——領軍王品22年，帶領集團走出低谷的菁英女將—— 企業文化．人才．財務．營運．顧客管理．危機處理 6大面向X 50個問題的管理解方！ 想讓團隊更有動力拚業績？ 公司主管交際費過高？ 同仁總是經常性加班？ 庫存金額高得不合理……？ 解決問題的框架不同，解決的效果就有天壤之別！ 從報帳防弊、應對挖角、成本控管到避免危機， 所有日常問題都可能釀成襲捲企業的旋風， 懂得拆解框架，就能從源頭開始，解決問題背後的問題！ ．同仁不斷出錯或違規 X→加強懲處力道，甚至直接開除 O→善用「防呆機制」與「控制點」檢核，在錯誤無法彌補之前先揪出來 ．訓練好的人才頻頻被挖角 X→簽訂合約，待滿最低服務年限才能離職 O→把晉升、考核、加薪藍圖透明化，讓同仁看得見未來的舞台 ．複雜的系統或制度造成同仁困惑 X→製作說明書、加開說明會 O→把系統或制度設計成讓大多數同仁理解 歷經大型會計師事務所淬鍊的楊秀慧， 進入了截然不同的餐飲業龍頭王品集團擔任財務長， 更在擔任財務長之外，成為第一位創業「女獅王」， 在完全沒經驗與團隊的情況下創立了法式鐵板燒夏慕尼， 至今依然是台灣首屈一指的高級餐飲品牌。 她深知如何透過系統化、重組與拆解來進行管理， 本書將分享楊秀慧在王品多年來的制度建樹， 從企業文化、人才與績效、財務、營運、顧客管理到危機處理， 為企業領導人與新創事業家帶來極為實用的斬獲。 【本書版稅全額捐贈財團法人門諾社會福利慈善事業基金會】

推薦序 心目中永遠的女獅王／戴勝益 推薦序 一位「做事有度、待人有情」的領導者典範／趙胤丞 推薦序 冷靜的腦與溫暖的心／李吉仁 Part I 企業文化問題，我這樣解決 01面對人生瓶頸，拋棄專業不留後路 02初次創業就放手一搏，拋開傳統與框架束縛 03杜絕人情請託，連董事長都不容例外的條款 04從簽帳到避稅，用制度樹立正直精神 05從體重到血壓，連「關心」都設立SOP 06透過人事考核，鼓勵全集團的跳崗與輪動 07用敢拚愛玩的精神，帶動全員凝聚力 08連簽名的贈書都不拿，杜絕套交情的可能性 Part II 人才與績效問題，我這樣解決 09回應老主廚的訐譙，把財務報表變得一目了然 10不怕挖角！建構讓人才跑不掉的制度 11打造「自驅動能力」，減少不必要的會議 12從薪資到股權都透明公開，激勵的同時提升信賴 13決定同仁去留，要評估「績效」與「綜效」 14設計分享與讓利機制，形塑穩固的夥伴關係 15尊重所有同仁的角色，讓每顆螺絲精準發揮功能 16明訂中心思想，讓同仁建立相同的行為模式 17傳遞感恩的價值，與同仁站在同一陣線 18從迷迷糊糊到清清楚楚，不同階層建立不同帶人邏輯 19照顧同仁和客人，打造順暢的溝通管道 Part III 財務問題，我這樣解決 20看見數據背後的問題，用系統化思考找出解方 21制度是為了協助而非監督內部消費者 22面對瘋狂加班的流程瑕疵，用防呆與系統化全面整頓 23重新審視經辦覆核流程，金額一點都不能差 24開店前，先把獲利模組算清楚 25從只跑報表、做核銷，到成為企業的營運策略夥伴 26省錢反而賺錢！設計從人性出發的雙贏策略 27看見同仁違規的背後緣由，汰除過時與有缺陷的規章 28把日常管理納入預算管理，同時因應環境動態調整 Part IV 營運問題，我這樣解決 29充分授權，讓聽見炮火聲音的人做決定 30強調現場主義，落實走動式管理 31嚴守產品主義，從品質到安全的層層把關 32由營運端主動提出合理的業績目標與開源計畫 33面對複雜的原物料，用顏色標記與雲端登錄統一管理 34從單品牌走向多品牌，需要清楚的辨識度與資源整合 35不要考驗同仁記憶力，打造事前防錯的檢查制度 36面對環境改變，不忘品牌創立初衷 Part V 顧客問題，我這樣解決 37結合質化與量化，系統性管理顧客滿意度 38寧願當傻子，也要保住顧客的面子 39熱愛自家產品，成為產品的第一個揪錯者 40面笑嘴甜腰軟手腳快目色利，打造完美服務的DNA 41預防客訴勝過補救客訴，把抱怨變成朋友 Part VI 危機問題，我這樣解決 42日常庶務不可輕忽，為犯下的專業失誤公開道歉 43山難之際如何穩定軍心，拆解問題達成最終目標 44食安風暴的重創，用集中管理控管所有風險 45面對公關危機，重建發言人制度與正面宣傳 46施工團隊跑路，也絕對要準時開幕 47因應十八億庫存，建立與營收連動的計算機制 48轉型變革須明確策略目標，凝聚人心 49用跨界合作取代自行研發，從西餐進軍中餐體系 50追求營收成長，一年推出四個新品牌的祕密

　　10不怕挖角！建構讓人才跑不掉的制度 　　 　　在夏慕尼開到第三家分店時，我認為以夏慕尼的價位，屬於目的型消費，店面不一定要開在熱鬧人流多的黃金戰區，應該找空間大、門面漂亮、租金較便宜的B+級地段，所以我們在竹北找到一處房東自建的空間。 　　 　　然而，當時因為房東的工程進度延宕，導致遲遲無法開幕，同仁們早已培訓完備，空有一身功夫卻無法上場發揮，人事成本卻得每個月不斷支出。結果，半年後好不容易開幕了，生意非常好，兩個月後卻立刻迎來危機：八位師傅被挖角集體離職！ 　　 　　雖然我知道，技術職被挖角的機率確實不小，但沒想到一家店十位師傅，居然八位一起跳槽，這種情況還真的罕見！我心想，死定了！好不容易才熬到開店，這下怎麼辦？有同仁建議，要不要先暫停營業？我當然不同意，「怎麼可能暫停營業？客人會以為我們要倒了！」 　　 　　我盤算著，應該可以先調動台北和台中店的師傅來幫忙，這段時間趕快培養新人，總之要先撐過去再說！於是我對三家門店的團隊說：「這段人力短缺時間，我們有多少人力，就做多少業務，接不進來的客人就不要硬接，我不在乎這期間有沒有賺錢！」 　　 　　堅持不簽約，讓想留的人自己留下來 　　 　　當時，同仁們都義憤填膺，畢竟培養一位師傅站上鐵板台有多不容易，除了至少要花六個月的時間帶訓，還耗費了不少培訓期間的成本與食材；等到人才終於可以上台獨當一面了，居然就被挖走，對品牌實在是非常巨大的損失！於是會議中有同仁提議：「公司應該要和師傅簽約，培訓完成至少要待一兩年才可以離開！」 　　 　　看他們吵得沸沸揚揚，我立刻站出來說：「我不同意！」結果當然引來不少質疑，他們擔心如果不簽約，這種人才流失的事件一再重演怎麼辦？我知道同仁是擔心師傅培養不易，公司一手帶出來的師傅，會把技術帶到其他地方，甚至開類似的店、推出相似的料理，成為我們的競爭對手；但我確信，就算他們模仿得了「形」，也模仿不了「內涵與神韻」，餐飲經營不會只靠廚藝，還有品牌成立的初衷、品牌塑造、服務細膩度……等，很多內化其中的精髓。 　　 　　於是我告訴同仁，「就算公司和師傅簽一年或兩年的約，時間一到，想走的人還是會走，簽約只是把他們離開的時間延後而已，根本的問題是什麼？我們要反省的是我們不夠優秀，沒有好到讓同仁願意留下來。」 　　 　　我非常清楚，如果師傅的薪酬、公司的升遷機制和福利及工作的環境沒有好到讓人才願意留下，簽約只是解決某個時間點的短期問題罷了。就算強留他下來，顧客看到師傅的臭臉，會吃得開心嗎？所以我很堅持，「我們應該要檢討的是整個機制，防弊解決不了長遠的問題。而且我們要有guts！要做到讓同仁想留下來，而且是歡喜留下來，甚至要讓那些離開的人後悔！」 　　 　　也因為如此，我們重新檢討薪資結構、晉升管道、工作環境，也讓培訓制度縮短成三個月，後來夏慕尼開到十六家分店，再也沒有發生類似事件。事後回想，危機就是轉機，挫折就是開創的契機，如果沒有發生跳槽風波，我和同仁不會更加團結，也沒有機會討論制度是否健全，更不會想辦法縮短培訓時間，快速培養人才。更意外的是，當初為了讓三家店正常營運，不得已之下只好減少業務量；客人訂不到位置，一位難求之下反而生意更好，現在看來是「饑餓行銷」，但我們真的不是故意的！ 　　 　　至於那些跳槽的師傅，後來還用顧客的身分回來用餐，甚至一邊用餐一邊錄影，想學我們剛推出的新菜。同仁看了氣得要命，問我能不能不接？我說：「他們是客人，我們能不接嗎？就算他們能做出一樣的菜式，也不知道這道菜設計的精神和精髓，沒有內涵神韻是不會長久的。不被模仿是庸店，被模仿應該要很開心，表示我們紅了！」 　　 　　不要人治的晉升機制 　　 　　要讓同仁覺得有學習、有成長、有未來，最直接的就是合理的晉升機制。所以在經過八位師傅集體離職的危機後，我們立刻著手檢討，用「公開透明的制度」取代過去的「人治」。 　　 　　早期培訓鐵板燒師傅，要花上至少六個月的時間，把所有專業全部備齊、通過考核後，才可以站上鐵板台，為客人烹調。考核時就曾發生評審標準不一的情況，例如主廚覺得可以通過，店長覺得還不行，參加考核的同仁會覺得沒有可以依循的統一標準，而是店長主廚說了算，能不能晉升要看主管的臉色，這就是過度依賴「人治」。 　　 　　後來，團隊將所需專業技能拆解區分階段，並把六個月的培訓縮短成最快三個月，而且調整為分階段考核；同時，薪酬加給也會隨著技術考核逐步調整與提升。新手同仁學習技能先從學習鐵板相關基本工具、手法後，再學炒飯、炒青菜，初階的烹調專業學完後，通過考核就獲得正式任用。接著，再進入主餐，通過考核後就可以上鐵板台，在師傅身邊擔任廚助，增加他的實戰經驗，等所有技術專業都學完，通過店長考核，就能正式晉升鐵板師傅。最後一關則是「鐵板師傅津貼」，這場考核會由店長主廚或一位研發主廚和一位事業處主管或區經理負責評分，確認師傅的廚藝確實可獨當一面後，每月薪資就會增加廚藝津貼三千元。 　　 　　過去制度不夠明確，有些同仁會覺得自己已經很優秀，卻考了好幾次都無法通過，所以一被挖角就選擇離開。一旦機制設計出來，同仁就很有感，他會很清楚地知道努力的方向，而且知道他的付出會在公平公開的平台被看見。 　　 　　除了調整晉升制度，我們也讓考核辦法再進化。過去參加考核，同仁會說每位主管的考核標準都不一樣，他們無所適從，於是我也要求訂出標準，將每道料理的考核重點都一一列示。 　　 　　考核項目會區分成鐵板檯基本功、各菜色烹調技巧、熟練度、口感、食安、儀態、互動解說等，例如煎牛肉必須雙面焦黃到什麼程度、不能燒焦、過程中鐵板是否清潔；烹調時切肉的刀工；還有烹調的時間控制、過程中的食品安全；以及完成品的擺盤美觀、立體感、香氣，及品嘗的口感等等。除了鐵板上的烹調技術與火候控制外，師傅與客人的互動接待也一併訂出考核標準，包括儀態、解說表達、口齒清晰、應對技巧、反應能力等等，參與培訓及考核的同仁就很清楚標準所在，評核主管也會依據那些重點打分數。因為有了明確的標準設定，他們可以根據這些重點在平時練習準備，評核與結果也更客觀。 　　 　　除了將晉升和考核制度與標準明確設計出來外，其實在這之前，團隊就已將鐵板檯上的技術拆解設計成「鐵板七訣」，拍成影片、製作訓練手冊，讓同仁可以在平時或回家後勤練。這時又有同仁擔心，這樣會不會被抄襲？我還是說：「沒關係，要抄就抄，任何東西我們都防得了君子，永遠防不了小人。重點是我們自己要不斷進步！」 　　 　　企業都會在營運中不斷遇到問題，不停尋找出路從中學習、改變與成長，同樣地，我們後來更嚴謹地把營運組織中內外場各職級所需要的能力，加以區分探討後，發展出組織中各職級的職涯地圖，並把評核通過的工作站與水平列示清楚，讓所有同仁有目標、有遵行標準，且清楚知道往哪個方向努力。 　　 　　用趣味競賽機制維持考核後的水準，同時增加成就感 　　 　　優化考核制度後，有個問題也隨之而來。某次會議上有主管提出：「如果通過考核的師傅，後來技術退步，或是變得散漫，要怎麼辦？」這時團隊最直接的答案就是：「那就直接把他換掉！」 　　 　　但我則不這麼認為：「把他換掉？那換掉的判斷依據是什麼？如果沒有公開透明的標準，是不是又回到人治？能不能有更明確有效的方法，判斷一個人才的專業水準與展現？」就這樣，夏慕尼的料理鐵人競賽和服務達人競賽誕生了！ 　　 　　公司內部的考核是針對人才職涯發展與晉升，而正式上線服務後，「顧客」就是我們的終極考官。那麼如何檢視平時的水平與標準，最公平客觀的當然就是「顧客」了。當時，我覺得最了解消費者的應該是第一線同仁，因此，將這任務交由現場團隊自行研擬討論，結果團隊透過顧客用餐後所填具的意見卡及客服來訊反饋，做成統計數據，分數最高的同仁就是該月的料理達人和服務達人。各店更舉辦每月的料理達人與服務達人競賽、頒獎與分享，同仁紛紛卯起勁追求達人的榮耀。 　　 　　將顧客反饋結合達人競賽，就是希望透過顧客的眼光，檢視產品與服務水準，因為顧客選擇走進夏慕尼用餐，願意把金錢消費在我們餐廳，他們才是真正的老闆！當然，如果連續三個月，某名同仁的滿意度不到設定標準的八○％，就必須「留校察看」，交由主管特訓加強。同時，夏慕尼的行政主廚及稽核小組也會帶著個別團隊至各門店進行稽核檢視，如果發現有同仁的分數長期不佳，甚至會請他重新進行考評。 　　 　　由於料理達人和服務達人競賽的結果是每天公布，表現不佳的同仁立刻就會上緊發條，被顧客讚賞的同仁也會有榮譽感，更認真服務與投入。這就是我一直強調的「公開透明，避免人治」；而且創造好的工作環境，讓同仁覺得有發展、有未來，他會更願意往前衝，甚至比主管更拚！ 　　 　　解決人才流失，讓晉升機制公開透明的TIPS 　　 　　一、 面對挖角，該做的不是和新進同仁進行綁約，而是理解為什麼人才不願意留在公司的深層原因。 　　 　　二、 盤點薪酬、晉升、考評制度及工作環境，創造讓同仁願意留下來的工作環境。 　　 　　三、 不被模仿是庸店，只要不斷超越自己，就不怕被抄襲。 　　 　　四、 不過度依賴人治，建構公開透明的制度，讓同仁有明確的努力方向。

作者：楊秀慧 出版社：商周出版 書系：新商業周刊叢書 出版日期：2021-06-01 ISBN：9789860734287 城邦書號：BW0771 規格：膠裝 / 單色 / 368頁 / 14.8cm×21cm