ESG商機和MZ世代消費力崛起， 本書幫助各位重新制定品牌策略，制勝機先。 「公司處理ESG議題的能力通常是出色營運的關鍵指標。 未來積極將ESG反映在投資管理上。」──貝萊德投信 ESG浪潮襲捲而來，浪高如樓。 要想不被浪捲走，並搭上這波機會， 堅定的經營哲學和配合變化的新品牌語言是必須的。 本書完整揭露國際頂尖企業成為長久受喜愛品牌的祕密， 是掌握ESG商機和打造永續品牌的最佳指南。 ◆兩位作者是三星經濟研究所首席研究員和西江大學企管學院院長，產學經歷專精豐富，也是企業管理、品牌行銷、社會貢獻策略和消費者行為分析權威，穿梭商業理論和實戰現場，完整揭露新品牌語言和祕密──ESG！ ◆2023年，金管會要求實收資本額達20億元的上市櫃公司編製和申報永續報告書，而實收資本額不到20億元的上市櫃公司自2025年起編製永續報告書，並將打造數位化永續報告書平臺，建立標準化統一格式揭露企業ESG資訊。編寫永續報告書已是企業投入ESG的必要工作，本書是企業掌握ESG商機和打造永續品牌的最佳指南。 ◆全方位解析26個ESG先行者的成功企業：Patagonia、代代淨、聯合利華、默克集團、H&M、維珍集團、沃旭能源、星巴克、BEN&JERRY’S、東京瓦斯、歐舒丹、Ripple Foods、PUMA、sustain NATURAL等，以及4個失敗案例：史谷脫紙業、比利時航空、Kmart、Nokia，有助重新打造公司品牌策略。 ◆50幅彩照+圖例分析，完整呈現企業發展ESG的重要時刻，體現永續品牌行動主義。 為什麼Patagonia要賣啤酒？ 為什麼默克集團要免費提供藥品？ 為什麼沃旭能源要改名並從燃煤轉型成風電？ 加藤製作所為何只雇用60歲以上員工？ 星巴克為何關閉全球各店3小時？ 為什麼Instock要用即期食材做料理？ 為什麼sustain NATURAL開發純素保險套？ Pizza 4P’s為什麼要在店裡種蔬菜？ 累積比成長更重要，深度比擴張更重要，理念比策略更重要！ 我們需要新的品牌語言：ESG 品牌長久受喜愛的祕密：ACES模型 ‧適應性Adaptability──讓目的來帶領 代代淨、聯合利華、H&M、維珍集團、沃旭能源、加藤製作所、美則 ‧一致性Consistency──記住初衷 默克、星巴克、BEN&JERRY’S、Albert Heijn、東京瓦斯 ‧效率性Efficiency──有時要大膽行動 布朗博士、釀酒狗、行方Farmers village、歐舒丹、Ripple Foods、PUMA ‧實質性Substantiality──行動才能得到喜愛 sustain NATURAL、Pizza 4P’s、Southcentral Foundation、沙宣、OASYS Solution、福來雞、Specialisterne ESG，不可不知的企業顯學和永續商機 企業的非財務要素ESG代表環境保護（Environmental）、社會責任（Social）、公司治理（Governance），是目前評量企業價值和成果的主要指標，意即企業除了追求利潤和股東利益外，更應加強對顧客、員工、合作夥伴、當地社區等所有利害關係人的社會責任。全球最大投顧公司貝萊德更是標榜企業目的和獲利應該並行，未來積極將ESG反映在投資管理上。 ESG和MZ世代崛起下的品牌策略 談到品牌策略，首重經營哲學，為什麼品牌必須存在的「存在理由」（raison d’être），以及追求什麼「目的」（purpose）。如果不能實現這些目的，品牌將很難找到立足之地。MZ世代是擅長數位行銷的智慧型消費者，選購商品時比起考慮價格，更會去觀察品牌形象、社會意義、多樣性、環境保護、動物福利等各種要素。本書詳介ESG核心內容，以及對商業環境的影響，並掌握成為新消費主體的MZ世代特性。 30個領先企業解析，打造永續品牌的最佳指南 如何打造長久受喜愛的品牌？國際頂尖企業正在採行什麼品牌策略？兩位作者穿梭於商業理論和實戰現場，看盡品牌興衰，努力將長久受喜愛的永續品牌原則融入本書，解析許多有意義的成功案例，如堅定保護環境的戶外運動用品品牌Patagonia、ESG代名詞的聯合利華、循環經濟的H&M、國企轉型風電的沃旭能源、只雇用60歲以上員工的加藤製作所、社會貢獻教科書的歐舒丹等，以及Kmart和Nokia等失敗案例。希望本書能幫助各位重新定位公司的品牌策略，乘上這波ESG浪潮，制勝機先。

Contents 前言：乘上浪頭，或被浪捲走 Part 1我們需要新的品牌語言 1 商業語法正在改變 ‧扣下扳機：勞倫斯．芬克的一封信 ‧當紅卻讓人摸不清頭緒的名詞：ESG ‧E（環境永續），來減碳吧 ‧S（社會責任）和G（公司治理）的兩人三腳 ‧不可逆轉的潮流 【ESG講堂】貝萊德為何強調ESG？ 2 現在正是乘上新浪頭之時 ‧巨大資本強調ESG的現實原因 ‧MZ世代期盼ESG 3 長久受喜愛的品牌原則 ‧品牌的力量 ‧永續品牌管理原則：ACES模式 ‧尋找前車之鑑案例 Part 2 適應性：當浪來襲時就衝浪 INSIGHT 1 品牌名稱就是目的：代代淨 #為七世代人而生的品牌 #永續性 INSIGHT 2 重新定義業務：聯合利華 #ESG的代名詞 #保羅．波曼 INSIGHT 3 自己製造新聞：維珍集團 #名人慈善家 #理查．布蘭森 INSIGHT 4 反映時代聲音：H&M #新衣給你舊衣給我 #循環經濟 INSIGHT 5 領先別人一步：沃旭能源 #國企轉型 #從燃煤到風電 INSIGHT 6 真誠的力量：美則 #香水瓶般的廚房清潔劑 #優質策略 INSIGHT 7 只雇用60歲以上的員工：加藤製作所 #歡迎資深員工 #地方企業的想法轉變 被浪捲走的企業：專注於組織重整而陣亡的史谷脫紙業 Part 3 一致性：越是波濤洶湧，就越回到初心 INSIGHT 8 做認為正確的事：默克 #與視障者的約定 #羅伊．瓦杰洛斯 INSIGHT 9 注重核心理念：星巴克 #品牌危機 #霍華德．舒茲 INSIGHT 10 連結並擴展樂趣與事業：BEN & JERRY’S #蘊含哲學的冰淇淋 #BEN & JERRY’S INSIGHT 11 遵循原則就能看到出路：Albert Heijn #品牌一致性 #公司內部新創業務，剩食餐車 INSIGHT 12 從消費者的角度進行設計：東京瓦斯 #瓦斯公司的烹飪教育 #品味週 被浪捲走的企業：錯失品牌策略一致性關鍵的比利時航空 Part 4 效率性：越是大浪，越要果斷 INSIGHT 13 有時休克療法是必要的：布朗博士 #行動派哲學 #大衛．布朗 INSIGHT 14 我們的顧客是誰：釀酒狗 #負碳排 #世界第一隻創業犬，布拉肯 INSIGHT 15 環環相扣的企畫：行方Farmers Village #地瓜博物館 #菲利普．科特勒理論的真實版 INSIGHT 16 從頭到腳都真誠：歐舒丹 #社會貢獻的教科書 #乳油木果油 INSIGHT 17 記住利益這個基礎：Ripple Foods #非乳製品牛奶 #亞當．勞瑞 INSIGHT 18 提高眼界：PUMA #帶領PUMA復活的環境會計 被浪捲走的企業：零售業巨人Kmart，被沃爾瑪超市打倒 Part 5 實質性：大家一起乘風破浪 INSIGHT 19 行動的品牌受到喜愛：sustain NATURAL #父女製作的純素保險套 #梅卡．霍蘭德 INSIGHT 20 整個過程都很環保：Pizza 4P’s #在店裡種蔬菜的披薩店 INSIGHT 21 以工作為榮：維達．沙宣 #美容業的賈伯斯 INSIGHT 22 不要光說，要行動：Specialisterne #75%員工有自閉傾向的公司 #蒲公英的用處 INSIGHT 23 比起給折扣，忠誠度更重要：福來雞 #無離職的公司 #山繆．凱西 INSIGHT 24 接觸的起點，共鳴：OASYS Solution #約會時穿的工作服 #中村有沙 - INSIGHT 25 只是換了名字：Southcentral Foundation #醫療基金會的思想轉變 被浪捲走的企業：因恐懼的文化而放棄手機事業的Nokia 結語：積極行動者的品牌：品牌行動主義

前言：乘上浪頭，或被浪捲走 啪唰，啪唰，唰啦啦 擊打，粉碎，倒塌 高山峻嶺，巨石如屋 這是什麼，那又是什麼 呵斥著「你難道不知道我的力量龐大嗎」 擊打它，粉碎它，塌倒它 啪唰，啪唰，唰啦啦，咚 這是中學時讀詩人崔南善的詩作〈海對少年說〉第一部分。誦讀時，腦海中會浮現巨浪衝擊、粉碎後倒塌的畫面。 如果將巨浪高聳的模樣拍下來，大抵就像日本江戶時代浮世繪畫家葛飾北齋的畫作《神奈川沖浪裡》，這是以富士山為背景的版畫中最受歡迎的作品。 提到高聳巨浪，還想起電影《驚爆點》，該片於1991年上映。衝浪客暨銀行劫匪派屈克．史威茲（Patrick Swayze），夢想乘上傳說中50年一見的大浪，以及為了逮到史威茲而偽裝成衝浪者的臥底探員基努．李維，兩人在片尾留下意味深長的餘韻。最後一幕，李維在史威茲要求乘上巨浪的請求下，終於解開手銬。史威茲於是遭高聳的巨浪吞噬而消失無蹤，也結束了這段罪犯和探員之間的孽緣。 在巨浪中衝浪很可怕，但是衝個小浪則令人愉快。在加勒比海灣，有個叫Surfing Ride的地方可以體驗衝浪。這裡剛成立時，筆者懷著好奇心在此練習衝浪，至今仍記憶猶新。始終沒能練好站姿，一直遭浪衝到岸邊。偶爾練一次絕對不可能提高實力。那麼想提升衝浪實力，應該生活在什麼樣的環境？喜歡衝浪的人應該從事什麼職業呢？ 如果想衝浪的時候隨時都能乘風破浪就好了，但很少有人能這樣生活。如果公司就在海邊附近，當適合衝浪的浪潮襲來，馬上就能去衝浪，會是如何？衝浪者是否會想在這種公司上班？ 允許員工在浪來時衝浪的公司 以製造登山用品聞名的Patagonia就是這樣的公司。如果員工在上班途中遇到好浪，隨時都可以去衝浪。創辦人伊馮．喬伊納德（Yvon Chouinard）將自己的經營哲學寫成《Let my people go surfing》 一書，由此可見一斑。不僅是衝浪，Patagonia員工去滑雪或登山的費用也都由公司支付。對於喜歡衝浪、登山等運動的人來說，這無疑是最棒的工作。 這麼做其來有自，因為喬伊納德自己就是充滿熱忱的攀岩者。Patagonia就是他為了製造自己需要的攀岩裝備而創立的公司。在Patagonia，區分何為工作、何為玩樂毫無意義。喬伊納德相信只有親自享受過的人，才能製造出最好的產品，因此提供員工直接使用攀岩和衝浪裝備的機會。甚至還為賣場打工的員工投保綜合健康險，這是為了吸引那些想透過打工賺錢享受冒險的運動迷加入公司。 這些人是狂熱愛好者，他們知道Patagonia的產品比其他公司的產品更優異。與其像來逛賣場的顧客推銷產品，不如真誠地講述自己的體驗。這就是Patagonia在戶外用品市場能成為獨一無二企業的原因。為了理解本書英文書名為何取名《Why does Patagonia sell beer》（為什麼Patagonia要賣啤酒），我們得更進一步了解Patagonia。 1957年，喬伊納德開始設計和製造攀岩裝備。最初製作的產品是攀岩時嵌入岩壁中的岩釘（piton）。但是他意識到岩釘會傷害他深愛的岩壁，於是製造出不損傷岩石的岩械（chock）來取代岩釘。 想要攀岩，衣服也很重要。當時沒有登山服的概念，他卻有不同想法。他認為「登山服也是登山裝備的一種」。1970年冬季前往蘇格蘭攀岩時穿的橄欖球衣就是他的創意起源。「衣服質感扎實到可以承受橄欖球等激烈運動的程度，又有衣領，穿著登山可以防止產生傷口。用這種風格來做衣服不就好了？」這就是1973年Patagonia誕生的背景。 因喜歡攀岩和冒險而開始創業的喬伊納德在環境保護上有著不妥協的堅定經營哲學，所有棉織服裝都是用100%有機農法栽培的棉花製作的。堅持使用100%有機棉則有個契機。1988年，波士頓直營店的店員抱怨身體不舒服，調查結果顯示，是因為堆放在地下室的T恤有問題，釋放出知名有毒物質甲醛。 在該事件發生之前，喬伊納德一直堅信棉織品的原料棉花既有利於環境，又有利於人類。但是到了種植的農家一看，卻發現意想不到的事情。生產棉花的農民戴著防毒口罩，將有毒的農藥，甚至除草劑噴灑在棉花上。當時全世界有25%的農藥使用量都用於種植棉花的農場。他對此驚訝不已，決定此後只用100%有機栽種的原料製作衣服。當然，生產成本勢必提高，因此產品價格會上漲，銷售額也會減少。但是隨著認同Patagonia經營哲學的熱情消費者大量增加，出現了收益增加的奇異現象。 2011年更進一步打出「不要購買這件外套（Patagonia的產品）」的廣告。打廣告是為了鼓吹顧客購買自家產品，他們反而叫顧客不要買，這又是什麼奇怪的策略呢？即使是環保產品，在生產和消費過程中也會對環境造成負面影響。Patagonia為了鼓勵大家盡量修改現有產品，而不是購買新產品，所以推出上述廣告。乍看之下雖然是吸引消費者目光的策略，但如果與Patagonia數十年來一直追求的經營哲學連結，就是其他品牌無法企及的，有著Patagonia獨特真誠的故事。 最好的品牌策略始於經營哲學 2012年，Patagonia做出進入食品市場的罕見抉擇。為什麼突然要做食品生意呢？外套和服裝每隔幾年買一次，但食品每天或至少每週會買一次。喬伊納德認為保護環境真正需要做的，是食品生意。 Patagonia最先推出的產品是燻鮭魚。以不傷害魚身的方法捕獲鮭魚，燻製成產品上市。2013年成立食品子公司Patagonia Provisions，擴大產品範圍，產製100%有機農能量棒、湯品等。 2016年推出拯救地球的啤酒「Long Root ALE」。喝啤酒拯救地球？意思是如果賣出一罐啤酒，就會向環保團體捐多少錢嗎？在仔細看過內容後，不禁讚嘆Patagonia堅定保護環境的經營理念。 小麥是一年生作物。換句話說，為了種植小麥，每年都要耕地。土壤是吸收二氧化碳的巨大儲藏庫，地球土壤中儲存的碳含量是空氣的三倍。但是，隨著為了栽培小麥而使用拖拉機等機械的大規模企業型農業擴張，本應留在土裡的大量碳開始排放到地面上。這是與氣候危機引發的碳中和潮流背道而馳的農法。「從依賴石化燃料的農業轉變為將碳送回土壤的有機農業」，這就是Patagonia Provisions的經營方針，又稱為環境再生型有機農業。Patagonia Provisions與普通有機農業不同的是，他們不耕種田地。這是怎麼回事？因為他們使用的啤酒原料不是我們熟知的小麥，而是使用多年生的小麥品種「Kernza」。 有趣的是，Kernza在沒有噴灑殺蟲劑的情況下也能茁壯成長，透過根部吸收養分和水分的能力非常出色，因此生長所需的水或肥料使用量較少。由於根長超過三公尺、向地底延伸的特性，可以在地下儲存不少二氧化碳，因此公認是能應對氣候變化的作物。 但是當Patagonia想使用Kernza製作啤酒時，種植Kernza的農戶並不多。普通的小麥受氣候影響不大，在任何地方都長得很好。但是Kernza只在陰涼、寒冷地區茁壯成長，無法在溫暖或多雨地區成長。加上穀粒的大小只有普通小麥的五分之一，現有的製粉設備無法將小顆粒的Kernza碾碎成粉末。因為上述諸多原因，農民並不想種植Kernza。但是Patagonia展現誠意，為了推出以Kernza為原料的啤酒，不僅擴充相關基礎設備，並與種植的農戶簽訂契作合約。 但立意再好，不好喝也賣不出去。Patagonia為了啤酒的味道，與HUB（Hopworks Urban Brewery）攜手合作。該公司創立於2007年，在美國西岸的啤酒製造公司中，以最先獲得B Corporation認證，也就是永續經營企業認證而聞名。HUB和Patagonia Provisions氣味相投，都使用可再生能源保護環境，同時持續製造世界級品質的啤酒。 世界第一瓶環境再生型啤酒就此誕生。啤酒品牌命名為「Long Root」（「長根」之意）也是基於同樣的理由。這個名字體現啤酒原料Kernza的根長超過三公尺。這項企畫希望先吸引顧客「為什麼啤酒品牌的名字是『長根』？」的好奇，再告知其中原委，讓消費者對此產生共鳴並欣然參與環境保護。真是有趣的想法。 事實上，Patagonia並不是為了賣酒才開拓這項業務的。比起小麥，他們更關注於Kernza對環境保護的重要性。但如果品牌名字就叫Kernza啤酒，光是要理解是什麼意思，就需要花費很多時間，忙碌的消費者連看都不會看一眼，因為陌生的單字很難引起好奇心。所以才打造出「Long Root ALE」（長根啤酒）這一稀奇古怪的品牌名。仔細想想真是個好名字。 Patagonia是非上市公司，拒絕公開募股。這點也和長根啤酒一樣獨具長遠眼光。以下是喬伊納德的說法： 股票上市的企業每年要比去年同期增長15%左右，因此很多企業刺激不必要的需求以謀求成長。人們認為成長是好的，但是健康地成長和只是體型臃腫的成長間存在極大差異。上市公司的重點是成長，超越合理範圍，只追求成長。但是從企業的立場來看，成長得越快，死亡得就越快，因為無法專注於長期計畫。因為健康和臃腫的差異，缺乏長期計畫等原因，所以才決定不上市。也就是說，比起盲目成長，即使有些緩慢，Patagonia也要追求扎實的成長。 後面會介紹ESG和MZ世代登場帶來的變化中，Patagonia具備了最與之相符的品牌原則。 大家一起乘風破浪吧 本書是為在ESG和MZ世代出現的新變化中，想打造永續品牌的人所寫的指南。筆者穿梭於商業理論和實戰現場，目睹品牌興衰，努力將永續品牌、長期受喜愛的品牌經營原則融入本書中。 Part 1，我們談到大家都在講，卻沒有人確切明白的ESG核心內容，以及其對商業環境的影響，並觀察成為新消費主體的MZ世代的特性。 通常我們會將MZ世代綁在一起講，但仔細觀察，會發現其中也有差異。M世代是嬰兒潮世代的子女，原本稱為Y世代（1980、90年代出生），在2000年成長到20歲時稱為M世代，也就是千禧世代。他們是最智慧型的消費者，也是擅長數位行銷的消費者。看待產品時，比起考慮價格，更會去觀察品牌形象、社會意義等多種要素。Z世代（1990年代中期到2010年代初出生）的父母是X世代（1960年代中期到1970年代末出生）。對於嬰兒潮世代來說，「好好活下去」是最高價值，但X世代卻並非如此，他們從學生時期就知曉政治是什麼、名分為什麼重要。他們的後代，也就是Z世代，不喜歡視為與M世代同等級。西方認為2003年出生的瑞典環境運動家葛蕾塔．童貝里（Greta Thunberg）就是Z世代的代表人物。對他們來說，談論多樣性、環境、動物福利再自然不過。 隨著ESG和MZ世代的崛起，近來談論品牌策略時，首先會觀察企業的經營哲學：為什麼這個品牌必須存在的「存在理由」（raison d’être），以及追求什麼「目的」（purpose）。如果不能實現這些目標，品牌將很難找到立足之地。 另外，不需要將品牌策略和經營哲學分開來思考。賈伯斯是經營者，他的公司是蘋果，生產的產品是iPhone。賈伯斯的想法稱為經營哲學，蘋果的品牌策略稱為企業品牌策略（或哲學），iPhone的品牌策略稱為產品策略。比起產品策略，企業的品牌策略具有更長期維持的特性。只要CEO繼續擔任這一職務，經營哲學就會持續下去，卓越的CEO精神則由繼任的CEO努力傳承下去。 書中將介紹ACES模型，這是ESG時代長期受歡迎的品牌應該具備的原則。ACES分別意味著適應性（Adaptability）、一致性（Consistency）、效率性（Efficiency）、實質性（Substantiality）（更詳細的內容請參照內文Part 1第3章）。 用ACES模型分析Patagonia案例的結果如下。企業考慮內外部環境的變化，制定相應的經營策略。當今時代的話題當然是ESG，所有企業在制定策略時都會考慮ESG。在環境保護方面，Patagonia不亞於任何企業，有著高適應性。 在制定品牌策略時，注重一致性是根本。難怪P&G公司的品牌策略是三個C，這三個C是「Consistency、Consistency、Consistency」，重複了三次一致性。從創業開始就強調環境保護的Patagonia也有著合格的一致性。 說到效率性，首先想到的是投資與回收、投入與產出。但是Patagonia會跨足食品產業，是因為僅憑偶爾購買一次服裝產品很難改變世界。他們試圖將ESG與消費者每天接觸的食品相結合，更有效地傳達他們的品牌哲學。今後效率性的真正意義將產生這樣的變化。 實質性是指讓消費者說出「沒錯， 正是因為這樣的原因，所以一定要買這項產品」的行為。要想引起這種決心，顧客必須在多種與消費者接觸的事物上體驗到特定經驗。Patagonia透過「不要買這件外套」的廣告和「Long Root」品牌激發了消費者的購買欲望。 如何打造受歡迎的人氣品牌？國際企業中受喜愛的公司正在展開什麼樣的品牌策略？以這種好奇心為基礎，我們翻遍了全世界的企業，發現許多有趣的案例。並過濾掉其中重複的案例，只挑選匯整出有意義的例子。在各章節最後出現的失敗案例也具有一定的意義。如果是亟需制定策略的讀者，可以從第2章開始閱讀。即便如此，也建議盡量抽出時間從頭開始閱讀，因為很難找到把ESG整理得如此清楚明瞭的書了。 ESG浪潮正在襲來，浪高如樓。為了突破這股波濤，好好衝浪，必須成為永續的品牌、長期受到喜愛的品牌。希望本書能幫助各位重新定位公司的品牌策略。 2 現在正是乘上新浪頭之時 巨大資本強調ESG的現實原因 像貝萊德這樣的全球投資者強調ESG的理由，大致可以從三個角度加以說明。 從國際資產所有權角度投資 國際資產所有權（Universal Ownership）是指大型機構投資者持有的一個國家所有行業的股票所有權。這些國際資產所有者為了長期獲得高收益，不僅對個別企業，對整體的經濟成長模式也感興趣。為了幫助理解，讓我們來聽聽加拿大聖瑪麗大學教授安德魯．威廉斯（Andrew Williams）的說明： 假設國際資產所有者的投資組合中有家企業獲得巨額收益，但在過程中造成環境污染。當然，由於獲利改善，該公司的股價上漲。但是為了解決環境污染，需要多徵收稅金，因此基金投資組合中的其他企業也會承擔額外的稅金負擔。這對各企業來說都是業績惡化的因素，結果整個投資組合的收益會減少。這就是為什麼國際資產所有者不得不注重整個經濟或整個社會的健康發展。 像貝萊德這樣的大型投資者將鉅額資金分散投資到全球股市。分散投資的目標從極端上來看，是指擁有所有上市公司的股票。當然，不是某幾家企業的成果或特定國家的經濟變化，而是全世界經濟的蕭條與否都變得非常重要。 前面曾提到，近來氣候問題正逐漸成為影響世界經濟的重大因素。舉例來說，2020年7月在加州地區發生的森林大火成為美國史上最嚴重的森林火災。起火原因是異常的高溫以及持續不斷的雷擊。事實上，對於加州居民來說，森林大火就像每年的例行活動一樣。但是2020年的火災規模與以往不同。持續三個月以上的火災使整個美西地區陷入恐慌，造成巨大經濟損失。 野火並不是氣候變遷造成的唯一損害。乾旱、洪水、熱浪等極端氣候現象，也破壞基礎設施，損害農作物。為了彌補，國家和私營保險公司不得不支付天文數字般的費用。氣候危機已然超越了特定地區和農業的損失，成為擾亂金融市場、全球供應鏈的問題。貝萊德在2020年4月公布的報告書《Getting Physical》推測了2060至2080年氣候危機對美國各州帶來的經濟風險，並告知危險。 2021年9月，ECB發布〈經濟總體氣候壓力測試〉報告，以歐元區230萬家企業和1600家銀行的數據分析氣候變遷的潛在影響。該報告在內容中描述了三種碳中和轉型的假設情境，測定各個情境對經濟產生的效果。 第一個情境是「有序的氣候轉型」（OT，Orderly Transition），也就是透過快速實施碳中和政策，讓地球的溫度上升與工業化前的時代相比，幅度控制在1.5℃以內。ECB分析表示，在這種情況下，歐元區企業在未來4~5年內將經歷槓桿略提高、收益降低、不履行債務的風險增加等危險，但轉型後將帶來好處。第二種情境是到2030年才能實現碳中和措施，之後推出碳中和政策，將地球溫度上升控制在2℃內的「無序的氣候轉型」（DT，Disorderly Transition）。在這種模式下，到2050年企業的收益將下降20%，不履行債務的可能性將增加2%。最後，在放任氣候變遷的「溫室世界」（hot house）情境下，收益性將下降40%，不履行債務的可能性將增加6%。另外據預測，因熱浪、森林火災等自然災害產生的費用將「極高」。 ECB預測，從整個產業來看，如果不立即採取預防氣候災難的措施，最壞的情況是歐洲國內生產毛額（GDP）將減少10%。相反地，據分析，轉型為碳中和經濟（Zero-carbon economy）的費用不超過GDP的2%。也就是說，越快轉型為碳中和經濟，氣候變遷帶來的風險和成本就越少。ECB的報告表示：「（向碳中和經濟）轉型的過程中產生的短期費用，與中長期不受限制的氣候變遷產生的費用相比微不足道」。 扮演好受託人，對穩定收益負責 SRI即社會責任投資（Socially Responsible Investment）。迄今為止，投資強調的是企業的成長潛力和財務方面。相反地，SRI則是從社會、道德方面考慮企業是否履行社會責任（Corporate Social Responsibility，CSR），再來選擇投資對象的策略。可以說是反映了ESG價值的一種投資形式。但是這種投資策略是不是與受託人的職責，即「為了委託人的利益盡最大努力」的條款相衝突呢？ 並非如此。舉個例子吧，這裡有兩個投資機會。投資100萬韓元時，第一個機會可以賺2倍的200萬韓元或損失100萬韓元，成功和失敗的機率分別為50%。按照機率計算，期望值為200萬韓元。第二個機會是保證絕對可以賺100萬韓元，機率是100%，期望值是100萬韓元。你會選哪一邊呢？即使考慮到風險，如果投資的金額是100萬韓元左右，值得選擇第一個機會。 但是如果金額增加，情況就不同了。失去100兆韓元的機率有50%、期待值為200兆韓元標的，與保證賺100兆韓元、機率為100%的標的，你會選擇哪一個呢？當然是後者。同樣的機率、同樣的期待值，但金額單位不同（100萬韓元和100兆韓元）。但是為什麼人們會根據金額做出不同的選擇呢？對此，行為經濟學家分析說，投資金額少時用「獲得」（gain）的視角看待投資，投資金額大時用「失去」（loss）的角度看待投資。因此如果時間延長或金額變大，比起平均收益，人們會更喜歡穩定。也就是說，比起平均值，標準差、變異數更加重要。 貝萊德和韓國的國民年金等以長期收益為目標的投資公司認為，賺很多錢固然重要，但更重要的是安全地長期賺錢。比起高風險高收益，更傾向於持續實現目標收益。具代表性的退休基金ABP（荷蘭公教人員年金基金）這樣表示：「2015年新公務員的平均壽命是男性81歲，女性83歲。到了2075年還有不少人活著，一部分人到2100年也還活著。對他們來說，重要的是『2075年也能用年金生活嗎？』現在的收益率並不重要。我們應該展望遙遠的未來，為永續地球、永續社會進行投資。」 芬克也是同樣的想法。他表示：「我們管理的資金大部分是教師、消防員、醫生、企業家等眾多個人和年金受惠者的退休金」，「作為連結顧客和投資企業的橋樑，我們有責任扮演好優良管家。在這裡，優良管家的作用並不是一獲千金，而是能夠長時間地持續獲利。 社群媒體的傳播與社會及環境風險的增加 即使不提貝萊德或國民年金等大型投資機構，投資可以長久發展的公司，簡單來說就是不會倒閉的公司，是投資的基本。那麼相反地，失敗可能性高的公司是什麼樣的公司呢？ 過去，企業危機的主要原因是銷售的產品或服務的品質和性能、市場占有率、銷售額等績效風險（performance risk）。但是最近，社會風險（social risk）、環境風險（environmental risk）也公認是嚴重影響企業生存的危險因素，重要性不亞於績效風險。 社會風險是指企業不履行社會責任，使企業陷入危機的風險。例如勞動剝削、侵害人權、合作廠商濫用職權、腐敗、非法行為及便宜行事的經營、欺騙消費者等，都屬於這一範疇。環境風險是指因污染物質排放或其他可能對環境造成不良影響的舉措，企業聲譽受到打擊的風險。 隨著社群媒體的傳播擴散，企業的社會和環境風險「資訊對稱化」，隨著時間推移，其重要性越來越大。過去，企業比消費者和一般人擁有更多的產品或營運活動的相關資訊。因此對於企業表示「我們的產品有如此出色的功效」或「我們做了這麼多好事」的資訊，普通大眾很難驗證其真偽。換句話說，很容易就能矇蔽消費者的眼睛。但是隨著眾多資訊和各式專家的意見透過社群媒體廣泛、迅速地傳播，現在很難說企業比消費者擁有更多資訊了。 2010年初，行銷學者菲利普．科特勒（Philip Kotler）開始強調向消費者轉移權力。如果不能滿足意識進化的消費者的需求，企業將無法繼續成長。讓失望的顧客回來比吸引新顧客更困難。企業的社會風險、環境風險日益浮現的現狀與社群媒體的傳播環環相扣，向企業提出了經營道德和真誠行銷的重要課題。我們應該要記住，之所以要做出這樣的努力，並不是為了比競爭者突出，而是為了生存。 MZ世代期盼ESG 這股ESG趨勢是隨著MZ世代的出現而崛起。1980年代初到2000年代初出生的人稱為「MZ世代」。根據韓國統計廳2019年的人口普查，1980年至2004年出生的人口約為1800萬人，占韓國總人口的35%。還有許多如越南、印尼亞等青年人口較多的國家，從全世界來看超過人口的60%，可說是MZ世代的全盛時期。他們是活躍的消費者和組織成員。在不了解這些人屬性的情況下做生意，無異於在沒有指揮官的情況下走上戰場。 2021年3月，美國調查機構蓋洛普發表了名為《MZ世代對組織的4點期望》資料。在美國，MZ世代占正式員工的46%，因此對他們的研究具有重要意義。讓我們來具體瞭解一下美國的MZ世代想要些什麼吧。 第一，希望組織能關心員工的福利 乍看之下會像是Google那樣在辦公室設置按摩中心或提高公司餐廳餐飲品質。但是這種短視的眼光無法找到答案。MZ世代重視工作與生活的平衡。如果有年幼的子女，會希望和子女度過更多時間。他們認為育兒不是一個人的事情，而是父母一起負責的。因此在公司長時間工作並快速晉升的思考方式並不適用於MZ世代。 第二，MZ世代希望自己所屬的組織有道德倫理 過去在自己所屬的組織出現問題時，比起查明並揭露問題，包庇和擁護組織的意識更強。這就是對組織的忠誠，如果做出違背這一原則的行為，就會視為背叛者。但是MZ世代在自己公司出現問題時，會提出更強烈的批評。「公司做的事永遠是對的」是過時的說法。比起身為公司員工，他們身為社會一員的想法更加強烈。「道德倫理」一詞是與ESG的「G」密切相關的概念。 第三，MZ世代期望建立向員工公開透明資訊的開放組織 當出現新問題，MZ世代要求客觀證據。看似是不信任組織，每件事都追根究柢，但事實並非如此。因為他們即使信任對方，也會用客觀數據加以驗證。「這是慣例，反正就照著做吧」、「前輩們不吭一聲就做到了」等話只會引起他們的反彈。透明度也是「G」的核心項目，這是眾所周知的事實。 第四，MZ世代想要能夠認同並包容多樣性的組織 對MZ世代來說，認同和包容多樣性不是「做到更佳」，而是「必須具備」。如果不具備這些條件，不僅在ESG評價中會得到較差的分數，還會導致優秀人才離開。這當然會成為組織成長的絆腳石。 蓋洛普在完成四種分析後得到的結論非常有趣：「MZ世代想要ESG」（Another words, younger generations want ESG）。這意味著不是為了得到好的評價，也不是為了從投資中獲得充分資金，而是為了正常經營組織而必須要有ESG。 除此之外，我們再來看看幾個MZ世代的特性。MZ世代希望自家公司製造的產品和服務為社會做出貢獻。對將環境污染減到最低的產品生產流程、照顧身障人士的產品設計等感到非常自豪，這也與ESG有關。考慮環境的產品、生產工藝的改善是「E」本身，照顧身障人士則體現「S」的公正性。 我們也來看看MZ世代作為消費者的特點吧。「Meaning Out」一詞，是「Meaning」（意義）和「Coming out」（出來）的合成詞，指的是「透過消費展現自己的信念和價值觀的活動」。還有新造詞「buycott」。這不是「杯葛、抵制」（boycott），而是要積極購買的意思，可以說是「用新台幣讓這產品下架」的英文表達方式。不是性價比而是心價比（與價格對比追求心靈滿足的消費行為），這也是MZ世代的用語。綜合來看可以解釋為把重點放在有意義的消費上。那麼，哪些是有意義的消費呢？購買實踐ESG的企業產品和服務就是有意義的消費。 作為組織成員和消費者，MZ世代都想要ESG。迴避這個議題的企業無法生存的時代正在到來，但是也不能盲目地投入ESG。MZ世代對表裡不一者非常嚴厲。一旦無法保證真實、「只是做樣子給你看」的應對遭到揭穿，企業將面臨更大的困境。 但是MZ世代只作為組織成員、消費者存在嗎？並非如此。有些地方值得我們關注，那就是是作為投資者的他們。這是之前介紹勞倫斯．芬克的2019年年度公開信時，筆者故意先賣個關子沒有提及的部分： 隨著目前約占勞動人口35%的千禧世代對自己工作的公司、購買產品的公司以及投資的企業發言權增加，這種趨勢將進一步加速。 隨著人口增加，我們確實應該更加關注。但是掌控數兆美元資金的貝萊德為何要關注不是有錢人的年輕世代呢？答案就在下面： 我們正在見證財富從嬰兒潮世代轉移到千禧世代的過程。預計其規模將達到24兆美元，這是有史以來規模最大的一次。隨著這些財富轉移和投資偏好的變化，ESG因素在企業評估中越來越重要。 貝萊德強調ESG一來是為了克服氣候危機，減少投資變動性，二來也是為了贏得今後將成為主力投資者的千禧年世代的青睞。 2017年，美國信託（US Trust）發表的報告也與貝萊德的主張如出一轍： 千禧世代的有錢人與傳統有錢人不同，他們對社會責任投資非常關注。過去，社會責任投資在年金基金等機構投資者的主導下成長，但最近個人投資者的比重正在迅速擴大。這說明了平時對環境問題或社會議題高度關心的千禧世代就是核心。他們為什麼偏愛社會責任投資呢？因為這是正確的事。換句話說，因為他們相信「企業應該對自己的行為負責，對社會產生正面影響，會帶來更好的業績成果」。 從資產管理服務的主要客戶，也就是富裕階級實際進行社會責任投資的比例來看，嬰兒潮世代只占10%，而千禧世代則達到28%。關注社會責任投資的嬰兒潮世代占29%，而千禧世代占52%。 INSIGHT 16 從頭到腳都真誠：歐舒丹 最佳品牌策略──真誠 #社會貢獻的教科書 #乳木果油 以護手霜聞名的歐舒丹（L'OCCITANE EN PROVENCE），是1976年奧利維耶．博桑（Olivier Baussan）創立的公司，最初是家位於馬賽的小肥皂廠。法國南部地區稱為Occitane，加上定冠詞就成了L'OCCITANE。也許因為出身地，歐舒丹的名稱後總是帶有地區名「普羅旺斯」（EN PROVENCE）。 說到L'OCCITANE，外國人也很難理解其意思。反而後面附加的普羅旺斯（EN PROVENCE）則發揮作用。法國普羅旺斯地區以耀眼的陽光、豐饒的土地和寧靜的氣氛而聞名。所以有許多畫家都愛上普羅旺斯。如亞爾（Arles）的梵谷、普羅旺斯地區艾克斯（Aix en Provence）的塞尚就是代表例子。創辦人博桑也熱愛普羅旺斯，打造歐舒丹品牌也是因為「想和全世界人一起分享普羅旺斯地區耀眼的陽光和寶貴的土地，以及這裡生產的產品」。 1980年，博桑遊覽非洲布吉納法索。布吉納法索鄰近奈及利亞，面積相當於義大利大小，人口約1800萬，是非洲最貧窮的國家之一。有著非洲國家炎熱、風沙大、皮膚容易乾燥的特性。這裡的婦女為自己和孩子塗上乳木果油的樣子吸引了他的注意。乳木果油產自乳油木。因為長得像奶油，所以稱為乳木果油。這是原住民為了保護皮膚免受風沙侵害的獨有祕方，博桑以此原料為基礎製作護手霜。歐舒丹因為這項產品開始聞名全世界。在免稅店可以買到的歐舒丹護手霜，就是起源於這裡的產品。 產品優秀和經營出色是兩回事。從沒經營過公司的博桑，隨著事業擴展遇到困難。結果經營權被一家投資公司奪走。雖然產品本身的故事很獨特，但他沒有能力將其與業務績效連結起來。 陷入危機的歐舒丹在雷諾．蓋格（Reinold Geiger）接任CEO後再次飛躍。蓋格在年輕時做生意賺了大錢，享有可以吃喝不盡的財富。但財富有時會成為人生的毒藥，蓋格也因長時間無精打采過日子，對生活的熱情逐漸冷卻。後來透過朋友介紹，與博桑結識並意氣相投，博桑於是將公司交給他。儘管如此，博桑仍持有約5%的股份，採取互補的合作模式。畢生致力於開發自然主義化妝品的創始人博桑負責產品開發，重視徹底分析市場的蓋格指揮經營，形成雙頭馬車體制，兩人夢幻般的搭檔受到眾多稱讚。外界如此評價：「歐舒丹擁有兩個大腦。負責感性的右腦是指導創意的創辦人博桑，掌管理性的左腦是蓋格」。此後經營一帆風順，截至2020年，歐舒丹的銷售額達到16.4億歐元。 當然，兩人的意見並非在各方面都一致。有時觀點不同，甚至出現互不相讓的尖銳較勁，雙方還曾因乳木果油護手霜發生激烈衝突。問題在於原料產地不是法國。蓋格強調：「使用普羅旺斯以外地方生產的原料，與歐舒丹的形象不符」。博桑則堅持：「以公平的價格購買非洲貧困婦女生產的原料是忠於企業社會責任的行為。」後來兩人一起去了原料產地所在的非洲。在現場經過幾天的討論後，得出結論：「我們的產品標榜自然主義。如果是熱愛我們產品的顧客，就會非常關注社會弱勢群體和公平貿易。因此，繼續購買乳木果油有助於提升企業形象和增加銷售額。」 2006年，該公司成立歐舒丹基金會。基金會的主要活動之一是女性的經濟解放。基金會為了幫助布吉納法索的女性，專注進行三項業務。一是降低文盲率，使其掌握基本技能和知識。布吉納法索有五分之四的女性是文盲，為了解決這個問題，設立並營運掃盲／識讀中心。第二，透過創造收益活動的教育，幫助女性在財政上自立。為此每年都會預付80%的原料採購費用。第三是幫助微型企業創業。例如在2003年以負責採收的女性為中心建立有機農網絡。2009年起，賦予這裡的女性生產的乳木果油公平貿易標誌，並幫助當地女性進行專業生產。據統計，從基金會成立的2006年起，至今已有一萬多名女性受到幫助。 基金會的另一個主要活動是支援盲人。化妝品公司和盲人，乍看沒有關聯。歐舒丹對盲人產生興趣的背景是什麼？有一天，歐舒丹在野外召開高階員工會議。法國南部是四季都可以享受溫暖陽光和涼爽微風的地區。這時正好有視力障礙的孩子經過，聞到歐舒丹的香氣，對產品表現出興趣。看到這一幕的博桑希望讓視障者也能享受歐舒丹的產品。根據《刺胳針全球衛生》（Lancet Global Health）刊登的論文，盲人約有3500萬名，相當於世界人口的0.5%。 化妝品公司要用什麼方法幫助盲人呢？在產品上標註點字、為幫助盲人另外準備的善因產品（cause product）。歐舒丹就是這麼做的。從1997年開始，歐舒丹在容器上標記盲文，製作限量版產品，並將銷售額的20%捐贈給海倫．凱勒參與過的視力相關非營利組織。 點字標記並不一定只有視障者適用。眼睛正常的人看到點字，也會立刻想到視障者問題。透過觸摸點字感謝自己擁有視力，藉由思考盲人立場的過程，形成與身障人士相伴的世界基礎。 歐舒丹更加快腳步，在2001年與ORBIS合作。ORBIS是NGO組織，以預防及治療難以享有眼科相關醫療福利的發展中國家眼科疾病為目的，通常稱為「眼科飛機醫院」（Flying Eye Hospital）。ORBIS的飛機上不僅有手術室，還有恢復室、治療室等醫療行為所需的一切設施，在全世界的貧窮國家進行醫療服務。 如今企業與社區的關係非常重要。本特利大學教授拉金德拉．西索迪亞（Rajendra Sisodia）在著作《人見人愛的企業》（Firms of Endearment）強調了「SPICE」，這是取社會（Society）、合作夥伴（Partner）、投資者（Investor）、客戶（Customer）、員工（Employee）的字首組合而成。他主張：「就像美味的食物需要好的調味料一樣，為了成為受喜愛的企業，要讓所有利害關係人的福利達到協調。」讓我們回顧一下企業的發展歷程。創業時很少有人用自己的錢來做，大部分會接受投資和融資。為此，必須提出能夠創造利潤的商業計畫，只有這樣才能得到投資者的投資。為了獲得利潤，顧客必須購買產品或服務。1980年代以來，顧客滿意度、關鍵時刻（MOT，Moment of Truth）等詞相繼出現。一如北歐航空CEO揚．卡爾森（Jan Carlzon）的名言「與客戶首次相遇的15秒非常重要」所說的，人們明白了顧客滿意與企業成效，也就是利益密切相關。顧客滿意相關理論成了企業管理的主流。 1990年代末起，GWP（Great Work Place，卓越工作場所）一直談論工作與生活的平衡，對員工滿意的關注越來越高。顧客滿意度的最終關鍵是取決於顧客和公司的接觸點，也就是店面員工的態度，因此出現了員工的滿意度決定企業成效的理論。除此之外，核心邏輯是對合作夥伴和社區也要像對其他利害關係人一樣關心和照顧，這樣才能好好地正常經營。 從這一點來看，歐舒丹是值得學習的標竿。歐舒丹在工廠所在的地區建造博物館，開發工廠及博物館的觀光路線。目前也有很多公司也在做同樣的事。在歐舒丹總部附近有個廢棄的修道院。這裡擁有悠久的歷史。歐舒丹將這裡改造成飯店，建造漂亮的SPA。同時還與熱氣球公司合作，開發出歐舒丹品牌的熱氣球旅遊事業。更與旅行社合作推出客製化的普羅旺斯旅遊。2011年推出網絡雜誌《夢幻普羅旺斯》，與各地人民分享普羅旺斯的文化和情報，滿載普羅旺斯的美食、飯店、SPA、文化、時尚、自然的相關報導。做到這種程度，讓人不禁懷疑這不應該是普羅旺斯文化發展局該做的事嗎？可以感受到歐舒丹想為當地社會做出貢獻的真誠。 歐舒丹的盈收來源是什麼？有趣的是，創始人說是歐舒丹基金會。基金會不是賺錢的地方，那要如何成為盈收源泉呢？隨著基金會活動的強化，歐舒丹的珍視土地和真誠就會傳達給消費者，讓消費者感受到品牌的真誠。也就是說，如果品牌獨特的理念和價值得到強化，就能創造出相應的經濟利潤。歐舒丹為當地社區、原料採購、視障人士提供支援，以此與社會建立關係。一步一步前進的樣子比迅速完成所有事情更值得信賴。ESG項目，也就是執行的活動數量以算術級數增加，但品牌價值以幾何級數上升。因此歐舒丹的ESG活動可以說是效率性的教科書。

作者：申鉉岩(신현암)、全成律(전성률) 譯者：高毓婷 出版社：奇光出版 書系：belle vue 出版日期：2023-09-06 ISBN：9786267221327 城邦書號：A2850079 規格：平裝 / 全彩 / 296頁 / 15cm×21cm