「點出事實」就可以了。 例如：「你最近交報告的時候，十次裡有五、六次都遲交喔。」 和部屬溝通時，重要的是避免使用極端的形容詞妄下定論，只要平鋪直敘事實即可。 ■不以「大家」、「全部」來誇飾 有些人會說「大家都不懂」。 當我聽到「大家」這個詞，總會心想「啊、又是個言詞誇大的人」。這時我可能還會問對方：「所謂的大家是幾個人啊？」 像「大家」這種用誇大詞彙放大事實的說法，就是「誇飾」。 舉個例子，有的主管會說「部屬全都不聽話」。 然而，仔細問了就知道，假設他有五個部屬，其實不是五個都像他說的那樣「不聽話」。 的確，A部屬總是表現出反抗的態度，不聽主管的指示。可是，B部屬雖然有時會反駁，大多數時候還是會把該做的工作做好，C部屬和D部屬則有看人臉色的傾向，真要說的話，個性都屬於溫和派。至於E部屬，雖然不曾出言反抗，但卻是沒交待的事就不會主動去做的類型。 就像這樣，仔細看就知道，每個人都不一樣。 用一句「大家都……」帶過，是對事實的錯誤認知。 之所以會造成這種看法，可能只是因為「A部屬老是持反抗態度，E部屬又不主動做事」的狀況持續了一陣子，讓這位主管感到很厭煩而已。 人在感到厭倦或沮喪的時候，往往容易脫口而出「大家都……」之類的誇飾詞彙。 除了「大家」以外，「全部」、「總是」等用語，也屬於「誇大表現」的詞彙，使用上要多加小心。 ■不要把一次的失敗想成「老是失敗」 「過度一般化」也是必須注意的毛病之一。 比方說，剛進業務部的新人在第一個跑業務的客戶公司受到冷淡的對待。 於是，這位新人說： 「我身邊的人都對我很冷淡。」 「我這種人不適合當業務。」 聽到他這麼抱怨，你會怎麼想？ 「不過是遇到一次比較嚴格的客戶而已，到底在說什麼啊！」 「只憑一次的經驗就扼殺了未來的發展性，太可惜了。」 是不是會這麼想呢？ 不能只憑一次的經驗，就說是「每次○○就會××」，把單一案例套用到所有事情上。 我們必須避免這樣的「過度一般化」。 只因一兩次的事例，就悲觀心想「我總是○○」，將無法接受各式各樣的挑戰。 的確，要是一百次中連續一百次都遇到一樣的情形，最好改變原本的想法或做法。 可是，只是連續一兩次而已，就說「我總是○○」或「每次都這樣」，這就是把特例過度一般化了。 以前曾有人舉出某位名人的名字，說「我跟這人是朋友」。我驚訝地問：「欸？真了不起！你們現在還是常碰面嗎？」 對方回我：「我們以前讀同一所大學，當時出去玩過一次喔。」這回答讓我更驚訝了。 某種意義來說，這也是「過度一般化」了。「只出去玩過一次就叫朋友」，未免也太極端了吧。 ■放棄「應該……」、「非……不可」的想法 不只領導者，容易在人際關係上陷入苦戰的人，多半都有個特徵。 那就是特別執著於「應該……」、「非……不可」的思考迴路。 「時間就該抓得寬鬆一點，行動起來才會從容不迫。」 「指定的目標非得完成不可。」 「工作還沒做完不該準時下班。」 像這樣很愛強調「應該……」、「非……不可」的人，自己被自己訂出的規矩束縛了。同時，也常因為堅持過頭而吃苦頭。 尤其當他們把相同原則強行加到別人身上時，連人際關係都會出現疙瘩。他滿嘴的原則也害別人吃苦了。 這樣的上司，不是強迫部屬接受「收到電子郵件就該立刻回信」的價值觀，就是因為部屬「還沒把我指示的工作做完，竟然就回家了」而生氣。 其實，這些「應該……」、「非……不可」，都只是你個人的價值觀。 在現代這個發展出多元價值觀的社會上，強迫職場上其他人接受自己的價值觀，常常是人與人之間起衝突的原因，自己也會因此而不好過。 成為領導者之後，請盡量放棄「應該……」、「非……不可」的想法。 除了可避免與部屬發生不必要的衝突外，更重要的是，能保護自己的心。 彼此各退一步，協調折衷，找尋自己能做的事。這種具有建設性的行為，才是明智的選擇。 「雖然覺得『應該……』，不過這種程度就算了」。抱著這樣的心情，不只自己比較輕鬆，人際關係也常因此獲得改善。

作者：岩井俊憲 譯者：邱香凝 出版社：商周出版 書系：ideaman 出版日期：2023-06-01 ISBN：9786263186781 城邦書號：BI7153 規格：膠裝 / 單色 / 232頁 / 14.8cm×21cm