◎損益表上明明有獲利，會計卻透露：銀行戶頭裡沒錢了。 ◎只要營業額增加，獲利一定會增加。所以再逼業務部把營業目標提高吧？ ◎銀行貸款最好趁早還清？錯，你要先檢視每月的現金流量。 ◎與其租辦公室，不如自己買不動產？會計師的建議其實是…… 一家公司有沒有前景、你這份工作是否穩定，經營階層的「財務行為」可以看出來。 中小企業的老闆，半數以上不懂財務和經營方法！ 於是我們永遠會看到： 儘管年年賺錢、公司規模卻做不大； 因為賺錢而擴大規模，公司變大之後卻倒了； 營業額顯著成長，公司卻沒什麼錢，導致有能力的員工抱怨連連、失望離職； 經營者經常忙著調頭寸…… 作者古田圡滿是執業近四十的會計師，也是會計事務所的老闆。 他的會計事務所創業以來從來不曾虧損，甚至連續37年營業收入成長、零借款， 稅前淨利率達20％！ 因為他善用經營的三大神器 : 損益表、資產負債表和現金流量表， 找出獲利的關鍵。 他發現，在看過的3,000家以上中小企業客戶中，遭遇破產或倒閉的公司， 經營階層如果能夠事前正確解讀財報，就能避免虧損或是倒閉的命運。 書中他特別精選經營者或管理者最常犯的錯誤思考， 圖解犯錯的原因，以及該採取什麼具體對策。 抓對財務三表的重點，不只是老闆必備的基本功， 更是晉升重要管理職與尋找穩健投資標的的最佳利器。 ◎行銷和業務不只是搞活動，懂財務計算，才會真正替公司賺錢！ ．獲利想要變兩倍，營業收入也得增加兩倍才行？錯！ 利潤想翻倍，不用拚營收翻倍，重點是營收只要增加16.7％。 與其要求業績目標「比去年成長百分之幾」，不如掌握營業目標，大家都省力。 ．產品降價還能增加毛利，怎麼可能？重點在營業收入和變動費用！ 書中用例子算給你看，毛利率增加1％，獲利甚至可以增加10％到50％。 毛利高的業種應提高銷售數量，低毛利的批發業則是先拉高客單價。 ◎讀資產負債表（而非損益表）來經營的老闆，公司體質更強健！ ．企業利益有五種，哪一個最重要？ 營業毛利、營業利益、稅前淨利與稅後淨利……， 經營者最重視哪一個？跟你往來的銀行最在乎哪一個？ ．財會部門要注意：差一點就差很多！付款、還款、繳稅的眉角 跟銀行貸款是好還是壞？其實銀行不只可以借你錢，還可以借你時間。 拿到支票後該背書轉讓，還是拿去貼現？差別在哪裡？ ．完美的資產負債比應為3 : 3 : 3，金融負債、信用負債與股東權益要各占30%。 ◎員工獎金怎麼發？精簡人事費用才能救公司？薪資制度眉角看這裡 ．人事費用當成本，當心員工留不住，得提高勞動生產力，書裡告訴你怎麼算。 ．中小企業與大企業的月薪資差距只6～12％，靠獎金就能提高員工滿意度。 ．業績好也不發獎金，以備不時之需？老闆自己可以拿獎金嗎？該怎麼認列？ 財會人員能做的，不是替老闆「調整」出好看的損益表，而是提供聰明建言。 行銷業務單位的貢獻，未必是爭取預算搞大活動，而是懂得計算成本與效益。 【名家推薦】 信達聯合會計師事務所所長、臺灣創速董事合夥人、《節稅的布局》作者／胡碩勻 臺灣財經暢銷作家／王志鈞 連續創業家暨兩岸三地上市公司指名度最高的頂尖財報職業講師／林明樟

推薦序一 掌握財務報表分析神器，讓企業所有的關係人都幸福／胡碩勻 推薦序二 你是在領導？還是在管理？／王志鈞 推薦序三 活用財務知識做好經營決策，一步步壯大自己的企業／林明樟 前言 經營者不懂會計，公司沒倒只是運氣好 第1章 關於財務的本質，你了解多少？ 1 經營公司最重要的三種神器 2 編財報不是為了報稅，而是解決經營問題 3 營業收入和稅前淨利的關係 4 營業毛利和毛利率的關係 5 利益一共有五種，哪個最重要？ 6 你的事業有多賺錢？看稅前淨利率 7 公司要有相當於三個月營收的現金與存款？ 專欄 顧問的經營建議一定是對的嗎？ 第2章 讀懂資產負債表，公司更強健 8 資產負債表就是經營者的成績單 9 大白話解釋，就是公司還有多少剩餘財產 10 權益比率越高，公司越不容易破產 11 比增加獲利更重要的事，減少負債 12 公司持有的現金與存款，要多於總資產的三分之一 13 厲害的老闆會讓公司存款多於借款 14 拿公司的錢投資不動產？先看資產負債表再決定 15 企業的營運資金不能靠短期借款來支應 16 為什麼你帳上有錢，銀行戶頭卻沒錢？ 17 一年的還款金額，要控制在自由現金流量以內 18 與其付房租不如自己買不動產？大錯特錯 專欄 銀行決定放款與否，看的不只是報表 第3章 經營者必須知道的「資金別資產負債表」 19 只要營業收入和獲利增加，公司就有現金？ 20 想知道你賺的錢花到哪裡去了？看這裡 第4章 差一點就差很多，付款、還款、繳稅的眉角 21 銀行不只能借你錢，還能借你時間 22 用現金支付貨款，可爭取折扣 23 拿到支票後應背書轉讓，還是貼現？ 24 匯款手續費，積少成多也是一筆大錢 25 太努力節稅的公司，容易亂花錢 專欄 債務協商要趁早，別等快破產才談 第5章 員工薪資與社長報酬 26 人事費用不該當成本，而是經營的根本 27 我都把年終獎金列入特別損失 28 獎金應該怎麼發，才能全員都開心？ 29 老闆或高階主管的薪資設計 30 鞭子和糖果，哪一個才能真的提升士氣？ 31 花錢讓員工參加研習，有用嗎？ 專欄 發獎金，最好親手交付現金 第6章 擬定經營計畫與年度預算的訣竅 32 數字與計畫方針要兼顧 33 怎麼把你的理念寫進計畫裡？ 34 夢想很重要，但獲利才是活下去的根本 35 達成程度要看金額，不要看比率 36 老闆的年度目標要跟員工的執行計畫結合 37 讓員工自己寫自己的每月計畫 38 萬一未達成，要如何追究？ 39 公私帳分明，員工才會有向心力 40 經營計畫發表會，全員都要一起參與 專欄 古田土式「經營計畫發表會」實例 結語 連續37年營收正成長的祕訣都在書中了……

我本身是稅務士，也是註冊會計師，同時也是一家會計師事務所的經營者。近四十年來，我服務過三千家以上的中小企業、經驗豐富，所以我敢說真的有很多公司的社長或經營者，在財務和經營的方法論上犯大錯、存在很大的誤解，導致公司經營失敗。 而這些社長，只要真正理解財務的本質，就不應該會犯這些錯，更不會在不知不覺掉入陷阱。因為他們不懂，所以落入陷阱，浪費許多無謂的金錢和時間。每次聽到或看到這類社長，我都不禁氣得牙癢癢的，明明只要真正理解財務的本質，就可以避免失敗……這讓我覺得很悲哀。 中小企業經營者只要能避免財務面的失策，公司的財務狀況自然會好轉，公司經營也會趨於穩定，公司獲利因此增加，連帶增加保留盈餘，權益比率（equity ratio）也會水漲船高。公司可以省下不必要的花費，也就能給員工更多薪資獎金，甚至還可以抓住時機、加碼投資以增加獲利。一個好結果帶來其他的好結果，進入經營的良性循環。 反之，如果社長不懂財務，無法掌握數字代表的意義，便容易誤判情勢。一旦在財務上犯下大錯，損失將難以想像，公司甚至可能面臨破產。在無法期待高成長的時代，中小企業經營者必備的能力，可說就是財務面的守備能力，而不是衝高營業額的能力。 先看清腳下的路、才能展望未來 中小企業經營者必須身先士卒、決定經營方向，本書的目的便是為他們提供財務與經營上的建議。我相信本書可以成為各位老闆的一盞明燈，為大家照亮腳邊，正確的展望未來。本書特別精選40個錯誤與誤解，這些也都是中小企業經營者常犯的，書中將一一細說犯錯的原因、如何正確理解，以及該採取什麼具體對策。 本書不會為了出奇制勝而譁眾取寵，而是用簡單明暸的方式，說明我平時與經營者接觸時，所發現的嚴重誤解。世界上有許多資訊會誤導經營者。「零借款經營是錯的」，就是一個例子。完全不說明背景因素，只靠著出乎常人意料之外的說辭，譁眾取寵。但閱讀本書、了解財務和經營的本質後，我相信大家都可以輕鬆看穿謊話。 此外，本書除了重視正確的財務與經營知識外，也重視社長的品格問題。我堅信一家好公司，社長一定能受到員工信任與尊敬。對中小企業經營者來說，社長除了必須在財務與經營方面做出正確選擇，在人性面上也得受人尊敬。這種社長的人格與行動可讓員工自豪，進而提升公司士氣。本書隨處都會提及這種想法。如果您也非常希望減少經營上的失敗，帶給員工夢想與希望，也請務必仔細閱讀相關部分。 古田土會計集團（以下簡稱古田土會計）除了是一家教授顧客稅法、會計、人事等的會計師事務所，更作為「身體力行、模範、實踐」的會計師事務所，以成為顧客的模範，並以「為全日本的中小企業打氣」為宗旨。因此特別精選我在古田土會計中實踐的內容以及成功經驗的精華，集結成本書。 如果本書能增加更多價值觀與我相同的經營者，即便是多一人也好，我都深感榮幸。本書內容以商管月刊《日經Top Leader》的專欄＜高收益體質訓練＞為基礎（這本月刊的主要讀者為中小企業經營者），逐一重新整理並加入新知識、見解所彙整而成。本書一定能解答您正在煩惱的問題。我非常希望本書能成為您的助力。

編財報不是為了報稅，而是解決經營問題 許多中小企業社長都以為編製財務報表是為了報稅，或是為了向銀行借款。幾乎不會每個月編製月報表，來掌握公司的損益狀況和財產狀態。不懂得用月報協助經營，實在是太可惜了。 為什麼要編財務報表？找出問題、擬對策 不用數字掌握每個月的經營結果，如何能好好經營？月報表是極為優秀的工具，可以提供社長改善公司的對策。每個月分析損益表、資產負債表、現金流量表，針對從中發現的問題點擬定對策，這正是社長的工作。如果只在每年年底編製一次三大報表，再怎麼盯著看也是緩不濟急。 我認為三大報表和之後介紹的「經營計畫」，正是能拯救中小企業社長的絕佳經營工具，在管理公司時一定會用得到。 中小企業就像是汪洋大海上的一葉扁舟。船長，也就是經營者，必須逐一掌握船隻狀態、正確掌舵，才能平安穿越狂風巨浪。為了提升業績、減少破產風險，有用的經營工具和經營指標永遠不嫌多⋯⋯我想，這是中小企業社長的真心話。 最具代表性的工具就是三大報表和經營計畫。平時經營公司時，要妥善運用這些工具，才能為自己的船隻正確掌舵。 仔細研究吧！經營狀況都反映在財報上了 接下來，將為讀者簡單說明應該如何使用這些經營工具。 上一節也曾提過三大財務報表的本質，在此回顧一下。 損益表是顯示「企業全年的經營成績」，也就是顯示營業收入減去費用後的全年獲利表。資產負債表是顯示「公司剩餘財產」，亦即公司成立至今的累計經營成果。現金流量表則是用來看「現金與存款的流向」，可掌握公司賺來的錢都用在哪些地方、手邊還剩下多少現金與存款，告訴經營者獲利數字和實際現金的差距。 社長應理解三大報表的本質，以報表數字作為每月目標，掌握實績和目標數字的差異，為公司掌舵。絕對不能只在每年年底才編製一次三大報表。 而「經營計畫」就像是航海圖，其中詳細載明包含每月三大財務報表在內的經營戰略、戰術，讓社長掌舵時不必猶豫彷徨，可筆直朝目標前進。 說到經營計畫，很多人可能以為就是給銀行看的事業計畫，其實不是。我所謂的經營計畫，是由「方針篇」與「數字篇」組成。前者彙整公司經營理念和願景、戰略、戰術，後者則匯整每月目標數值和作為經營指標的三大報表。 年度開始時，編製計畫之後向全體員工公開，然後根據經營計畫經營公司。公開計畫能讓自己沒有退路，堅定必須達成的決心。經營計畫存在的目的不只是為了達成目標，也是為了讓社長對公司經營與員工的態度更為明確。公開經營計畫等同於社長告訴員工，自己打算如何讓公司成長、讓員工幸福。 用每月的三大財務報表比對目標與實績時的思維，也很重要。 資產負債表是經營的積累，可作為佐證、以確認經營計畫方針篇擬定的「戰略」是否正確、落實。看清戰略是否正確，可說是經營者最重要的工作。換言之，資產負債表就是中小企業社長最應該優先確認的指標。 損益表當然也很重要，但這張表是某段期間的經營結果的指標，代表經營計畫方針篇中，規範現場行動方式的「戰術」結果，可由這張表解讀這段期間內的營業方針等是否合宜。 此外，還可以根據資產負債表和損益表，將資金分成四類，編製「資金別資產負債表」（資金別B/S）。這張表和現金流量表一起看，可以看出現金的流向。光靠資產負債表和損益表無法了解現金的實際狀態，因此詳細掌握現金流至關重要。 因此中小企業經營者要制定經營計畫，顯示其中每月三大財務報表的目標值，每月檢查實績對目標的結果，為經營掌舵。 為什麼你帳上有錢，銀行戶頭卻沒錢？ 要改善公司財務體質，就要減少借款，壓縮無用資產，提高權益比率，同時增加現金與存款的金額，除此之外別無他法。具體來說，重要的是減少應收票據、應收帳款、土地等位於資產負債表左側的無用資產，籌措還款資金，然後據以還款。 這一節會再詳細說明借款的還款來源。 用稅後淨利＋折舊還款？當心手邊根本沒錢 會計等相關商業書籍上常會有「長期借款的還款來源是稅後淨利加上折舊」等內容。這種想法就是用本期損益的最終結果（也就是稅後淨利），再加上雖然被認列為費用，但實際上無現金流出的折舊費用，用這兩者的合計金額作為還款來源。但我要說，這種想法其實不正確。 資產負債表的科目——長期借款的還款來源是錢，也就是資產負債表科目中的現金與存款。另一方面，稅後淨利和折舊則是損益表科目。我再重申一次，不能用損益表的科目償還資產負債表的科目。損益表不過是顯示損益，和實際的現金與存款流動並不一致。還款來源就是金錢，所以長期借款不可能用稅後淨利和折舊來償還。 就算稅後淨利和折舊費用很多，也可能只是流動資產中的應收帳款和存貨等，無法立刻變現的資產增加，或者被用去購買機械設備、車輛運具等非流動資產，手邊其實根本沒有可以用來還款的錢。 資產負債表科目的長期借款，只能用同樣是資產負債表科目的保留盈餘（本期淨利的累計金額），和累計折舊來沖銷才合理。 但一樣是資產負債表，用右側的科目來還款就不合理了。例如為了償還長期借款而借入短期借款，表上的長期借款雖然減少了，但短期借款卻增加。短期借款增加，要立刻償還的借款就會越來越多，資金周轉只會越來越困難。 此外，用拖延支付應付帳款、原本應付的現金改開支票等做法籌措資金，把現金留在手邊用來還款，當然也是一種方法，不過公司的財務體質會變差。或者還有一種不應該的做法，也就是被逼到極限時，一個月不發員工薪水，增加應付費用，而把錢拿去還款。這就是標準的挖東牆、補西牆，通常是快要完蛋的公司常見的做法。 還有一種方法，是用同樣是資產負債表股東權益裡的本期淨利，作為還款來源，但如果想多還款，就必須要有更多獲利，也會因此增加應支付的稅金金額。 從結論來說，請優先減少資產負債表左側的應收帳款與票據、存貨、非流動資產、投資等，增加現金與存款，以此來償還長期借款。 這樣的話不會承擔稅金成本，可以壓縮總資產，改善財務體質。許多經營者分不清公司賺錢和手邊有錢的差別。這就是「帳上看來有錢、手邊實際沒錢」的原因。如果不能增加錢（現金流），就無法償還長期借款。 人事費用不該當成本，而是經營的根本 一般來說，中小企業大多是勞力密集型的公司，需要很多人手。所以比起營業收入和獲利規模，人事費用占比總是偏高。因此「勞動報酬份額」，亦即勞動報酬，是指企業產生的附加價值有多少回歸到勞工身上，這個數值通常偏高。 只看會計數字的話，如果想改善公司業績，就必須降低勞動報酬份額。 其實勞動報酬份額中，隱含著想壓低人事費用的成本意識，希望人事費用占營業毛利的比率能壓低在多少百分比以內。中小企業如果把人事費用當成成本，會影響員工士氣，難以留住人才。其實，中小企業的人事費用不是成本，而是經營的目的，因為公司的存在就是為了讓員工幸福。 要看生產力，而非勞動報酬份額 一般來說，勞動報酬份額就是人事費用÷附加價值。我們更具體一點，用人事費用÷營業毛利來計算。營業毛利就是變動損益表中，營業收入減去變動費用後的數字，代表某段時間內公司產生的附加價值。 幾乎所有大企業都在努力減降人事費用，減少正職員工，聘用派遣勞工等，這是不爭的事實。裁員以減少人事費用，也是為了降低勞動報酬份額。 然而對原本就屬於勞力密集型的中小企業來說，人才可是無可取代的重要夥伴。在人手不足的現代，還把人力視為成本，盤算著減降人事費用以改善業績，這種想法可謂是本末倒置。 中小企業社長的工作，就是守護有緣一起工作的員工及其家人，不能單純的以為「改善業績＝降低勞動報酬份額」。有這種想法的社長應該換個腦袋、改變自己的價值觀，透過增加毛利金額以提升勞動生產力。 增加營業毛利，就是提高勞動生產力 勞動報酬份額可以用人事費用÷營業毛利求出，如果把分子與分母對調，變成營業毛利÷人事費用，就可以求出勞動生產力。中小企業的人均人事費用本來就比大企業低，也沒有什麼減降的空間了，但營業毛利則有無限大的增加空間。 中小企業要提高生產力，除了增加營業毛利外，別無他法。對中小企業來說，人事費用不是成本，而是資源，所以重點在於選擇增加營業毛利、而非減降人事費用。 要增加營業毛利，社長和員工必須齊心協力、攜手合作。員工在現場發揮創造力，想辦法用最低成本（變動費用）與固定費用，創造出最大營收。 另一方面，經營者則要思考如何活用公司所有的人、物、錢三大資源。如果用勞動生產力來評估員工，經營者的評價可由提高多少「營業毛利÷ 固定費用」，也就是固定費用生產力來決定。但要注意的是，別為了增加營業毛利，而只顧著衝營業收入。 營業收入增加，銷貨債權（應收帳款與票據）和存貨也會隨之增加。另外也會伴隨投資設備與人事費用，使得借款增加、還款金額也相對應的增加。雖然損益表上看來好像有獲利，但卻沒有資金，也就是現金流量其實惡化了，這樣無法累積資金。 要增加資金，就要同時增加營業毛利與稅前淨利，因此必須改善毛利率和收款條件與付款條件，並縮短存貨周轉期間。

作者：古田圡 滿 譯者：李貞慧 出版社：大是文化 書系：Biz 出版日期：2021-07-29 ISBN：9789860742299 城邦書號：A9400231 規格：平裝 / 單色 / 240頁 / 17cm×23cm